BCG戦略コンセプト

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  • ダイヤモンド社
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  • Amazon.co.jp ・本 (243ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478374443

作品紹介・あらすじ

ボストン・コンサルティンググループの最強理論。世界のトップ企業がこぞって導入する戦略原理とは何か。

感想・レビュー・書評

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  • 市場成長率が下がる環境下で生き抜くためには、それなり経営からならでは経営へシフトする事が必要である。
    戦略コンセプトとは、自社ならではの強みを考え抜くフレームワーク

    競争優位を築く為の3つの問い
    ・誰に対してどのような価値を提供するのか(価値創造)
    ・どのような儲けの仕組みを構築するのか(事業構造)
     外部での戦い方・内部体制
    ・どのように勝ちパターンを永続させるのか(競争要因)

    競争優位の6つの視点
    ・株主価値:バリューマネジメント
    ・顧客価値:セグメント・ワン
      ・儲かるセグメントと儲からないセグメントを把握し、それぞれの経済性に応じた合理的対応を考え実行する
     ・平均化の罠:平均値で見ると、事実誤認になる。例:客数増えたが平均単価が下がり売上減少
     ・最大公約数の罠:二兎追うものは一兎をも得ず
     ・CRMの蹉跌
      ⅠITの呪縛
      Ⅱ競争優位の欠落
      Ⅲ経済性の欠如 
     ・セグメンテーションの脱分類
      Ⅰ実行可能性:実際の行動につながるか
        曖昧さ排除・効果的なアプロ―チ・アクションが分かれる
      Ⅱ経済性
        共通コストと固有コスト
      Ⅲ生情報・複眼議論
    ・バリューチェーン:デコンストラクション
    ・事業構造:PPM
    ・コスト優位:経験曲線
    ・時間優位:タイムベース戦略

  • ■競争優位の6つの視点
    <価値創造>株主価値(バリューマネジメント)、顧客価値(セグメントワン)
    <事業構造>バリューチェーン(デコンストラクション)、事業構造(PPM)
    <競争要因>コスト優位(エクスペリアンスカーブ)、時間優位(タームベース競争)

    ■株主価値(バリューマネジメント)
    ・指標TSR(Total Shereholder's Return)=(Σ配当+キャピタルゲイン)÷購入時の株価 ※一定期間の差分
    ・外のモノサシがTSR。内のモノサシはレベルにより、変える必要があり。
     経営トップ(パフォーマンス指標):CFROI、ROE、ROA、CVA等
     ミドル(バリュードライバー):キャッシュフロー・マージン、資産回転率等
     現場(KPI):セグメント別売上等
    ・外と内のモノサシを繋ぐのがTBR(Total Business Return)指標=(事業価値の変化額+Σフリーキャッシュフロー)株式購入時の事業価値

    ■顧客価値(セグメントワン)
    ・セグメンテーション≠分類。以下の要件を満たす必要あり。
    ①セグメントを具体的に特定できるか?
    ②セグメントに効果的にアプローチできるか?
    ③アプローチしたうえでの効果的な打ち手があるか?
    ・セグメントの規模(人数等)でなく、経済性(どれだけ利益に貢献しているのか?どれだけコストが掛かるのか?)でアプローチするセグメントを決める

    ■顧客価値(セグメントワン)
    ・デコンストラクションの4パターン
    ①レイヤーマスター(専門特化型企業)
     バリューチェーンの1つに特化。インテルやMS等
    ②オーケストレーター(外部機能活用型企業)
     バラバラのバリューチェーン全体をコントロールすることで価値提供。コアのみ自社で提供し、他は外部資源を活用。デル等。
    ③マーケットメーカー
     既存のバリューチェーンの間に入って新たな市場開拓。満たされていないニーズや業界の非効率がある場合に有効(分散市場等)。リクルートの週刊住宅情報や中古車販売のガリバー等。
    ④パーソナルエージェント
    ・消費者の側にたって最適なカスタマイズを提供するコンシェルジュとしての価値提供。アマゾン等。

    ■事業構造(PPM)
    ・キャッシュフロー需要(市場成長率)×キャッシュフロー創出力(相対的マーケットシェア)
    ・相対的マーケットシェア=自社のシェア÷最大の競合シェア ※分母は1位か2位かで異なる
    ・金のなる木で創出したキャッシュを先発企業は研究開発に投入して花形事業を創造し、後発企業は問題児に投入して花形事業に育てる
    ・事業組織ではなくSBU(Strategic Business Unit)で考えることで、全体での資金配分の最適化を図る

    ■コスト優位(エクスペリアンスカーブ)
    ・累積生産量が2倍になると、コストが一定割合で低下(経験則では20~30%)
    ・前提は、企業努力が継続され、健全な競争が行われている事業。
    ・後発事業の事業計画や、プライシング戦略に活用
    ・技術革新はエクスペリアンスカーブをジャンプできる

    ■時間優位(タームベース競争)
    ・時間短縮のメリットは4つ
    ①生産性の向上
    ②価値向上とそれに応じた価格設定
    ③リスクの軽減
    ④シェア拡大
    ・フレキシビリティを高めるとコストは低減できる。フレキシビリティが倍になるとコストは3割~4割低減。
    ・意思決定プロセスの短縮が肝。現状を分析し、OODAサイクルを回す。意思決定にも工程管理や工期という思想が必要。
    ・意思決定のクオリティを上げるためには、
    ①情報 ②時間 ③メンバー
    を吟味する必要がある
    ・NOT NOWの意思決定は大きなリスクであることを心する

  • 良書

  • <<セグメンテーションによる戦略構築>>
    ■平均化のワナ・最大公約数のワナ
     ・セグメンテーションを行わないと、顧客の実態を見誤る
      (EX)レストランチェーンの例
       ・品数増/高価格帯商品投入⇒客数増加するも売上DOWN
         └女子が増えた&男子減った ⇒ 高単価顧客を逃した
          ⇒打ち手として頻数は絞り夜は男性向けに特化

    ■セグメンテーションは「脱 分類」
     ①実行可能性
      ・具体的に特定できる
      ・効果的にアプローチできる
      ・アプローチした上で打ち手がある
        └それぞれのセグメントへの打ち手が同じならそれはただの分類
      (EX)アパレル顧客の分類
        ・買い替えサイクル(長/短)×チャネル(価格重視/機能重視)
          └短×価格(ディスカウント):付和雷同型 ⇒ 「今はこれが流行っていますよ」
          └短×機能(ブランド):トレンドセッター ⇒ 「新しい商品があります。これからはこれが流行ります」
          └長×価格:低利用層 ⇒ 相手にしない
          └長×機能:ロイヤル ⇒ 「次買うときは他の商品も」
     ②経済性
      ・利益の視点
       (EX)金融サービス
         ・ボリューム数は「付和雷同型顧客」
         ・利益貢献は「相談型顧客」
      ・コストの視点
       (EX)通信事業販促
         ・売りの小さい一般顧客に対してはインバウンドマーケのみ
         ・売りの大きい法人に対しては営業マンをつけて販促
     ③生情報+複眼議論
        ・実際の顧客を見て考える

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    <<バリューチェーン デコンストラクション>>
    ■デコンストラクション4パターン
     ①レイヤーマスタ
       ・VCの1部分に特化
        (EX)マイクロソフト/インテル
          ・特定製品に特化
          ・特定製品でシェアNO.1
          ・特定のメーカーだけではなく、海外含め複数事業者に納品
           └価格下げ圧力を受けにくくなる/デファクトスタンダードになれる
     ②オーケストレータ
       ・VCの中で付加価値のある部分のみ内製
        (EX)DELLモデル
     ③マーケットメイカー
       ・分散型事業を統合
        (EX)ガリバー/SUUMO
         └顧客の情報非対称性による不を解消
     ④パーソナルエージェント
       ・消費者サイドに立った中立な立場からのサービス提供
        (EX)Amazon/保険外交

    ■デコンストラクションが起きる業界構造
     ①強力なインテグレータ(垂直統合事業主)がいる
       ・参入障壁は高いが、VCの一部が崩れると一気に構造が変わる可能性がある
     ②(特に消費者側の)不合理が大きい
       ・不合理なプロセスを効率化する余地がある
        (ガリバーやスーモはこれ)

    ■デコンストラクターになる4条件
     ①自己否定
       ・既存のプロセスへの疑問
       ・過去の成功にとらわれない
     ②常識への挑戦
     ③他者の利用
       ・VCの中で価値のある部分を見極め、他は外製化
     ④意思決定高速化
       ・タイムベース競争に勝つ

    ■バリューチェーンを見直す3つのレンズ
     ①規模のレンズ
       ・VCの一部をバラして、ある部分をまとめた時にスケールメリットが働くか
        (ガリバー/スーモ)
     ②付加価値偏在のレンズ
       ・コストの割に付加価値が低いプロセスはないか
        (DELLの外注/ソニーの生産委託)
     ③顧客妥協のレンズ
       ・顧客が無意識に妥協しているプロセスはないか

  • 戦略フレームワークについて、各種事例と共に分析紹介されており、参考になる本。変わらず大事な本質部分もあるが、やや今更感はあるように感じてしまう。

    <メモ>
    ・競争優位の6つの視点①誰に対してどのような価値を提供して勝つか(価値創造)②どのような儲けの仕組みをつくるか(事業創造)③どのように価値パターンを永続させるか(競争要因)
    ・強固な持続性をもった競争要因は幻想。自社の強みを常に見直し、深めていくこと。成功は終わりではなく、次の成功要因につなげる努力こそ重要。
    ・モノサシの例 株主価値指標(時価総額・TSR)
    パフォーマンス指標(EVA・CFROI・ROE・ROA)
    バリュードライバー(キャッシュフローマージン・資産回転率)
    KPI(セグメント別売上・セグメント別CF・在庫量)
    ・株主からみた投資収益性→経営トップから見た各事業の投資収益性→パフォーマンスに大きな影響を与えるオペレーション上のレバー→バリュードライバーと直結した現場の行動指標体系
    ・事業によって事業価値にしめる核コスト等要因の比率は異なるため、バリュードライバーも異なる。原価・販促費etc
    ・TSRはキャピタルゲインと配当金合計を購入時株価で割ったもの
    ・または、事業価値変化額+FCF合計を購入時の事業価値でわったもの

  • 競争優位の原理

  • バリュー・ドライバー
    KPI Key Performance Index 主要業績管理指標
    意思決定にも工程管理の思想や工期という発想を

  • 勉強になると思います。また参考にしたい。後で少しメモする予定。

  • PPMの基本概念を学ぶことができて非常に満足。様々な経営戦略のコンセプトや手法が紹介されている。ちなみに現場でタイムベース競争を行えている日本企業が、戦略的意思決定の場では時間の概念を意識できていないところ。まさにうちの会社。

  • ボストンコンサルティング

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