リーダーシップ論 今何をすべきか (Diamond Harvard Business 名著論文シリーズ)

黒田由貴子 ジョン・P.コッター

• ダイヤモンド社 (1999年12月2日発売)

感想・レビュー・書評

[横さんの感想 · 2021年8月16日]

ジョン コッターの6つの論文を体系的にまとめたもの
目的 リーダーの育成を行うための方法論
序章 組織を動かすための10の教訓が提起される
1 リーダーとマネージャーの違い
2 人を動かすためのパワー
3 上司の マネジメント
4 8段階の変化のプロセスと課題
5 変革への抵抗への対策
6 有能なゼネラルマネージャーの行動

[ykikuchiさんの感想 · 2021年5月3日]

ジョン・P・コッターさん論文集を書籍にしたもの。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載されたもの。
参考になったのが、6章有能なゼネラル・マネジャーの行動。
こうありたいと思えるロールモデルが示されている。

[fukudakicchou!!さんの感想 · 2024年8月15日]

マネジメントとリーダーシップは違う。

[ichiro.marinersさんの感想 · 2018年10月23日]

コッターはやはりすごい。本来ここには要約を載せるべきなのでしょうが、あまりにも網羅的で、書きようが無い。とりあえず読んでみるべし。

[ちむさーちょいさんの感想 · 2018年10月8日]

論文集なので、一冊の本としてのまとまりは無いが、コンパクトにまとめられていて読みやすい。リーダーシップとマネジメントは本質的に異なるものであるという大前提の元に書かれており、アメリカにおいてリーダーシップを備えた人材が不足しているという。リーダーは、特に変革期において、ビジョンを掲げ、社員を動機づけ、同じ方向に向けて目標を達成する存在である。しかし、今日の経営環境は不断の変化が常態化している中で、変革はむしろ日常のものであるととらえるべきなのであろう。だからこそ、今日、リーダーシップが求められているのである。（10年以上前に書かれた本であるが、いまでも状況は似たり寄ったりであろう。）

[fddes78cec1さんの感想 · 2018年10月8日]

論文集なので、一冊の本としてのまとまりは無いが、コンパクトにまとめられていて読みやすい。リーダーシップとマネジメントは本質的に異なるものであるという大前提の元に書かれており、アメリカにおいてリーダーシップを備えた人材が不足しているという。リーダーは、特に変革期において、ビジョンを掲げ、社員を動機づけ、同じ方向に向けて目標を達成する存在である。しかし、今日の経営環境は不断の変化が常態化している中で、変革はむしろ日常のものであるととらえるべきなのであろう。だからこそ、今日、リーダーシップが求められているのである。（10年以上前に書かれた本であるが、いまでも状況は似たり寄ったりであろう。）

[たさんの感想 · 2017年11月4日]

今まで読んだリーダー論の中で最も納得感があった。

[mamoさんの感想 · 2017年5月2日]

リーダーシップ論の大家、ジョン・コッターのハーバードビジネスレビュー論文を集めたもの。前から読もうと思っていたのだが、出版元品切れだったりして、そのうちコッターのほかの本を読んでいるうちに、「まあいいかー」ということになって、読まずにいた。（表紙のコッターの強面の顔もなんか、経営学の大家！これぞリーダーシップ！という感じで、やや読む気がそがれる面もあった。）

久しぶりに、amazonで見てみたら、入手可能になっている、とともに古書が安くでていたので、古書で読んでみる。

年代は、結構、ばらつきのある６つの論文であるが、主旨は一貫している。とともに、リーダーシップというか、変革の効果的な進め方について、さまざまな角度から論じてある。内容的には、他の所で読んだものとダブりがあるのだが、こうして一気に読むとなかなか面白いな。

先日、野中郁次郎先生の講演を聞いていて、ときにはマキャベリズム、政治的なものとつきあいながら、変革を進める必要を言及しているところが、印象的だった。

この本は、まさにそういうマキャベリズム的なものを包含するリーダーシップ論だな。

といっても、やることはコミュニケーションだったり、ネットワークづくりだったり、人をモティベートしたり、といったことが中心で、結果的には、センゲ一派とあまり違わないのかもしれない。

でも、センゲなどが注目するサーバント・リーダーシップ的なものとはやっぱり異なるわけで、目的のための手段という割り切りがある意味気持ちよい。

一時、こういう目的／手段的なアプローチから、自分の関心は遠ざかっていて、善意のプロセス論みたいなところを中心としていたのだが、それらを何らかの形で統合する必要を感じつつある。

[dpx400jpさんの感想 · 2014年6月2日]

ハーバード・ビジネススクールで史上最年少の３４歳で正教授に就いた著者の代表的な本。

リーダーシップとマネージメントの違いについて最初に説いた本ではないでしょうか？

リーダーシップ：ビジョンと戦略を作り上げ、戦略の遂行に向けてそれに関わる人々を結集する。あるいは、エンパワーメントを行い、障害を乗り越えて実現できる力。人と組織文化に訴え、柔軟で熱いもの。変革を成し遂げる力量。
針路を設定し、心を統合し、動機づけと啓発でビジョンの達成を目指す。

マネージメント：計画立案、予算作成、組織化、人員配置、コントロール、問題解決を通じて、既存のシステムの運営。階層とシステムを通じて機能し、冷めている。複雑な環境にうまく対応するのが役割。計画の立案と予算策定から着手し、組織化と人材配置により計画の達成を目指す。


また、組織を動かすための８つの法則と、その注意点について書かれている。８つの法則とは、

①危機感を醸造する
②変革プロセスを主導できるたげの強力なチーム作り
③ふさわしいビジョンの構築
④構築したビジョンの組織内への伝達
⑤社員がビジョン実現へ行動するよう、エンパワーメントを行う
⑥信頼を勝ち取り、批判を鎮めるために短時間に十分な成果を出す
⑦活動に弾みをつけ、変革を成し遂げるより困難な課題に挑む
⑧新しい行動様式を組織文化の一部として根付かせる

上司のマネージメント、他部門との連携、インフォーマルな人的ネットワークの構築の重要性、パワー獲得の方法について詳しく記載されている。

筆者は、周囲を上回るスピードで変革できる企業こそが競争優位を築ける企業であり、変革が今どの企業にも求められているにも関わらず、経営幹部の７５％程度が本気で変革を望まない限り、変革が成功しないと述べている。

変革をなし得るプロセス、注意点、必要とされるリーダー像などについて、いろんな角度から論じた本であるものの、現在ではよく理解されている一般的な考え方ともいえるのではないでしょうか。

[ikawauraさんの感想 · 2014年4月1日]

リーダーとマネジメントが異なること。組織の成長フェーズにより必要なものが異なるは発見できた

[光陰矢の如しさんの感想 · 2013年7月19日]

序章 リーダーシップの未来
第1章 リーダーとマネジャーとの違い
第2章 人を動かすパワーをどう獲得し行使するか
第3章 上司をマネジメントする
第4章 変革プロセス・その八段階
第5章 変革への抵抗にどう対応するか
第6章 有能なゼネラル・マネジャーの行動

[libertaさんの感想 · 2012年8月27日]

はるか昔に古本屋さんで購入したままになっていた。
微妙に必要かなと思い、旅先まで持ってきたのはよいがなかなか読み出せない。

[gucchiyさんの感想 · 2012年7月31日]

リーダーシップ論の草分け的存在と聞く、ハーバード大学教授ジョン・P・コッターの書籍です。先日ご紹介した金井壽宏先生も大絶賛。コッターは企業内における様相を、変革と保守の2項対立的に捉えていることが本書からも伺えます。企業体と言うものにおいて、ある成功が組織に既得権益を与える傾向があり、これが組織の硬直化を呼ぶ。しかし、周辺状況が非常に速いペースで動く昨今、企業を自律的に変革させていかなければ、ビジネスのスピードに追いつかなくなる、故に改革することが大切である、よってもってリーダーシップが大切である、と言うのが大まかなストーリです。

変革に必要な意思が「リーダーシップ」であり、それを見守る事が「マネージメント」であるとし、リーダーとマネージャーの役割の違いを明確にしたことで知られますが、この件は社内研修などでも使われるほど一般的な概念として企業に定着しているようです。ただし、改革派によって保守派を無理矢理でも動かさねばならない、そのためには多少の無茶もやるんだ的な、少々鼻息荒い、処世術的ノウハウ文章も少なからず見受けられます。

私個人的には、この考え方の全てには賛成できないところがあります。そのような「強引さ」を進める人間にはある種の特権があるように読めるからです。どのようにして、組織内の人間の考え方の、どれが革新的でどれが保守的なのかを決めるのでしょう。一見すると保守的に見える発言が、実は内情的には極めて積極的な改革を前提とする場合さえあります。「革新」「保守」のような2項対立は、スローガンとしては目につきやすく、また同意も得られやすいため、コマーシャルとしては使いやすいのではないでしょうか。つまり、そのような2項対立は改革を単純化しすぎており、少々軽率のように見える、と言うのが私の所感です。

しかしながら、企業を支えるものが、従業員の「リーダーシップ」によって支えられるとし、それがマネージメントシップとは異なることを知らしめたことは、コッターの偉大な業績なのでしょう。また、終わりの方に書かれているジェネラルマネージャー（日本では部長・部門長）の行動分析も、一介の会社員である私には知らない世界だけに、とても興味深いものでした。

[karchkiralyさんの感想 · 2012年6月26日]

むずかしかった

[ナゴヤの本好きさんの感想 · 2011年9月2日]

「上司をマネジメントする」の章は腹落ちできたな。

[pppさんの感想 · 2011年8月15日]

CAP研修の基

リーダーシップとマネージメントの違い

[こじ老さんの感想 · 2011年7月2日]

多くの部下は「上司というものは部下がどんな情報や助けを必要としているのか、魔術師のごとく見通し、与えてくれるものだ」と思っている。しかし、それを期待するのは非現実的だ。きわめて有能な者たちは、この事実を認識し、自分のキャリアと昇進には自らが責任を負っている。こうした有能な者たちは仕事に必要な情報や支援を得るためには、上司が与えてくれるのを待つのではなく、必ず自ら進んで得るという姿勢をとっている。

上司が何を求めているかを、明らかにするのは最終的には部下の責任であるといえる。有能な人材は何とかしてその情報を得ようとする。

上記は、「上司をマネジメントする」の章にあった言葉である。
早速、線を引いて、こちらにも引用した。忘れないように・・・。

また、企業変革の八段階についての説明も分かりやすかった

＜企業変革の八段階＞
１）緊急課題であるという認識の徹底
２）強力な推進チームの結成
３）ビジョンの策定
４）ビジョンの伝達
５）社員のビジョン実現へのサポート
６）短期的成果を上げるための計画策定・実行
７）改善成果の定着と更なる変革の実現
８）新しいアプローチを根付かせる

ずっと書棚に眠らせておいたことを後悔した。

[あーちゃさんの感想 · 2010年12月31日]

マネジメントとはどういうことを行う業務なのかということ、
Leaderの役割、そして、改革の仕方について、今何をすべきかについて、
かなり分かりやすく書いてある本だと思った。
１．マネジメントの役割　
計画立案と予算策定、組織化と人材配置である。
コントロールと問題解決方法　・・・報告書、ミーティングによるインフォーマル・フォーマルな量メインから計画と実績を綿密に調べ両者のギャップに目を光らせる。
２．リーダシップに必要なこと。
メンバーの動機づけと啓発。価値観や感性にうったえかけ、皆を正しい方向へ導く。
リーダーの腕とは、信頼を得られるか？
伝えようとする内容を信じてもらえるか？
実績、誠実さ、信頼性についての評判はどうか？
言行が一致しているか？
コントロールすることではない。
人々のうちなるエネルギーを燃え立たせ、達成感・帰属感・認められたいという
気持ち・自尊心・自分の人生を自分で切り開いているという
実感・理想に従って生きているという思い
・人間としての基本的な欲求を満足させることである。
３．マネジメントとは他者に依存している。
それは、フォーマルな権限が及ばない人々も含めてである。
説得だけで、相手を動かそうとしてもうまくいかない。
他者への依存関係をうまく利用しているマネージャーは、
他者に依存している自分を十分に認識し、不必要な依存関係は排除するか避けて、
行使できるパワーを確立している。
有能なマネージャーは、そのパワーを行使して、
計画立案、組織化、人員配置、予算作成、評価を行う。
依存関係の中で、パワーを行使するには？・・・
恩義を感じさせる。ある分野の専門家としての評判を高めること、
本人やその考え方と一体感を感じるようにすること、
人々から尊敬されるようにふるまおうとする、勤めて部下の前に姿を見せるようにして、
組織の目標、価値観、理念について語ること、
マネージャーに依存していることを自覚させる。
４．上司をマネジメントする
　部下の立場からだと、「上司というものは部下がどんな情報や助けを必要としているのか、
魔術師のごとく見通し、与えてくれるものだ」
と考えている。
これが、幻想である。
という概念をはっきりうたっている。　
会社を悪くしているのは、各個人であることをこの言葉から、読み取れる。
マネジメント層でなくても、このように考える必要があると思った。
相手（上司も人間）と自分について、十分理解すること。
とくにそれぞれの強み、弱み、仕事のスタイルおよび
ニーズを理解することが大切である。
健全な仕事上の関係築き、マネジメントすること。
上司にとっての組織上及び個人的目標は何か、
上司の感じているプレッシャーは何か、特異なものは何か、
弱点は何か、どのような仕事のスタイルを好むのか、
情報収集の方法は？
メモ？正式会議？電話？
対立によって、力を発揮するのか？
あるいは衝突を最小限に抑えようとするのか？
自分のニーズ、強み、弱み、スタイルをよく把握しておくこと、
５．変革のプロセスの8段階　
会社を変革するのに必要なプロセスが下記８段階であること。
1) 緊急課題であるという認識75%以上が、これまでどおりにビジネスを進めていては
絶対にだめだと本気で考えている必要がある。
成功のためには、
「自社の競合状態、市場シェア、技術のトレンド、財務状態などを徹底的に検討すること」
こうした情報、とくに直面する危機、
あるいは、タイムリーで大きなビジネスチャンスなどについて、
広くかつ効果的に社内に伝達する方法を編み出すこと。
そして、これを率直に議論できるようにすること。
2) 推進チームの指導力不足
自分たちの会社の問題点、ビジネスチャンスについての共通認識、
必要最低限の信頼関係とコミュニケーションを築き上げる。
スタッフ部門からリーダがでても、該当する部門からリーダが出ない限り、
グループが必要な威力を発揮することができない。
3) ビジョンの欠落
5分以内で、ビジョンをほかの人に説明できない、
あるいは相手から理解と関心をすメス反応が得られないのであれば、問題である。
4) 社内コミュニケーションが絶対的に不足
変革ビジョンを作成したものの、たった一度説明会を開くだけ、
あるいはたった一通の文書を配布するだけで、その内容を社員に伝えたとしてしまうこと。
これは、社内コミュニケーション全体からみれば、
ほんの0.0001％だけしか時間を費やしていない。
何人かの有力役員が、新しいビジョンとは正反対の態度をとり続けている。
5) ビジョン実現の障害を放置
重要な障害は、立ち向かい取り除く必要があり
6) 計画的な短期的成果の欠如
確信ができるような証拠を1，2年の間に目にすることができなければ、
ほとんどの人は、遠い道のりを歩き続けようとはしない。
短期的に成果を求めることにより、緊急課題であることを認識し、
ビジョンに磨きをかけるち密な努力を後押しする。
7) 早すぎる勝利宣言
さまざまな変化が企業文化に深く根付くには、5年～10年は必要。
8) 変革の成果が浸透不足
なぜ業績が向上したかを話し合った。社内報で、変革によってどのように
収益が改善したかを繰り返し報じた。
次世代の経営陣に新しい考え方がしっかり身に着くよう十分な時間をかけることである。

[shuhaxさんの感想 · 2010年11月28日]

あえてリーダーの必要性をお考えであれば読むのもいいかと

[kodyhaseさんの感想 · 2010年8月10日]

論文をいくつか集めたものですので、一個一個が短くまとまっており読みやすいです。
リーダーとマネージャーの違いから始まって、変革を達成するリーダーシップについて、すっきり入ってくる気がしました。

残念なのは、変革を起こさねばならないことにどうやって気づくかに言及されていないように思えたところです。そこが最大の壁ではないのかなーと思います。

ところで、この本、部長から借りたのですが、６章の「有能なゼネラル・マネージャーの行動」は部長に似ているなあと思いました。本を読んで真似しているのか今度聞いてみたいと思います（笑）