チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))

  • ダイヤモンド社 (2000年9月1日発売)
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  • Amazon.co.jp ・本 (294ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478300619

作品紹介

今日のような乱気流の時代にあっては、変化は常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、この変化の先頭に立たないかぎり、企業、大学、病院のいずれにせよ、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変革の担い手、チェンジ・リーダーとなる者だけである。したがって、このチェンジ・リーダーとなることが、あらゆる組織にとって、21世紀の中心的な課題となる。チェンジ・リーダーとは、変化を機会としてとらえる者のことである。変化を求め、機会とすべき変化を識別し、それらの変化を意味あるものとする者である。

チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))の感想・レビュー・書評

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  • ドラッカーは、企業経営者や僕らコンサルタントが紐解いて、ビジネスの現場で実践し落とし込んで行くのが良いと僕は考えていますが、あえてフリーランスの人がドラッカーを読むのだとしたらこの1冊をおススメ。
    フリーランスは1人であっても、自分のビジネスのリーダーです。そのリーダーとして、自分のビジネスをどのようにとらえ、進めて行くかといった視点を得るのに役立つ一冊です。

  • ・マネジメントとは人間学である:マネジメントとは人間の本質にかかわることすべてであり、人の集まりを組織にすること(と理解)、そしてその役割は、「組織の使命を果たす」「働く人を生かす」「社会的責任を果たす」の3つ
    ・マネジメントと起業家精神は裏表:イノベーションの欠如は既存組織の凋落をもたらし、マネジメントの欠如は新事業失敗の最大要因

    ・企業の目的は「顧客の創造」:顕在、潜在の如何によらず、自らの顧客が満足するということが重要。つまり、利益と社会貢献は矛盾しない。世の中、世の中の誰かが喜ぶことを提供できているということは、すなわち必要とされているということ。必要とした人は何かしらの対価を支払うだろう。その対価と提供するものの経済的なバランスが折り合うようにすればいい。

    ・顧客から出発せよ:マーケティングとイノベーションの2つが大切。というかこれがすべて。

  • マネジメントは管理ではない。
    マネジメントを管理だと考え、どうにも自分になじまないと感じているマネージャや、管理者としてのマネージャに日々不満を抱いている方は、ぜひ読むべき一冊。実際、マネジメントが管理するだけの非生産的な機能しかもたないものなら、その重要性がこれほど説かれることはない。それは生産の機能をもった組織では、まさにその生産性を向上させるために有効なひとつの機能こそがマネジメントである、ということがこの本を読めば納得できる。
    さまざまなドラッカーの著作から、ドラッカー自身がそのエッセンスを抽出して、一冊にまとめあげただけあって、手っ取り早く、そのマネジメントに対する考えを知りたい方には、お薦めします。

  • チェンジリーダーの条件

    ドラッカーの入門書は読んだことがあったが、実際に読んでみるのは初めてであった。
    自分自身、今年の前半は自分の所属する部活の運営面に携わることが多く、以前入門書を読んだ時よりもヴィヴィッドにイメージすることが出来た。ドラッカーがいうには、組織はそれが生み出したもの、それが外部に与えた影響によってはじめて認知できる。影響を受けることや影響を与えることなど、徹底的に外部を意識した姿勢は共感できる。バレーボールなど、球技のパスの良し悪しの評価は徹底的に受け手が決めるものであるという自分のポリシーに通ずるものがある。以下、書評ではなく、(自分のために書いた)要約である。2600文字とレポートがかけそうなくらい書いてしまった。。。。

    マネジメントが果たすべき三つの役割は使命を果たす、働く人を活かす、社会的責任を果たすである。働く人を活かすためには、仕事を人に合わせなければならない。仕事の棚卸は大変でこそあるがそれだけではいけない。棚卸し、分けた仕事を働く人に再適合させなければならない。これが出来なければ意味がない。
    そして、マネジメントが事業を成功させるためには、事業を定義する必要がある。そして、「事業とはなにか」を問うとき、それは「顧客は誰か」という問いと同義である。なぜなら、企業の目的は顧客の創造であるからである。顧客の創造にはマーケティングとイノベーションが必要であり、顧客を知ることがマーケティングであり、顧客に新たな価値を提示することがイノベーションである。マーケティングとイノベーションによる顧客の創造が事業の使命である。
    マネジメントは目標を具体化しなければならない。目標とは事業の基本戦略であり、行動のための動機づけ、基準であり、基準は資源の集中に必要である。
    事業を定義するためには、3つの前提を考えなければならない。第一は外部環境としての市場(組織が何によって対価を得るか)である。そして、第二に自らの目的と使命(組織が何を意味ある成果とみなすか)、第三に自らの強みと弱み(リーダーシップを発揮するためにはいかなる分野で抜きんでなければならないか)である。
    定義は4つの条件を満たさなければならない。第一に、環境、使命、強みについての前提が現実に適合しなければならない。第二に事業の定義に関する三つの前提は互いに整合性を持たなければならない。第三に事業の定義は組織に周知徹底しなければならない。定義は規律であり、行動指針であり、慣習となる。第四に事業の定義は絶えず検証していかなければならない。自己変革の能力を定義には組み込まなければならない。
    定義は必ず陳腐化するため、組織的・構造的に検証しなおさなければならない。陳腐化を防ぐためには、常に外部を見なければならない。変化の兆候はまず外部に現れる。定義を感が押さなければならないときは、目標が達成されたとき、予期せぬ成功があったとき、予期せぬ失敗があったときである。大事なことは常に問題意識を持ち続けることである。
    自分の属する組織(体育会の部活)に良くあてはまるものは成功しているNPOの分析であった。これは金言の集まりである。
    給料のでないNPOをマネジメントするのに必要なことは、使命をもつことである。使命をもつためには、外部に目を向ける。一流のNPOは組織が成功しているかを確認するために外の世界に目を向ける。いかなる変化を外に起こすことを成果とするかを明らかにし、そこに焦点を合わせなければならない。使命の定義が外を向いていることは、使命が陳腐化せず革新的なアイデアを生むことと関連している。成功している多くのNPOは理事会がうまく機能している。理事会は、事前に設定された基準に照らし合わせ、自らの仕事ぶりを評価してくれる機関である。理事会は多くの場合、パトロンであり、部活でいえば、OBOG会がそれにあたると考える。理事会はCEOと構造的に対立する。なぜなら、すでに言ったように資金力において実権を握っていること、そして理事会自体がそのNPOに長年勤め、仕事に詳しいことである。(OBOG会と全く一緒)必要な認識は、CEO(主将・主務)と理事会(OBOG会)は共通の目的を持ち、異なる役割を持つ仲間であるということだ。そして、CEOと理事会それぞれの役割を明らかにすることはCEOの責任である。理事会を有効なものにするためには、その仕事をCEOの側から組織化することである。(これがなかなか難しそう)次は、内部のマネジメントである。NPOの人々は、無給であるために満足を求める。組織が彼らを引き付け、とどまらせるには彼らの能力や知識を活用しなければならない。意義ある成果を与える機会を提供しなければならない。そのためには、古参スタッフ(先輩)が彼ら新人と面接し、強みや適切な仕事を分析し、責任を与えなければならない。そして、新人には目標を達成するために一緒に働く助言者や監督者をつけるべきである。(チーム制・責任者―実務者制)彼らが求めているものは第一に活動の源泉となる明確な使命であり、第二に訓練であり、第三に責任である。特に、自らが目標を検討し、設定する責任を与えられることである。マネジメントはこの三つを与えなければならない。やりがいある職場環境を作るためには、使命を明らかにし、人材を的確に配置し、継続して学習をほどこし、目標によるマネジメントを行い、要求水準を高くし、責任をそれに見合うものにし、自らの仕事ぶりと成果に責任を持たせることである。
    もう一つ、重要であるように考えたところは、目標と自己管理によるマネジメントである。成員は明確な目標を持つ必要があり、それらの目標は自らの部門が生み出すべき成果を明らかにしなければならない。他の部門を助けるために、自ら自らの部門が期待されている貢献を明らかにしなければならない。そして、自らの目標を達成する上で、他の部門からいかなる貢献を期待できるかを明らかにしなければならない。一人一人の目標は長期と短期の観点から明らかにすることが必要であり、事業上の定量化できる目標と共に定量化できない目標も含むことが必要である。目標は好みである、組織のニーズから始めるべきであり、「自らになにが求められ、それがなぜであるか」と「自らの成果は何によって評価されるか」を知り、理解しなければならない。マネジメントは共通の目的への方向付けだけでなく、間違った方向付けをしないかを常に検査しなければならない。

    以上

  • これから自営業を目指している身としては、企業家マネジメントの項が参考となった。市場、顧客から考えるという基本は忘れてはいけない。

  • みんなが言うほど眼からウロコが落ちるものではなかった。自分の感覚の低さだと思う。

  • このブログを見ている方、特にビジネススクールに通っている方に質問。
    「起業が成功するための、一番の要素は何か?」答えは「創業者を含めた、社員の体力」である。
    したがって、振替伝票を500枚切っただけで、翌日14時間も睡眠を取った大野なんぞ、ベンチャーなんか絶対に無理である。
    サイバーエージェントの藤田社長は創業時、一週間で110時間働くことを自らに課したそうだし、子会社の社長に若手を抜擢する理由として、「不可能な事でも、体力で可能にすることがよくあるからだそうだ。」
    楽天のCEO三木谷氏もその点は重々承知で、楽天市場に出店を募る時、頑張っていることを新規開拓先に見せつける為に、予めスーツ姿で筋トレをして、汗だくで商談をしたとのことだ。
    私も某大学から「大野~ウチのビジネススクールにも、ビジネスオタクの生徒がいて、ビジネススクールを出たら、起業出来ると思っている奴がいるんだ。一度講釈を垂れてくんないかな~」と非公式のオファーがあった。
    私はそれにこう答えて、話は流れた。「本物のビジネスをしたかったら、ガチ難しいTOEFLとGMATを受けて、アメリカ行って寝る暇も惜しんで勉強してこい」と。
    ちょっと、前置きが長くなったが稲森さんも起業時から徹夜、徹夜の連続である。
    「京セラは京都の会社だから、同じ京都の日本電産みたいなノリちゃうん?」と言われる方もおられるであろうが、トップが仕事に頑張ると部下の士気も挙がるのである。
    本書では稲森さんの代名詞である「アメーバ経営」云々については、述べてない。
    しかし、'稲森和夫 'の本質が分かる本である。
    京セラ創業、第二電電設立、京都商工会議所会頭就任等、余すところなく稲森さんの歴史が幼少時代から語られている。
    残念ながら、JAL再生については、少し前の書籍ということで入っていない。
    しかし、現役の経営者で実績からいって、五本の指に入るであろう稲森氏の足跡を辿るには、十分な本である。
    一読をお薦めします。

  • 「われわれの事業は何か」

  • 読んでいると、今悩んでいることがハイライトされる気がするくらい、様々な示唆を提供してくれる本。そういう意味では読むタイミングや状況によってハイライトされる場所は変わってくるのだと思う。

  • <メモ>
    ・一流のNPOは経営環境、コミュニティ、潜在顧客からスタートする。多くの企業は内部の世界、すなわち組織や利益からスタートする。
    ・人事の考え①ある仕事につけたものが成果をあげられなければ、人事を行ったものの間違い。②兵士には有能な指揮官をもつ権利がある。③あらゆる意思決定のうち人事ほど重要なものはない。④人事には避けなければならないことがある。外部からスカウトしてきたものに初めから新しい大きな仕事を与えてはならない。
    ・すでに起こった未来は体系的に見つけられる。初めに調べるべきは人口構造。その次は知識構造。第三は他の産業、他の国、他の市場。第四は産業構造。
    ・一般に受け入れられている予測は実は未来についての予測ではなく、最近起こったことについての報告。
    すでに起こった未来を見つけるという事はきわめて有効。
    ・イノベーションを行うのは人。イノベーションを行うためには、そこに働く人の一人ひとりが起業家になれる構造が必要。新しい事業は既存の事業から分離して組織。
    ・3M、J&J、P&Gは新しい事業は初めから独立した事業としてスタートさせている。一本立ちするか中止になるまで専任のプロジェクトマネージャーをおく。
    ・既存の事業部門と起業家的な部門を一緒にすることはタブー。

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