チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ!

  • ダイヤモンド社
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感想 : 78
  • Amazon.co.jp ・本 (294ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478300619

作品紹介・あらすじ

今日のような乱気流の時代にあっては、変化は常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、この変化の先頭に立たないかぎり、企業、大学、病院のいずれにせよ、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代にあっては、生き残れるのは、自ら変革の担い手、チェンジ・リーダーとなる者だけである。したがって、このチェンジ・リーダーとなることが、あらゆる組織にとって、21世紀の中心的な課題となる。チェンジ・リーダーとは、変化を機会としてとらえる者のことである。変化を求め、機会とすべき変化を識別し、それらの変化を意味あるものとする者である。

感想・レビュー・書評

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  • ドラッカーは、企業経営者や僕らコンサルタントが紐解いて、ビジネスの現場で実践し落とし込んで行くのが良いと僕は考えていますが、あえてフリーランスの人がドラッカーを読むのだとしたらこの1冊をおススメ。
    フリーランスは1人であっても、自分のビジネスのリーダーです。そのリーダーとして、自分のビジネスをどのようにとらえ、進めて行くかといった視点を得るのに役立つ一冊です。

  • 他のドラッガーの本と内容が重複

  • マネジメントの役割
    →目的を果たす、生産的な仕事を通じて生き生きと働けること、社会問題の解決に貢献すること。
    我々の事業は何か、顧客は誰かという問いをし続ける。
    我々の事業はどうなるか
    会社の定義から3年に一度見直す。 NPOはどの程度自分が成功しているのかを知るために外に目を向ける。
    無給だからこそ心の満足を求める。
    限界を知ることの大切さ。

    組織の原則→透明性、責任者、決定者。上司は1人。
    評価は定量プラス定性でおく。
    レターを上司に送る。その中で仕事の目標を明確化する。
    →家族への手紙を書かせる。そして渡させる。会社関係なく。ここでお金も渡す。

    成果を上げれない奴は人事の責任。
    責任感あるものが成果を上げれるようにするのがマネジメント。
    人事には外のものにいきなり大きな仕事を与えないなどさけないといけないことがある。
    強みを見るのが大切。
    何人かの考えを聞くのが大事。
    なぜ面接は複数回できない?
    未来の探し方→人口構造、知識、他の国の産業など、産業構造、企業内の摩擦など。
    信じることにより、バイアスがかかるリスク。
    既存事業と企業家的なものを一緒に行ってはならない。

    ベンチャーの成功要因
    市場に焦点を合わせる、財務上の見通しを持つこと、トップマネジメントの用意、起業家の決断。市場中心で考える。

  • 今年の行動指針は「革新」だし、2月から異動だしで、再読。2000年の初版だがドラッカーの言葉は決して色あせない。今回響いたのは、
    「変化はつねにノンカスタマーから始まる(p128)」
    「すべてを管理しようとすることは、何も管理しないに等しい(p173)」
    行動様式に落とし込みたい。

  • 社会
    ビジネス
    自己啓発

  • マネジメントのオーケストラとのアナロジーは膝ポン。指揮者がチューバを演奏できないのと同様に上司が部下の仕事をすることはできない。しかし部下は仕事の方向性は上司に頼らなければならない。これより、楽器(人)の構成や曲・テーマ(状況)の変化によって、つまり相手が何を望むか、価値、目的、成果が何かによって仕事をマーケティングしてリードしていくべき。

  • 目次Part1 マネジメントとは何か?
    1章 マネジメントは理解されていない (1954-現代の経営)
    2章 社会的機能および一般教養としてのマネジメント (1989-新しい現実)
    Part2 マネジメントの課題
    1章 マネジメントの役割とは何か? (1973-マネジメント)
    2章 われわれの事業は何か (1973-マネジメント)
    3章 事業を定義する (1995-HBR)
    4章 NPOは企業に何を教えるか (1992-未来企業)
    Part3 マネジメントの責任
    1章 企業の所有者が変った (1992-未来企業)
    2章 いかにして社会的責任を果たすか (1973-マネジメント)
    Part4 マネジメントの基礎知識
    1章 マネジメントの常識が変った (1999-明日を支配するもの)
    2章「道具としての情報」を使いこなす (未来への決断)
    3章 目標と自己管理によるマネジメント (1954-現代の経営)
    4章 人事の原則 (1986-マネジメント・フロンティア)
    5章 同族企業のマネジメント (1995-未来への決断)
    Part5 起業家精神のマネジメント
    1章 予測できないことを起こす (1964-創造する経営者)
    2章 既存の企業がイノベーションに成功する条件 (1985-イノベーションと起業家精神)
    3章 ベンチャーのマネジメント (1985-イノベーションと起業家精神)
    4章 起業家がとるべき戦略 (1985-イノベーションと起業家精神)
    付章 イノベーションか、廃業かー金融サービス業の岐路 (1999-ジ・エコノミスト)


    ドラッガー語録
    カバー裏「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つことだけである。」

    はじめに
     p4 マネジメントとは
       × 地位と権力を持つ者、部下を持つ者、部下の働きに責任を持つ者
       〇 知識を行動に具体化することに責任をもつ者

    1−1章 マネジメントは理解されていない

    1−2章 社会的機能および一般教養としてのマネジメント
     p10 労働力の重心が肉体労働者から知識労働者に変わってしまった。
     p14 第二次大戦のアメリカの勝利は、マネジメントの勝利である。

    2−1章 マネジメントの役割とは何か?
     組織の使命を果たす・働く人を生かす・社会的責任を果たす

    2−2章 われわれの事業は何か
     p27 利益は目的ではなく制約条件である。企業の活動の妥当性を判定する基準である。
     p28 利益の極大化なる概念は悪である
     p28 企業の目的の定義はただ一つ、顧客を創造することである。
     p29 顧客による代金を払うという自発的な行動だけが、経済資源を富に、物質を財に変換するからである。
     p30 イノベーションとは、新しい経済的満足を生みだすことである。発明ではない。
     p38 事業の定義は、目標に翻訳しなければならない。
       マーケティング、イノベーション、経営資源(人・金・物)、生産性、社会的責任、利益。

    2−3章 事業を定義する
     p47 今までのマーケティング手法は「何を」ではなく「いかに」であった。これからは「何を」行うかが問題となる。
     p57 事業の定義が陳腐化してきた時の予防策は2つしかない。「体系的廃棄」と「ノンカスタマー」について知ること。

    2−4章 NPOは企業に何を教えるか
     p63 NPOが企業にマネジメントの面でリードしていることー知識労働者の動機付け・生産性
     p65 企業がNPOから学ぶことー使命を持つこと
     p71 無給だからこそ満足を求める

    3−1章 企業の所有者が変った
     p80 年金基金は、もはや株を売り買いする投資家ではないという事実に目覚めつつある。
       持株はかなりの規模となり、もはや簡単には売ることができない。
       株を売れないなら、面倒を見ざるをえない。
     p87 ドイツや日本の機関投資家がマネジメントの仕事と成果として定義したこと
       「短期利益」の最大化ではなく「富の創出能力」の最大化である。
     p90 年金基金の責任とは・・・アメリカのもっとも重要な存在としての大企業の
       仕事振りと成果を確実なものにするという責任

    3−2章 いかにして社会的責任を果たすか
     p96 社会的イノベーションー19世紀の主な産業は、新たな社会環境としての工業都市の抱える問題を事業上の機会や市場に転換した結果、生まれた。
     p98 マネジメントは召使である。

    4−1章 マネジメントの常識が変った
      企業の存在理由・組織構造・人事・技術と市場の関係・法律の規定範囲・対象市場・組織の内外・
     p113 前提や仮定がパラダイム=支配的な理論になり、現実を規定する。
     p122 上司と知識労働者の関係は、オーケストラの指揮者と楽器演奏者の関係に似ている。
     p125 自らの産業や企業にもっとも影響をもたらす技術は、自らの世界の外からのものである。
     p125 AT&Tがトランジスタの使用権をわずか25000ドルで売った。
       今日のエレクトロニクス産業は、このベル研の認識不足の恩恵に浴している。
     p126 第二次大戦前まで、技術と需要の関係は固定だった。第二次大戦後、あらゆる最終需要がその手段と分離を始めた。
     P127 ほかの資源は希少性の原理に従う。情報は潤沢性の原理に従う。大勢が持つほど価値が上がる。
       情報は、特定の産業や企業が独占しうるものではない。
       情報の使い道は一つではない。使い道のほうも、特定の情報にこだわることはない。
     P127 あらゆる技術があらゆる産業に関わりを持つ。
       いかなる財・サービスも使い道は一つではない。使い道はいかなる財・サービスにも縛られない。
     p127 だから顧客でない人たちが顧客以上に重要になった。
     p128 マネジメントが基盤とすべきは、顧客にとっての価値であり、技術は制約条件に過ぎない。
     p134 マネジメントとは、組織の外部で成果をあげるためのものである。

    4−2章「道具としての情報」を使いこなす
     p138 伝統的な原価計算から、アクティビティベースコスティング計算へ
     p144 ウォルマートは、供給者に店舗の棚に直接納入させるようにした。
     p146 P&Gは、ウォルマートとの関係をモデルとして、300社との間で情報共有化と経済連鎖によるコスト管理を行っている。

    4−3章 目標と自己管理によるマネジメント
     p165 あらゆる者が自らの属する上位の部門全体の目標設定について、責任もって参画しなければならない。
     p167 自己管理によるマネジメントは、最善を尽くすという強い動機をもたらす
     p174 情報は、自己管理の道具であって、上からの管理の道具であってはならない。

    4−4章 人事の原則
     p176 ある仕事につけた者が成果をあげられなければ、人事を行ったマネジメントの責任である。
     p180 新しいポストがそれまでとは違うやり方、考え方、人とのかかわり方を要求しているということを、
       部下に理解させることが、マネジメントの責任である。
     p183 組織の人間は、他の者がどのように報われるかを見て、自らの態度と行動を決める

    4−5章 同族企業のマネジメント

    5−1章 予測できないことを起こす
     p195 未来は知りえない。今日存在するものとも、今日予測するものとも違う。
     p195 できることは、既に発生したことの未来における影響を見通すことである。
     p195 予測できないことを起こすことが可能である。
     p198 既に起こった未来はどこにあるのか?
       人口構造
       知識ー行動科学・・教育・学習・企業における研究活動の組織とマネジメントに影響を及ぼす
       他産業・国・市場
       産業構造の変化ー材料革命
       企業内部ー摩擦
     p204 ビジョンは、事業上の行動を通じて実現すべきものである。革命家や哲学者の思想や哲学ではない。

    5−2章 既存の企業がイノベーションに成功する条件
     p208 今日のイノベーションの議論において、意味なく強調されている創造性なるものは、問題の鍵ではない。
     p208 既にアイデアはあらゆる組織体に利用しうる以上に存在する。欠落しているのは、製品を超えて構想することである。
     p209 今日欠けているものは、ビジョンの有効性と実用性を測る基準である。
     p218 新しい事業を、初めから独立した事業としてスタートさせる。
       新しい事業には、違うシステム・ルール・評価基準が必要である。
       成功例)P&G・J&J・3M

    5−3章 ベンチャーのマネジメント
     成功のための4つの原則:市場を中心に考える・財務上の見通し・トップチーム構築・創業者の貢献
     p224 予想もしなかった顧客が予想もしなかった製品を予想もしなかった目的のために買う
     p227 製品やサービスの意味を決めるのは、顧客であって、生産者ではない。
     p228 成長には栄養が必要である。成長は、債務・資本不足を発生させ、現金流出をもたらす。
     p229 ベンチャーの本質からして、機会がもっとも大きくなる時、資金繰りがもっとも苦しくなる。
     p234 創業者が全てをマネジメントしようとすると、時間がなくなり、全てに失敗する。
     p237 自分は何がしたいのか、自分は何が得意で何が不得意なのか?
       例)ホンダ、マクドナルドのレイ・クロック、ヘンリー・フォードとジェームズ・カズンズ
     p240 ベンチャーの多くがマネジメントの原理をバカにする。
       その考えは、自由ではなく、無責任を意味する(放縦・無秩序・堕落)

    5−4章 起業家がとるべき戦略
     p244 自らの手で製品やプロセスを陳腐化させていかなければならない。
       価格を計画的に引き下げなければならない。
       高価格を維持することは、競争相手にやる気を起こさせるだけである。
     p245 ゲリラ戦略ー創造的模倣 例)IBMーENIAC、セイコー
       ゲリラ戦略ー柔道戦略 例)ソニー・トランジスタラジオ vs RCA、MCI・スプリント vs AT&T
     p251 新規参入者に市場を奪われる原因は5つの悪癖
       NIH、いいとこ取りをしようとする、価値についての誤解
       創業者利益は競合に対する招待状、多機能の追求
     p253 ニッチ戦略ー関所、専門技術、専門市場
       例)専門技術ー自動車の電気系統死して有無
     p261 顧客創造戦略
       効用 例)レノックス・チャイナ 花嫁目録
       価格 例)ジレット カミソリ本体は安くし、刃で利益を出す
          例)ゼロックス コピー機本体ではなく、1枚当りに課金
       事情 例)GE 蒸気タービンとタービンブレード 保守費ではなくタービンブレード代
       価値 例)潤滑油メーカー、稼働時間保証

    5−付章 イノベーションか、廃業かー金融サービス業の岐路
     p270 国際金融のはじまりは、19世紀 ネイザン・ロスチャイルド@ロンドン
        ナポレオン戦争後、ヨーロッパの復興に融資
     p274 自己勘定取引はゼロサムゲームである。価値の創出ではない。
     p275 1950-70のイノベーション:ユーロドル・ユーロ債・年金基金・クレジットカード
     p276 シティバンク・ウォルターリストン「銀行の事業は金ではなく、情報である」
        デリバティブは、自己利益のためのものでしかない。ギャンブルだ。
     p279 行いうるイノベーションの例)中小企業の財務管理受託サービス、為替変動保健
        既存の大手金融サービスは、既に大きく出遅れている。

  • ・マネジメントとは人間学である:マネジメントとは人間の本質にかかわることすべてであり、人の集まりを組織にすること(と理解)、そしてその役割は、「組織の使命を果たす」「働く人を生かす」「社会的責任を果たす」の3つ
    ・マネジメントと起業家精神は裏表:イノベーションの欠如は既存組織の凋落をもたらし、マネジメントの欠如は新事業失敗の最大要因

    ・企業の目的は「顧客の創造」:顕在、潜在の如何によらず、自らの顧客が満足するということが重要。つまり、利益と社会貢献は矛盾しない。世の中、世の中の誰かが喜ぶことを提供できているということは、すなわち必要とされているということ。必要とした人は何かしらの対価を支払うだろう。その対価と提供するものの経済的なバランスが折り合うようにすればいい。

    ・顧客から出発せよ:マーケティングとイノベーションの2つが大切。というかこれがすべて。

  • マネジメントは管理ではない。
    マネジメントを管理だと考え、どうにも自分になじまないと感じているマネージャや、管理者としてのマネージャに日々不満を抱いている方は、ぜひ読むべき一冊。実際、マネジメントが管理するだけの非生産的な機能しかもたないものなら、その重要性がこれほど説かれることはない。それは生産の機能をもった組織では、まさにその生産性を向上させるために有効なひとつの機能こそがマネジメントである、ということがこの本を読めば納得できる。
    さまざまなドラッカーの著作から、ドラッカー自身がそのエッセンスを抽出して、一冊にまとめあげただけあって、手っ取り早く、そのマネジメントに対する考えを知りたい方には、お薦めします。

  • チェンジリーダーの条件

    ドラッカーの入門書は読んだことがあったが、実際に読んでみるのは初めてであった。
    自分自身、今年の前半は自分の所属する部活の運営面に携わることが多く、以前入門書を読んだ時よりもヴィヴィッドにイメージすることが出来た。ドラッカーがいうには、組織はそれが生み出したもの、それが外部に与えた影響によってはじめて認知できる。影響を受けることや影響を与えることなど、徹底的に外部を意識した姿勢は共感できる。バレーボールなど、球技のパスの良し悪しの評価は徹底的に受け手が決めるものであるという自分のポリシーに通ずるものがある。以下、書評ではなく、(自分のために書いた)要約である。2600文字とレポートがかけそうなくらい書いてしまった。。。。

    マネジメントが果たすべき三つの役割は使命を果たす、働く人を活かす、社会的責任を果たすである。働く人を活かすためには、仕事を人に合わせなければならない。仕事の棚卸は大変でこそあるがそれだけではいけない。棚卸し、分けた仕事を働く人に再適合させなければならない。これが出来なければ意味がない。
    そして、マネジメントが事業を成功させるためには、事業を定義する必要がある。そして、「事業とはなにか」を問うとき、それは「顧客は誰か」という問いと同義である。なぜなら、企業の目的は顧客の創造であるからである。顧客の創造にはマーケティングとイノベーションが必要であり、顧客を知ることがマーケティングであり、顧客に新たな価値を提示することがイノベーションである。マーケティングとイノベーションによる顧客の創造が事業の使命である。
    マネジメントは目標を具体化しなければならない。目標とは事業の基本戦略であり、行動のための動機づけ、基準であり、基準は資源の集中に必要である。
    事業を定義するためには、3つの前提を考えなければならない。第一は外部環境としての市場(組織が何によって対価を得るか)である。そして、第二に自らの目的と使命(組織が何を意味ある成果とみなすか)、第三に自らの強みと弱み(リーダーシップを発揮するためにはいかなる分野で抜きんでなければならないか)である。
    定義は4つの条件を満たさなければならない。第一に、環境、使命、強みについての前提が現実に適合しなければならない。第二に事業の定義に関する三つの前提は互いに整合性を持たなければならない。第三に事業の定義は組織に周知徹底しなければならない。定義は規律であり、行動指針であり、慣習となる。第四に事業の定義は絶えず検証していかなければならない。自己変革の能力を定義には組み込まなければならない。
    定義は必ず陳腐化するため、組織的・構造的に検証しなおさなければならない。陳腐化を防ぐためには、常に外部を見なければならない。変化の兆候はまず外部に現れる。定義を感が押さなければならないときは、目標が達成されたとき、予期せぬ成功があったとき、予期せぬ失敗があったときである。大事なことは常に問題意識を持ち続けることである。
    自分の属する組織(体育会の部活)に良くあてはまるものは成功しているNPOの分析であった。これは金言の集まりである。
    給料のでないNPOをマネジメントするのに必要なことは、使命をもつことである。使命をもつためには、外部に目を向ける。一流のNPOは組織が成功しているかを確認するために外の世界に目を向ける。いかなる変化を外に起こすことを成果とするかを明らかにし、そこに焦点を合わせなければならない。使命の定義が外を向いていることは、使命が陳腐化せず革新的なアイデアを生むことと関連している。成功している多くのNPOは理事会がうまく機能している。理事会は、事前に設定された基準に照らし合わせ、自らの仕事ぶりを評価してくれる機関である。理事会は多くの場合、パトロンであり、部活でいえば、OBOG会がそれにあたると考える。理事会はCEOと構造的に対立する。なぜなら、すでに言ったように資金力において実権を握っていること、そして理事会自体がそのNPOに長年勤め、仕事に詳しいことである。(OBOG会と全く一緒)必要な認識は、CEO(主将・主務)と理事会(OBOG会)は共通の目的を持ち、異なる役割を持つ仲間であるということだ。そして、CEOと理事会それぞれの役割を明らかにすることはCEOの責任である。理事会を有効なものにするためには、その仕事をCEOの側から組織化することである。(これがなかなか難しそう)次は、内部のマネジメントである。NPOの人々は、無給であるために満足を求める。組織が彼らを引き付け、とどまらせるには彼らの能力や知識を活用しなければならない。意義ある成果を与える機会を提供しなければならない。そのためには、古参スタッフ(先輩)が彼ら新人と面接し、強みや適切な仕事を分析し、責任を与えなければならない。そして、新人には目標を達成するために一緒に働く助言者や監督者をつけるべきである。(チーム制・責任者―実務者制)彼らが求めているものは第一に活動の源泉となる明確な使命であり、第二に訓練であり、第三に責任である。特に、自らが目標を検討し、設定する責任を与えられることである。マネジメントはこの三つを与えなければならない。やりがいある職場環境を作るためには、使命を明らかにし、人材を的確に配置し、継続して学習をほどこし、目標によるマネジメントを行い、要求水準を高くし、責任をそれに見合うものにし、自らの仕事ぶりと成果に責任を持たせることである。
    もう一つ、重要であるように考えたところは、目標と自己管理によるマネジメントである。成員は明確な目標を持つ必要があり、それらの目標は自らの部門が生み出すべき成果を明らかにしなければならない。他の部門を助けるために、自ら自らの部門が期待されている貢献を明らかにしなければならない。そして、自らの目標を達成する上で、他の部門からいかなる貢献を期待できるかを明らかにしなければならない。一人一人の目標は長期と短期の観点から明らかにすることが必要であり、事業上の定量化できる目標と共に定量化できない目標も含むことが必要である。目標は好みである、組織のニーズから始めるべきであり、「自らになにが求められ、それがなぜであるか」と「自らの成果は何によって評価されるか」を知り、理解しなければならない。マネジメントは共通の目的への方向付けだけでなく、間違った方向付けをしないかを常に検査しなければならない。

    以上

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