プロフェッショナルの条件――いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))

制作 : Peter F. Drucker  上田 惇生 
  • ダイヤモンド社
4.02
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本棚登録 : 6333
レビュー : 528
  • Amazon.co.jp ・本 (266ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478300596

作品紹介・あらすじ

どうすれば一流の仕事ができるか?自分の能力を見極め、伸ばすための簡単な方法がある。ドラッカーが自らの体験をもとに教える知的生産性向上の秘訣。はじめて読むドラッカー自己実現編。

感想・レビュー・書評

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  • 1,プロフェッショナルの条件

    ■学んだこと
    Part1 
    ▼知識労働者の増加
    現代では、雇用主である組織よりも、個人が長生きする時代である。知識労働者がこれからのビジネスの競争を左右する。
    ▼専門知識は他の専門知識と統合して、初めて生産的な存在となる。
    ①マネジメントをする者とは、知識の適用と知識の働きに責任を持つ者。
    Part2
    ▼生産性をいかに高めるか
    ①知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは「何が目的か」である。
    ②生産性を向上させるために、作業を分解し、分析し、組み立てなおすことが重要。
    ③継続学習が不可欠である。さらに、知識は自らが教えるときに最もよく学ぶ。
    ▼なぜ成果が上がらないのか
    ①知識や想像力はあくまでも基礎的な素質であり、成果を上げるための能力とは切り離して考えなくてはならない。
    ②知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。(⇒全ての者がエグゼクティブ。)つまり、自らの成果を他の人間に供給するということであり、自らが責任を負うものについては、他の誰よりも適切に意思決定しなければならない。
    ③成果を上げることは一つの習慣である。
    ▼貢献を重視する
    ①貢献に焦点を合わせることこそ、成果を上げる鍵。「どのような貢献ができるか」を自問することは、自らの仕事の可能性を追及することである。
    ②自らの生産物を利用する者に対し、理解されるように努力する責任がある。よって、自らの知識の有用性に強い関心を持たなければならない。
    ③知識労働者は自らに課される要求に応じて成長する。
    Part3
    ▼人生を変えた経験
    ①作曲家ヴェルディの言葉「いつも失敗してきました。だから、もう一度挑戦する必要があった。」
    ②一つの事に集中する。⇒テーマを決めて、勉強することによって、その分野を理解することもでき、新しい体系やアプローチを受け入れることができるようになった。
    ③新しい仕事を始めるたびに、「それを達成するために何をしなければならないか」を自問する。
    ④「自分には何ができないか」を知ることこそ、継続学習の要である。
    ⑤何によって人に知られたいかを自問する。その問いに対する答えは、歳をとるにつれ変わっていかなければならない。また、本当に人に知られるに値することは、人を素晴らしい人に変える事である。
    ※成果を上げるために実行できる事
    1.ビジョンを持つ。
    2.神々が見ている=仕事において真摯さを重視する。
    3.日常生活において継続学習を組み込んでいる事。
    4.自らの仕事ぶりを、仕事そのものの中に組み込む。
    5.行動や意思決定がもたらすべきものについての期待を、予め記録し、後日、実際の結果と比較する。改善点や変更する点を理解する。
    6.新しい仕事が要求するものについて徹底的に考えるべき。
    ▼自らの強みを知る
    ①最高のキャリアは、自らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかめる用意をした者だけが手に入れることができる。
    ▼時間を管理する
    ①時間を記録し、管理し、まとめるという3つの段階が、成果を上げるための時間管理の基本。
    ②時間は大きなまとまりでないと意味をなさない。
    ③浪費な時間を見つけるために「今行っている作業をまったくしなかったならば、何が起きるか」を考える。
    ④自らがコントロールし、取り除くことができる時間浪費の原因を排除しなければならない。⇒「仕事に、貢献せず、ただ時間を浪費させるようなことを私はしているか。」
    ⑤成果を上げる人は、緊急かつ重要な仕事と共に、気の進まない仕事についても締め切りを設けたリストを作っている。
    ▼もっとも重要なことに集中せよ
    ①真に生産的な日を手に入れるためには、厳しい自己管理と、ノーと言える不動の決意が必要である。
    ②優先順位決定の法則⇒全てには勇気が必要である。
    1. 過去ではなく未来を選ぶ。
    2. 問題ではなく機会に焦点を当てる。
    3. 自らの方向性を持つ。
    4. 無難で容易なものでなく、変革をもたらすもの。
    ③集中とは、「真に意味あることは何か」「最も重要なことは何か」という観点から、時間と仕事について、自らの意思決定をする勇気である。
    Part4
    ▼意思決定の秘訣
    ①意思決定の成果を上げるための問題を理解する。
    ②決定が満たすべき必要条件(この問題を解決するために最低限必要な事)を明確にしなければならない。
    ③何が正しいかを考える。正しい妥協と間違った妥協を見極める。
    (ex.「半切れのパンでも、ないよりはまし」「半分の赤ん坊は、いないより悪い」)
    ④決定を行動に移す。
    「誰がこの意思決定を知らなければならないか。」「いかなる行動が必要か、また誰が行動するのか」を考える。
    ⑤成果を上げる者は、意図的に意見の不一致を作り出す。これによって、間違っていたり、不完全な意見によって、騙されることを防ぐ。
    ※決定を行う準備が整った時に、「もう一度調べよう」という誘惑に負けてはならない。
    ▼優れたコミュニケーション
    ①聞く者が居なければ、コミュニケーションは成立しない。
    ②知覚することを期待しているものだけ知覚する。受け手が見たり、聞いたりしたいと思っているものを知ることなく、コミュニケーションを行うことはできない。
    ③受け手に対し、常に何かを要求する。
    ④コミュニケーションと情報は別物である。
    ▼仕事としてのリーダーシップ
    要件 1.リーダーシップを仕事とみなすことができる。
    2.リーダーシップを地位や特権ではなく、責任とみなすこと。
    ①リーダーは妥協を受け入れる前に、何が正しく、望ましいか考え抜く。
    ②リーダーシップは知識ではなく、一貫性によって支えられている。
    ▼人の強みを生かす
    ①人に成果をあげさせるためには「自分とうまくやっていけるか。」を考えてはならない。「どのような貢献ができるか。」を問わなければならない。誰もが人のことについては専門家になれる。
    【明日から実践できること】
    ① 一つ一つの業務に対して、どのように貢献できるのかを意識する。仕事は誰かに貢献し、社会全体に貢献することである。その意識を持って、もっと自らのアウトプットに責任を持つ。
    ② 一週間の時間の使い方を分析して、浪費している時間をチェックし、学習などの生産性向上に繋がる時間を増やす。
    ③ 出社した日には必ず、その日の業務を振り返って、自分の弱みと強みを洗い出す。4月から働き始める時点で、ある程度の弱みと強みを認識し、自分の成長の方向性を決める。

  • ”成果→貢献→自己実現の流れが大きなメッセージ。自分に対する配属の責任(=「得るべきところ」を自分で選ぶ)というフレーズも心にひっかかった。なにより、強みを活かすことは個人として大切なだけでなく、組織が成果をあげるためにも必須の条件だという考えが、これからの日本では大切になりそう。

    <読書メモ>
    ・知識労働者の帰属先は、雇用主たる組織ではなく、自らの専門領域にならざるをえなくなる。彼らにとって、コミュニティとは自らの専門領域そのものとなっていく。(p.viii)

    ・これからの数十年にわたって、知識労働者として活躍する人としない人、知識経済において繁栄する組織としない組織の差は歴然となる。まさに本書は、読者の方々が、成果をあげ、貢献し、自己実現していくことを目的としている。(p.x)

    ★社会、コミュニティ、家族は、いずれも安定要因である。それらは、安定を求め、変化を阻止し、あるいは少なくとも減速しようとする。これに対し、組織は不安定要因である。組織は、イノベーションをもたらすべく組織される。イノベーションとは、オーストリア生まれのアメリカの経済学者ジョセフ・シュンペーターが言ったように創造的破壊である。(p.32)
     #組織が不安定要因とは考えたことがなかった。イノベーションを生み出すたものグループが組織なんだ!
     #組織とコミュニティはきちんと分けて考えるべし>自分

    ・組織の使命は1つでなければならない。さもなければ混乱する。それぞれの専門家が、自分の専門能力を中心に動くようになる。自分たちの専門能力を共通の目的に向けなくなる。逆に、自分たちの価値観を組織におしつけようとする。焦点のはっきりした明確な共通の使命だけが、組織を一体化し、成果をあげさせる。明確な使命がなければ、ただちに組織は組織としての価値と信頼を失う。その結果、成果をあげるうえで必要な人材も手に入らなくなる。
     しかし、組織への参加は自由でなければならない。事実、組織がますます知識労働者の組織となっていくにつれ、組織を離れ、他の組織は移ることは用意になっていく。したがって組織は、そのもっとも基本的な資源、すなわち能力ある知識労働者を求めてたがいに激しく競争するようになる。(p.40-41)

    ★知識労働の生産性向上を図る場合にまず問うべきは、「何が目的化、何を実現しようとしているか、なぜそれを行うか」である。手っ取り早く、しかも、おそらくもっとも効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義し直すことである。特に、行う必要のない仕事をやめることである。(p.55)

    ・頭のよい者が、しばしば、あきれるほど成果をあげられない。彼らは、知的な能力がそのまま成果に結びつくわけではないことを知らない。逆にあらゆる組織に、成果をあげる地道な人たちがいる。しばしば創造性と混同される熱気と繁忙の中で、ほかの者が駆け回っている間に、亀のように一歩一歩進み、先に目標に達する。(p.65)

    ・働く者をとりまく組織の現実 4つ(p.72-73)
     第一に、時間はすべて他人にとられる。
     第二に、自ら現実の状況を変えるための行動をとらないかぎり、日常生活に追われ続ける。
     第三に、組織で働いているという現実がある。すなわち、ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができるという現実である。組織は一人ひとりの人間の強みを発揮させるための仕組みである。組織は一人ひとりの人間の知識を、ほかも人間の資源や動機やビジョンとして使う。
     第四に、組織の内なる世界にいるという現実がある。(略)たとえ組織の外を見たとしても、厚くゆがんだレンズを通している。外の世界で何が起こっているかは直接には知りえない。(略)
     しかるに、組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外の世界にある。組織の中に生ずるものは、努力とコストだけである。
     #★第一、第二は痛い法則。そして、第四の法則、これ重要!「すべての成果は外の世界にある」

    ・組織は成長するほど、特に成功するほど、組織に働く者の関心、努力、能力は、組織の中のことで占領され、外の世界における本来の任務と成果が忘れられていく。(p.74)
     #ん?、成功してなくても、組織が大きくなるとそんな傾向があるような…。

    ・われわれは、一つの重要な分野で強みをもつ人が、その強みをもとに仕事を行えるよう、組織をつくることを学ばなければならない。仕事ぶりの向上は、人間の能力の飛躍的な増大ではなく、仕事の方法の改善によって図らなければならない。(p.77)
     #人を中心に考えて、成果があがるよう、組織をデザインする!

    ・私が知っている成果をあげる人たちは、その気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別だった。共通点は、なすべきことをなし遂げる能力をもっていたことだけだった。(p.80)
     #本節の後半に「習慣的な力」「習慣的な能力の集積」という言葉あり。やりきる技術?

    ・成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない。手元の仕事から顔をあげ、目標に目を向けなければならない。「組織の成果に影響を与える貢献は何か」を自らに問わなければならない。すなわち、自らの責任を中心に据えなければならない。(p.83)

    ★自己啓発と人材育成はその成果の大部分が、貢献に焦点を合わせるかどうかにかかっている。「組織の業績に対する自らのもっとも重要な貢献は何か」を自問することは、事実上、「いかなる自己啓発が必要か」「なすべき貢献のためには、いかなる知識や技能を身につけるべきか」「いかなる強みを仕事に適用すべきか」「いかなる基準をもって自らの基準とするか」を考えることである。 
     貢献に焦点を合わせるならば、部下、同僚、上司を問わず、他の人の自己啓発を触発することにもなる。属人的な基準ではなく、仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる。すなわち、卓越性の要求である。強い意欲と、野心的な目標と、大きな影響のある仕事の追求である。(p.93)
     #他の人の自己啓発をも触発!!

    ★成長と自己変革を続けるために(p.108-110)
     いくつか簡単なことを実行すること
     第一:ビジョンをもつ
     第二:神々が見ているという仕事観をもつ(=真摯さ、誇り、完全を求める)
     第三:日常生活の中に継続学習を組み込む(=常に新しいことに取り組む)
     第四:自らの仕事ぶりの評価を、仕事そのものの中に組み込む(#Feedback?)
     第五:行動や意思決定に対する期待を記録し、後日結果と比較する(=自らの強み、他人に任せるべきことを知っている)
     第六:自らの啓発と配属に責任をもつ ★日本の大企業の人事部は変わらなければならない
     #第六が新鮮!そっか。

    ・これからは、誰もが自らをマネジメントしなければならない。自らをもっとも貢献できる場所に置き、成長していかなければならない。やがて、働く期間は50年に及ぶ。その間、生き生きと働くことができなければならない。自らが行うこと、その行い方、行うとき、さらにはそれらをいつ、いかに変えるかを知らなければならない。(p.111)

    ・今さら自らを変えようとしてはならない。うまくいくわけがない。それよりも、自らの得意とする仕事の仕方を向上させていくべきである。不得意な仕方で仕事を行おうとしてはならない。(P.117)

    ・つまるところ、優先すべきは価値観である。(p.118)
     #強み、仕事の仕方と成果が矛盾したときに…。

    ★最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。自らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむよう用意をした者だけが手にできる。なぜならば、自らの得るべきところを知ることによって、普通の人、単に有能なだけの働き者が、卓越した仕事を行うようになるからである。(p.118)
     #「得るべきところ」という考え方!

    ・多少なりとも成果や業績をあげるためには、組織全体の成果や業績に焦点を当てなければならない。したがって、彼自身も、自らの目を、仕事から成果へ、専門分野から外の世界、すなわち成果が存在する唯一の場所たる外の世界へ向けるための時間を必要とする。
     #これだから全体集会が必要。これがゆくゆくFuture Centerになっていく気がする。
     #リーダーは、いまではなく未来のしごとをつくるために。

    ・継続して時間の記録をとり、その結果を毎月見ていかなければならない。最低でも年2回ほど、3,4週間記録をとるべきである。記録を見て、日々の日程を見直し、組み替えていかなければならない。半年も経てば、仕事に流されて、いかに些事に時間を浪費させられていたかを知る。(p.126)
     #★TaskChute、再チャレンジ!

    ★決定においては何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になるからこそ、最初から、誰が正しいか、何が受け入れられやすいかという観点からスタートしてはならない。(p.154)
     #どきっ!
     #ぶつかるのを極度に避けてないか? そのため論点を曖昧にしていないか?

    ・仮説をどう扱うか → 論ずべきものではなく、検証すべきものである
     評価測定のための基準を見出す最善の方法は、すでに述べたように、自ら出かけ、現実からフィードバックを得ることである。(p.160)

    ★明らかに間違った結論に達している人は、自分とは違う現実を見、違う問題に気づいているに違いないと考える必要がある。「もし彼の意見が、知的かつ合理的であると仮定するならば、いったい彼は、どのような現実を見ているのか」と考えるべきである。(p.164)

    ・正しい決定のための原則はない。だが指針とすべき考え方は明確である。個々の具体的な状況において、行動スべきか否かの意思決定が困難なケースはほとんどない。第一に、得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るならば行動しなければならない。第二に、行動するかしないか、いずれかにしなければならない。二股をかけたり、間をとろうとしてはならない。
     #第二がなるほど。「半分の行動こそ、常に誤り」

    ★目標と自己管理によるマネジメントこそ、コミュニケーションの前提である。(略)
     実は、こうして同じ事実を違ったように見ていることをたがいに知ること自体が、価値あるコミュニケーションである。コミュニケーションの受け手たる部下は、目標と自己管理によるマネジメントによって、他の方法ではできない経験をもつ。その経験から上司を理解する。すなわち、意思決定の実体、優先順位の問題、なしたいこととなすべきこととの選択、そして意思決定の責任など、上司の抱える問題を理解することができる。(p.175)
     #MBO(Management by Objectives and Self-Control)の初出はここ?
     #「上司と部下のコミュニケーションのため(見方の違いを把握し、すりあわせるため)の道具」という位置づけなんだな!

    ・情報型組織においては、みなが「いかなる貢献と業績が期待されているか」「何が責任か」「自分が行おうとしていることを、組織内の誰が知り、理解すれば、協力し合えるか」「組織内の誰に、いかなる情報、知識、技術を求めるべきか」「誰が、自分の情報、知識、技術を求めているか」「誰を支援すべきか」「誰に支援を求めるべきか」を問わなければならない。(p.180)

    ★情報型組織のこのような利点は、組織内に相互理解と共通の価値観、なかんずく相互信頼があって、初めて現実のものとなる。(p.181)
     #だから World Cafe的なものに意味がある!

    ・真のリーダーは、人間のエネルギーとビジョンを創造することこそが、自らの役割であることを知っている。(p.187)
     #第二の条件「リーダーシップを責任と見る」のまとめ。

    ・リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。信頼が得られないかぎり、従う者はいない。(略)
     信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではない。常に同意できるということでもない。リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。リーダーが公言する信念とその行動は一致しなければならない。少なくとも矛盾してはならない。
     もう一つ、古くから明らかになっていることとして、リーダーシップは賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。(p.187)

    ・成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければならない。企業、政府機関、その他あらゆる組織において、「上司にどう対処するか」で悩まない者はいない。答えは簡単である。成果をあげる者ならば、みな知っていることである。上司の強みを生かすことである。(p.194)
     (中略)
     読む人に対しては、口で話しても時間の無駄である。彼らは、読んだあとでなければ、聞くことができない。逆に聞く人に分厚い報告書を渡しても紙の無駄である。耳で聞かなければ、何のことか理解できない。(p.196)
     #上司の強み。読む人と聞く人のちがい。

    ★成功するイノベーションの条件(p.202-204)
     第一:集中
     第二:強みを基盤とする
     第三:経済や社会の変革を目指す

    ★社会セクターの非営利組織における無給スタッフとしての経験が、知識人の世界と組織人の世界の双方について、偏りなく見、知り、敬意を払う能力を与える。ポスト資本主義社会では、すべての教育ある人間が二つの文化を理解できなければならない。(p.223)

    ★成長するということは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることである。責任に重点を置くことによって、より大きな自分を見られるようになる。うぬぼれやプライドではない。誇りと自信である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。(p.229)
     #「何によって覚えられたいか」の凝縮したまとめ。

    ・自らの強みは、自らの成果で分かる。(p.233)

    ・eコマースのインパクト(p.246)
     流通チャネルは、客が誰かを変える。客がどのように買うかだけでなく、何を買うかを変える。消費者行動を変え、貯蓄パターンを変え、産業構造を変える。一言でいえば、経済全体を変える。
     #★代理店ビジネスをするということは…、ネット販売するということは…、量販店で扱うということは…。

    ★新産業が頼りにすべき知識労働者を金で懐柔することは、不可能である。もちろん、それらの新産業に働く知識労働者も、実りがあれば分け前を求めるだろう。だが実りには時間を要する。今日のような短期的な株主利益を最優先する経営では、10年ももたない。それらの知識を基盤とする新産業の成否は、どこまで知識労働者を惹きつけ、とどまらせ、やる気を起こさせられるかにかかっている。
     したがって、金銭欲に訴えてやる気を起こさせることが不可能なのであれば、彼らの価値観を満足させ、社会的な地位を与え、社会的な力を与えることによって活躍してもらわなければならない。もちろんそのためには、彼らを部下としてではなく、同僚のエグゼクティブとして、単なる高給の従業員としてではなく、パートナーとして遇さなければならない。(p.252)

    ・私は、ドラッカーに「何かが足りない」と書いた。ドラッカーの読者にせよ、これから読もうとしている人にせよ、世界中に大勢の人が次に何を読むかのヒントになり、かつそれ自体が面白いという。ドラッカー自身の手による何かが必要である。私の考えは、ドラッカーのおもな著作31点を一冊ないしは二冊にまとめられないかというものだった。(p.254:編訳者あとがき)

    ★彼の世界においては、すべての鍵は一人ひとりの人間にある。関心の中心は常に、自由で責任ある社会における一人ひとりの人間の位置づけと役割と尊厳にある。それとともに、社会の機関としてだけでなく、一人ひとりの人間の成果と貢献と自己実現のための道具としての組織の機能にある。(p.255:編訳者あとがき)
     #中心は一人ひとりの人間。組織は道具。


    <きっかけ>
     社内読書会 2012年7月の課題本。
     10年ほど前に読んだはずだが、今回とても新鮮に読めた。”

  • そろそろドラッカーの著書を読んでみようと思い立ち、1冊目として選んだ本。サブタイトルに「はじめて読むドラッカー」とあるが、初めて読む人でも以前からの読者でも面白いものを目指して編集されたという。(編訳者あとがきより)
    実体は、ドラッカーの著作10点および論文1点からの抜粋とのこと。その結果、章によって内容も難易度も実に多様である。ドラッカーの著作のうち、一人ひとりの生き方、働き方に焦点を合わせたものは網羅したとのことだが……ポスト資本主義社会などの方面には明るくないのでさっぱりだった。また、組織のマネジメントやコミュニケーションについても論じており、これも個人に焦点を当てているとは捉えにくく感じたが、組織内で働く人には役に立つだろう。
    1冊目にこの本を読んで正解だったのか間違いだったのか、今はまだ分からないけれど、この THE ESSENTIAL DRUCKERシリーズくらいは読んでおこうと思う。

  • クラシックな自己啓発本。あまり掘り下げられてはいないが、示唆に富む良著。自己啓発系は色々読んできたけど、その原点を見たような感じ。One book one actionということで、行動に移したいと思ったのは、この仕事で得られるものについての期待を書いておき、後日結果と照合するっていうこと。そうすることで一つ一つの仕事にもっと目的意識を持って取り組めるし、もし仮にプロジェクト期間中はその目的を忘れていても、後日照合して「あ、期待と違う」という経験を重ねることで、もっと目的意識持てるようになると思った。

  • この本は、バイブルとして定期的に読み返したい。なぜマネジメントが大切なのかを初歩から教えてくれる。社会人としてのマネジメントの話が多く、時間の使い方、思考、仕事の意義を学ぶことができた。「何によって覚えられたいのか?」を常に問いながら生きていこうと思う。

  • ダイヤモンド社 ガイドブック

  • う〜ん。
    有名な一冊。2000年の本だが、ちょっと難しかったかも。
    きっと、この本で言っている
    ・知識労働者
    ・自己実現のための時間管理と得意分野を伸ばすこと
    ・第二の人生のためのセカンドワークのすすめ
    あたりは、これまでの別の書籍で平易に説明されているかと思う。
    原点をあたるという意味では、よかったと思われる。

  • 若いころ読んでもよくわからなかったが、中年になると経験からよくわかる。
    自分の得意なことに集中、人によって対応を変える、時間が一番大事なリソース、などなど、経営というよりも仕事をするうえでのベースとなる。
    若いころ読んでもわからなかったが、その違和感を一度持ってもらって、しばらくしてから読んでほしい。

  • そこまで感銘は大きくなかった

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