意思決定のための「分析の技術」―最大の経営成果をあげる問題発見・解決の思考法 (戦略ブレーンBOOKS)

著者 :
  • ダイヤモンド社
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感想 : 79
  • Amazon.co.jp ・本 (263ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478372609

作品紹介・あらすじ

「分析」には確かな切り口と方法論がある。本書は、その整理・体系化を試みたものである。

感想・レビュー・書評

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  • 20200430
    マッキンゼーやベインアンドカンパニーのパートナーを務めた戦略コンサル界のレジェンドである。
    本著の内容についても、分析の基本手法を述べているものだが、考える例示や数字を使った小例など、ハイレベルで全部咀嚼しきれなかった感がある。似たような方として大前研一氏が挙げられるが、この人たちに少しでも近づけるよう自分も成長しなくてはならない。
    後氏が述べていた通り、自分で考えること・仮説を立てることは、鍛えれば鍛えるほど冴える。普段の考えで差がつく部分であるから、何よりもだれてしまう自分に負けないこと、考えて考え抜くことを意識して成長を続けたい。

    //MEMO//
    コンサル必見の書という。分析→戦略となるため、分析にもファクトだけではなく、全体の目的・論点に裏打ちされた仮説を検証し、示唆に富んでいる必要があろう。
    どのような分析マインドや手法なのか学びたい。

    ①大きさを考える
    =効果が高い領域を分析しなければ、改善効果も少ない
    ・パレートの法則
    ・感度分析
    ・クリティカルマス

    ②分けて考える
    ・MECE=足す、引く、掛ける
    ・多元の要素を考える→割り算で要素を一つ減らす

    ③比較して考える
    ・ギャップ分析→ウォーターフォール
    ・コストの比較→変動費、固定費
    ・シェアの比較→割り算、掛け算
    ・ソフト要素の比較

    ④変化・時系列を考える
    ・過去を分析しインプリシットストラテジーを意識する

    ⑤バラツキを考える
    ・法則性を発見する
    ・Will to manage

    ⑥過程・プロセスを考える
    ・プロセスを追って因果律を考える
    ・プロセスをMECEにする効果大

    ⑦ツリーで考える
    ・ロジックツリー
    ・イシューツリー
    ・業務/テーマツリー
    ・デシジョンツリー→期待効用と確率をかけて現在価値で割り引いて比較

    ⑧不確定・あやふやなものを考える
    ・信頼性のレベルによる情報の分類
    ・ロジックとフレームワーク
    ・プロセス
    ・多数の知恵を結集

    ⑨人の行動・ソフトの要素を考える
    ・枠組みの工夫
    ・事実を把握するための工夫
    ・あらゆる情報を動員する工夫
    ・データや情報を効果的に用いる工夫
    ・先人の知恵や諸学問分野の成果・学説等を活用する

  • 私が携わる「財務分析」「企業分析」の分野において、若い人(のみならずオジサン・オバサンも)は、エクセルを使った比率の分析や、PPMなどのフレームワークを使った分析は一応できる。
    しかし、正しく使えているか、真実に迫っているか、というと???
    この本には、コンサルタントの目線・アプローチ方法が経験に基づき紹介されており、どのような場面で各種分析手法が有効なのか、ということが示されている。

  • ロジカル・シンキングとしてはバーバラ・ミント著『考える技術・書く技術』が有名だが、その次に是非読んで欲しい本。「客観的に意思決定する」ことに焦点を絞りそのための分析技術をここまで公開しているのは凄い。筆者自身「ロジカル・シンキングは一朝一夕には成らず、かつ磨けば磨くほど光る」と語っているのでその自信の表れかもしれない。「本当の経営戦略」を示し戦略コンサルタントの力量を日本に知らしめたのは大前研一著『企業参謀』であるが、それに通じる風格を感じさせる。

    分析の技術はざっくりいえば「影響度合い」「比較」「分解」「ばらつき」「仮定」「構造」「不確定」「人」であるが、それらがつまりはどういうことかが述べられており非常に勉強になる。すぐに身に付くものではないが日々訓練したいスキルである。

  • 分析の教科書。

    分析とは何かから、分析の体系をわかりやすくまとめてある1冊。
    新たに出会った問題に対し、分析すると言ってもどう始めればいいのかわからない、うまく分析が出来ない場合に一度立ち戻りたい1冊。

    ・分析は正しい認識、判断により、正しい対応をするために行う(勘や情緒に頼らない)

    ・大きさを考える、分けて考える、比較して考える、時系列に考える
    ・派生としてバラツキで考える、プロセスで考える、ツリーで考える

  • 元コンサルタントの著者による、「分析」のための参考書。分析に関するテクニックやフレームワークの紹介だけではなく、分析に望むスタンスや枠組みの設定などにも紙幅が裂かれており、これが類書との相違点かと思う。

    20年以上前の本ではあるがそのロジックは色褪せず今読んでも多くの示唆を与えてくれる。この20年間でビジネス界では色々なスキルやフレームワークが流行って廃れていったが、その根底に普遍的に流れるものは確かに存在し、本著はそれを抽出した一冊かと思う。

    中には少し難解な論理もあるが、丁寧に読んでいけば理解できるようになっている。非常に良書。

  • 【選読理由】
    内定先からの課題図書の一冊。

    【感想】
    この本が1998年発行の本ということもあり、もしかすると一部分では、見当違いなことが書かれているかもしれないということを念頭において読んだ。結論からいうと、全ての内容が現在でも変わらず有用であると思われたので、この本に関しては発行年を気にする必要はないと感じている。特に昨今のビジネス書等に関しては、1つの分野について狭く深く記述されている書籍が多いように感じているが、この書籍は「分析」という抽象度の高い事柄に関して、リッチな図表とともに非常に具体度の高い内容で記述されているため、分析という事柄の全体感を掴むにはもってこいの一冊だと言える。
    本書では、「分析」は一つの技術であるという立場をとり、筆者は分析の基本を「大きさを考える」「分けて考える」「比較して考える」「時系列を考える」の4つであると捉えている。
    中でも、私は「大きさを考える」ということがとても大切な概念であるにも関わらず、つい忘れてしまっている時(人)がある(居る)と思うので、興味深いパートであった。
    また、先にも触れたが本書の1つの特徴は豊富な図表(質・量ともに)である。ある事柄について解説するごとに、それに対応する図表がミニケーススタディとして掲載されるため、抽象的な概念の具体的なイメージの想起に役立つ。これは、読むに時間がかかり時に疲れるかもしれないが、しっかり読むことで身になる感覚が持てた。

    【印象に残った箇所】
    P12; オーダー・オブ・マグニチュード=何事によらず、内部論理の緻密さや形式的な整合性を論ずる前に、全体としての大きさの程度、施策の利きの程度をおおまかに把握して、まず重要度の判定をし、そのうえで重要度の順に応じて、あるいは大きなところのみ手をつける、という考え方である。

  • 本書では、問題を特定する際の考え方に関するポイントが書かれている。切り口としては、大きさ・分ける・比較・時系列のバリエーションがあり、さらに各ポイントのふるい分けのテクニックとしてバラツキ、プロセス、ツリー化がある。それらを技術として実践で意図的に使えると良い。

  • 2022/9/13
    ①まず直近の課題について、全体を把握して適切に位置づける。具体的にはプロセス全体を考える(二酸化炭素の循環、鳩の世代交代)、フローアウトアナリシス、
    ②オーダーオブマグニチュードを考える。内部論理の緻密さや外見的な整合性の前に検討に値する効果が得られるのか見積もる。具体的には8:2(2:6:2)の論理、選択肢の感度分析、面積図分析、意味のある投入量であるクリティカルマスがどの程度なのか
    ③曖昧な状況の中では手続きによって結論の正しさを担保する。訴訟の手続きが決まっているのと同じコンセプト
    ・人は直感的に二次元までしか理解できない。多元分析が必要な場合は、対象を絞り込んで2元にするか、2元の図のなかにもう一元を表現するか(市場の魅力×自社の強さに円の大きさで売上をのせるなど)、割り算掛け算をして二元の軸を複雑なものにするかである
    ・自社と競合の潜在的なくせや戦略を知り、未来の行動を予測するためには過去の取り組みを時系列で把握することが重要。公知情報の羅列でも意味がある
    ・車輪の再発明、平地で車輪を使っていたが、山になるとそりにかえて、下り坂になってから車輪を思い出すように過去の知見を忘れて活用できないさま
    ・ビジネスシステムのコンセプトは組織はインプットをアウトプットにするためにあるという前提に立ち、開発〜調達〜生産〜マーケティング〜拠点展開・販売のビジネスプロセスにKSFをマッピングする。そこに同じ組織内のフィックス、組織間のバランス、そもそも切り口を変えるリデザインをして少ないインプットで大きなアウトプットを生み出す業務に変えるのがBPRである。
    ・間接部門の効率化の古典的手法はOverhead Value Analysisと呼ばれ、最終的なサービスに紐づける形で業務ツリーを作り、そのサービスのコストをあきらかにして正当化する価値があるかを判断し再設計するものである
    ディシジョンツリーとは選択肢に紐づく形で発生しうる利得と損失の期待値からNet Present Value現在価値を割り出して、どの選択肢がよいか検討する手法である。選択肢が連続する複雑なケースではヒストグラムで表現をするモンテカルロシミュレーションが行われる
    ・情報の信頼性の順番は事実、法則、経験則(流体力学という法則の確立前からライト兄弟は空を飛んだ)、推定、意見、想像。曖昧な状況のなかでは担当者の推定、あるいは、意見であるベストゲス(仮説)をもとに進めるのがよい。「あなたはこのテーマでの我社で一番知見があるのであなたの仮説が知りたい」という、また事実が分かった場合には仮説と異なっていても歓迎して仮説をすぐ見直す柔軟性が重要
    ・7S。ハードSTRATEGY,STRUCTURE,SYSTEMソフトSHAREDVALUE,STYLE,STAFF,SKILLである。structure follows strategy
    ・デルファイ法では忖度による会議の形骸化を避けるために、無記名で意見を提出してそれに対して考察を重ね、最終的な結論は中位意見を取ることにしている。この考え方は活用できる場面が多い

  • 返却期限に追われながらの読了。じっくりと読み込みたかった。。
    例として上げている図が参考になる。視点も鋭くストレートな表現で読み進めやすい。製造業が例としてあげられるケースが多いので、自分の会社と重なる表現が多く自分の会社なら、ここを参考に活用できそうだと、今までにない視点が身についた様に思う。
    仕事復帰した際に再度読み直したい。

  • 分析や思考の基礎を作ってくれる良書

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