ザ・プロフェッショナル

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  • ダイヤモンド社
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  • Amazon.co.jp ・本 (240ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478375013

感想・レビュー・書評

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  • プロとして生きていこう

  • 大前さんの本は刺激を受ける。
    しつこく試行錯誤する。野生の直感力を磨く。ロジカル・シンキング、ロジカル・ディスカッションをする。会議での沈黙は罪。
    世界はサイバー化、ボーダーレス化、グローバル化になっていくとのこと。自分のような能力のない人間にはつらくなっていきそう...(笑)。
    基礎から体系的に学び、身を以て実践し、その経験を租借・蓄積し、その実学の知を自分以外のだれかのために提供するという訓練を積んだビジネス・プロフェッショナルが必要とのこと。
    「だれでもプロフェッショナルになれる」(←大前さんの予言)

  • 自分の限界を自分で決めるのは「知的怠慢」であるってことが心に響いた。大前研一さんの著書は何冊も読んでるからだいぶ同じこと書いてる気がするwでもそれがこの人が伝えたいことだろうな。
    フッサールのいうように自分の今までの価値観、知識で判断できない知らない事象にはエポケ、判断停止をしそこからでもその問題に取り組んでいけるのがプロフェッショナルな人だという。
    うん、地頭がよくなりたいな!!

  • 会社の研修に向けて購入。

    リーダーとは何かを考える課題

    印象に残っている言葉
    ・エンパワーメントは、されるだけの覚悟を持っているのかどうか。
    ・「妥協」の2文字は厳禁
    ・変化を心底愉しむ熱情
    ・執着心
    ・戦略に魂を吹き込むのは人
    ・「できません、と言うな。どうすればできるか工夫してみることだ」byオムロン創業者立石一真
    ・「レストランを開きたいと思っても、厨房で一日二三時間働く覚悟がなかったら、やめたほうがいい」byナイキ フィルナイト

  • 大前さんの本は何冊も読んできたつもりだったが、
    ことさら本書のインパクトは大きかった。
    いや、もしかしたら、初めて大前さんの言っていることが
    ハラ落ちするようになるくらいまで自分の考え方が進んだのかもしれないが。

    21世紀に社会人になった人、たとえば私は、不幸なのか幸福なのか。
    20世紀までの考えナシの成長軌道の恩恵に預かっていたことを幸福
    と定義してしまうなら、恐怖すべき速度でルールが変わっていく21世紀に
    ビジネスをしなくてはいけないことは不幸なのかもしれない。
    ただし、私はその安直な成長神話の実態をこの目で見たことはなく、
    私がせいぜい耳にしたことといえば、氷河期の就職難であえぐ何歳か
    上の先輩たちの悲鳴や、あるいはリーマンショックの後の就職難に苦しむ
    後輩たちの惨状であったりして、
    どうもこの国は相当ヤバい状況なのではないか、という危機感がもたげてくる。
    したがって、もう不幸か幸福か、なんてことはどうでもよくて、
    どうやって「生き抜くか」という本書の副題として掲げられている命題に
    尽きるのである。

    ビジネス・プロフェッショナルを目指すことは、この恐ろしいリスクの時代での
    最善解の1つであるということに確信を持った。
    私は、これを目指す。


    以下、心に残った部分を片っ端から抜粋。

    p23
    顧客には、上司や部下の関係など、どうでもよいことなのです。
    そして、プロフェッショナルはいつも顧客のことを考えなければいけないのです。

    p32
    いくら教育制度を充実させても、また報酬や福利厚生を厚くしてもプロフェッショナルを量産
    することはできないのです。
    そうではなく、規律-あるいは価値観といってもよいかもしれません-が
    プロフェッショナルを育てるのです。

    P40
    プロフェッショナルは感情をコントロールし、理性で行動する人です。専門性の高い知識とスキル、高い倫理観はもとより、例外なき顧客第一主義、あくなき好奇心と向上心、そして厳格な規律。これらをもれなく兼ね備えた人材を、私はプロフェッショナルと呼びたい。

    P60
    人間の脳には、ご存知のとおり、新しくインプットされる刺激や情報を「過去の経験や蓄積された知識の断片」に照らし、これらと整合するかたちで受容する機能が備わっています。目の前の新しい現実とストックされた古い情報の間で不整合が起きると、この新しい現実を受け容れることを無意識のうちに拒絶したり(見なかったことにする)、あるいは、既存の知識の断片から勝手に推測して、実際とは異なるものを見たりする(錯覚する)こともあります。これは理性を保つための、一種の防衛本能なのですが、この文脈における「過去の経験や蓄積された知識」というフレーズを、常識や固定観念といった言葉に置き換えてみてください。
     20世紀の常識に照らせば、21世紀は非常識と突然変異の時代です。旧い世界の常識にとらわれていては、新しい世界の新しい事実を瞬時にとらえることも、正しい理解もできず、先見などとうてい不可能です。非常識な世界の新しい常識、すなわち21世紀というジャングルの掟を学ぶには、まずわが身に刷り込まれた常識を1つ1つ疑ってかかるクセを意識的に身につけることが必要です。

    P80
    盛田氏も、松下氏も、立石氏も、寝ても覚めても自分の会社、事業のことばかり考えていました。事業を成功させるには、このように極端なまでのこだわりが必要です。ナイキのフィル・ナイトが「レストランを開きたいと思っても、厨房で1日23時間働く覚悟がなかったら、やめたほうがいい」と言っているように、わき目もふらずにその仕事に没頭できなければ、事業は成就しないのです。「自分にはこれしかない」とひたすら邁進できるのも、その仕事が好きなればこそです。そうしたこだわりを信念に高めていくことで、間違いなくビジネスの道は切り拓かれていきます。
     つまり、最後に戦略に魂を吹き込むのは人です。どんなにすばらしいビジネスプランを描けても、そこに「必ず成功する」という強い信念がなければビジネスは成就しません。地図も型紙もないジャングルでの戦いで、自分自身の意志以外に信じられるものはありません。そして、意志ある人材を生むメカニズムこそが、経営のスタイルなのです。

    P81
    かつて日本の経営者には強い信念と覚悟があり、日本企業が危機に直面するたびに自己変革を繰り返し、適応力を発揮し続けました。しかし、いまの経営者といえば、高度成長期に彼らの後について、言われたことをコツコツこなして出世階段を上り詰めた人たちです。変革期の戦闘要員としての信念も覚悟も持ち合わせていません。日産自動車社長のカルロス・ゴーンや元マツダ社長のジェームズ・ミラーは、かつて世界が称賛した日本の経営者の「忘れ形見」なのです。
    いまこそ組織にも、個人にも、意志という内なるエンジンをフル回転させる投資が求められます。しかし、人間の内には保守の志向があり、次代を先見する目を曇らせ、信念の礎を侵食します。実はこれこそが、自分の内にある「見えざる敵」です。21世紀最大の敵は、すなわち保守性であり、成功体験であり、それらが生み出す過信です。このような変化を拒む心をねじ伏せる意志と、自己否定のうえに拓かれる新たな視座に投資することこそ、見えざる大陸を制するカギとなるのです。

    P131
    意思決定力の源泉は、みずから描いた構想への自身であり、またその構想をいつでも見直し、破き捨てることのできる覚悟にあります。こだわるけれど頭のどこかは冷めていて、己の先見や構想を信じながら、その一方でたえず疑うという、高次元の姿勢が要求されるのです。

    P135
    見えない大陸を勝ち抜くには、新旧両大陸に関する深い洞察と理解、そして徹底的な自己否定が強く求められます。では、そこで自分の何を否定し、何を生かすのか。これを取捨選択するのも、また構想力なのです。

    P142
    自分の思い込みや思考のクセを排除し、ファクト・ベースで考え、議論する。その結果、変わらなくてはいけないのは自分であり、自社である、という発想ができるかどうかがいま問われているのです。このような客観的な態度で、時には徹底的に討論したり、いま一度本質を問うような書生論を交わしたりするなかでこそ深い議論が実現し、おのずと構想力は鍛えられていきます。
    残念ながら、予定調和を図ろうとする車座の議論からは何も生まれません。いま必要なのはコンセンサスではなく、自分に見えている世界を主張することです。そしてあらゆる個性をぶつけ合って、さらに世界中でだれも発想していないような世界観、事業観を生み出すのです。
    日本にも、世界を相手に戦えるビジネス・プロフェッショナルは大勢います。しかし、議論する力に関しては、まだまだ発展途上にあると言わざるをえません。議論する力は構想の質を高めるだけでなく、構想を実現するうえで欠かせない能力です。先見力や構想力は個々の才覚による部分も少なくありませんが、議論する力はだれでも訓練によって後天的に学習可能です。その重要性と具体的方法論について、次章で詳述しましょう。

    P152
    いくら英語に堪能であろうと、いくら異なる文化を学ぼうと、ロジカル・シンキングとロジカル・ディスカッションが確立されていなければ、議論する力を体得することはできません。アマチュアは感情や経験で議論しますが、プロフェッショナルは少なくともロジックで議論するのです。

    P158
    日本社会では議論する力が育ちにくいということなのです。環境を整え、チャンスを与えれば、日本社会にも百戦錬磨のビジネスマンと伍して議論できる人材がもっと現れてくるはずです。
     マッキンゼーには、昔からそのような環境が整っていました。国籍もキャリアも、年齢や性別もバラバラな人間が集まる環境にあって、唯一の共通言語はロジックです。いくら大規模なプロジェクトに携わっていても、ロジックに乏しいコンサルタントはだれからも尊敬されず、早晩去ることになります。私はもともとエンジニアですから、マッキンゼーに入った当初は、議論する力を顕在化した力として習得していたわけではありません。それを引き出し、鍛えてくれたのは、やはり環境であり、緊張感の高いOJTでした。何しろクライアントは企業トップです。彼らの機会コストはべらぼうに高いわけですから、議論する以上、彼らの機会コスト以上の価値を提供できなければ、コンサルタントは存在理由を失ってしまいます。
     このようなプレッシャーが学習を促し、ロジカル・シンキングとロジカル・コミュニケーションの力を鍛え、そして議論の生産性を向上させます。はたして日本企業には、このような良循環が形成される環境が用意されているのでしょうか。

    P160
    ロジカル・シンキングの基本は、まず仮説を立て、事実に照らしながら検証することです。ところが多くの人は、仮説を目標や結論と勘違いしています。「そんなばかな」と反論する人もいるかもしれませんが、たいていの組織が最初に立てられた仮説を検証せず、それゆえ修正されることもありません。「走りながら考える」と言いながら、実は考えずに走っているわけです。

    P167
    議論に臨む際、自分の考えを隠したり、歪曲して伝えたりすることはかえってマイナスです。相手がだれであろうとひるんではなりません。聞くべきこととを聞かずに、目的を果たすことはできません。しかし、同じことでも聞き方によって、相手の性格、心情などを考慮して、「進入角度」や「直接・間接」など質問に「性格」を与えることができるのです。その際、目的をそのまま質問に変えてはなりません。質問は、導き出したい結果を念頭に置き、結果が出てくるような入り口を見つけることが肝心です。

    P168
    質問という行為は、相手から有用な情報を引き出す手段であると同時に、己の主張を切り出すための出発点です。質問が議論の火蓋を切り、時には反論へ、あるいは同意へと発展していきます。質問の間口を広げるのは豊かな発想力です。たとえば、自分がソニーの社長だったらどうするか、日本の首相だったらどうするかなど、自分を人の立場に置き換えて考える訓練を常日頃から重ねていくと、どのような立場に立たされても、柔軟な発想で素直に聞くことができるのです。ただし、賛成であろうと反対であろうと、相手の意見に耳を傾け、持論を論理的に説明する責任が伴うことを忘れてはなりません。

    P174
    人々の意見が見事に一致するときこそ、議論を振り出しに戻して証拠と論旨を見直すクセをつけなければなりません。こういうときこそ「現代のソフィスト」に毒されている可能性が高いからです。学術的権威、有名な経営者、社内のオーソリティなど、「何々氏が言うには」といった枕詞がついた意見には、たいてい何らかのバイアスが潜んでいます。これを鵜呑みにしてしまうと、自分の頭で考えず、議論する力は育ちません。
    もちろん、何でもかんでも反論すればよいというものではありません。このようにとかく他人の言い分を疑う人は、自分については疑うことをしません。だから詭弁につい走ってしまうのです。傾聴すべきは「何を」言ったかです。「何を」という一点に意識を集中すれば、議論すべき事柄の輪郭が明らかになり、やがて本質が見えてきます。

    P175
    ビジネスの現場では、基本的に職位より真実が優先されるべきです。そのために議論をするのです。誤解を恐れずに言えば、火に油を注ぐくらい徹底的に議論させるべきで、その時、あなたは聞いて、聞いて、聞きまくり、質問しまくるのです。もしかすると議論に飽きてしまい、ツルの一声を待っている人もいるかもしれません。だからこそ、軽々に使ってはなりません。議論の参加者に論を尽くす覚悟が欠けていると、やはり会議は儀式に終わります。

    P177
    繰り返しますが、議論は真剣勝負であるべきです。発言の根拠やその論理を検証する作業を放棄してしまうと、議論すべき課題の設定を誤りかねず、進むべき道から逸れてしまいます。

    P180
    反論は、相手を打ちのめすためではなく、相互理解を深めるためにするものです。これには主に二種類あります。相手の主張を支えている根拠を切り崩す「論証型」の反論と、相手の主張とは正反対の主張をする「主張型」の反論です。

    P203
    いかに高邁なビジョンを掲げる企業であっても、収益性が悪化してキャッシュフローが枯渇すれば倒産します。したがって、経営者の責務とは、数字で裏づけられた経済的合理性にかなった判断を下すことです。一方で、社員のモチベーションやロイヤルティ、創造性といった経済合理性の尺度だけでは測りきれない部分を管理し、それを成果につなげる手腕も求められます。前者をマネジメント、後者をリーダーシップと言い換えてもよいでしょう。経営には、この2つが表裏一体となって存在します。優れた経営者は、収益を追及する術と組織を牽引する術を兼ね備えなければならないのです。

    P219
    市場、顧客、製品やサービスについての事実に基づく分析は、いわばパレットに押し出された絵の具であり、戦略的な頭の持ち主が自らの構想を書き出すための材料にすぎません。次に必要なのは、自社の製品やサービスの本質は何か、いったい何の役に立つのかを考え直し、製品を設計、製造、販売するためのビジネス・システムをどうすれば最もうまく組織できるかを、新たに考え出す意欲です。
     その際、新しい事業の構想や実現を導くのは、自由な発想と行動ですが、事業の発展と継続には、従事する人々を統率しなければなりません。つまりビジネスには、「自由」と「統率」という相矛盾する作用が不可欠です。これらは時に、組織内に衝突を生み出します。それが組織のダイナミズムであり、変化への適応力を育成するのですが、近年はこれらをどのようにバランスさせればよいかについて、多くの組織が試行錯誤を重ねています。
     統率を緩やかにして個人の裁量の範囲を拡大する試みがなされているように、自由の拡大が正しい方向であることは間違いないでしょう。統率が効果的に機能するのは、環境変化が小さく、あらかじめ設計された手順に従って職務を遂行することで生産性が向上する場合に限られます。今日のように環境変化が激しく、素早い対応が求められる状況においては、個人の自由裁量の範囲をできるだけ広くしたほうが、かえって生産性が高まるのです。また、権力の集中を伴う統率が強力になると、個人が組織の歯車となって、自由な発想が生まれにくくなります。こうなると、組織は柔軟性を失い、環境の変化に適応できない体質になってしまいます。

    P229
    優れたビジネス・プロフェッショナルには、直観、洞察、創造といった右脳の力を、左脳がもたらす論理的能力に有機的に結びつける努力を積極的に行うことが求められます。

    P232
    ビジネス・プロフェッショナルとしての問題解決力のスピードと質を上げるには、左右両脳をバランスよく使うと同時に、その相互作用の妙に気づくことが大切です。一例として、本章の冒頭で述べた問題解決手法の誤解を解いて、これらをどのようにバランスさせて使えばよいかを説明しましょう。
    問題解決手法はロジカル・シンキングからスタートします。まず事実に基づいて質問し、問題の範疇を狭めていくわけです。ここで使うのが、分析的・論理的な思考をする左脳です。次に、戦略的自由度を探るプロセスでは、直観や創造力を生み出す右脳を駆使して、幅広く答えの可能性を見つけていきます。そこから出てきた答えを再び事実に基づいて検証・評価し、利害得失、実行の可能性、適任者の有無、組織の受容性などを検討して選択の幅を狭め、最終的に1つの案にまとめます。このプロセスでは、再び左脳型思考に切り替えなければなりません。アコーディオンでいえば、広げた蛇腹を再び縮めるわけです。そうすることで、初めて解決策が立案できるのです。
     解決策に対して行動計画を立て、人員を配置し、予算を計上して実行するプロセスでは、その気にならない人を「その気にさせる」ための説得や交渉が必要です。ここで再び右脳型思考となります。ここまで到達して初めて問題解決手法の全プロセスが完結し、前例のない問題が解決されます。要するに、問題解決手法とは、左脳型思考と右脳型思考を必要に応じて切り替えながら、さらに両者の相互作用で新しいやり方を創出していく思考作業であるということです。

  • この本を読んで、大前研一さんにかなりはまった記憶があります。

    昔から、日本人で日本の危機感を提唱されてる有名な方を知りませんでした。

    この本では「プロ」とは何かを解いています。


    中古で安く手に入るので、未来を考えたい学生に読ませたい一冊です。

  • 「プロフェショナル」が定義されている。
    「先見する力」、「構想する力」、「議論する力」、「矛盾に適応する力」を備えた大前氏だからこそ書ける本である。顧客を最優先すること(顧客第一主義)などは一般論ではあるが、大前氏が言うと説得力がある。しかし具体的なハウツーは期待してはいけない。
    常識を疑う、変化を愉しむなどといったことは多くの人が苦手とするところであり、それが可能な人がプロフェッショナルに近づくのであろう。

    キーワード
    Putting the client interest first.
    エンパワーメント
    一流の条件:学び続ける姿勢
    up or out
    妥協は厳禁
    ボーダレス経済、サイバー経済、マルチプル経済
    戦略論はあくまでヒントであって答えではない
    パーソン・スペシフィック(人材次第)
    タイミング・スペシフィック(タイミング次第)
    前例主義を排す
    慎重さと大胆さ
    しつこく試行錯誤する
    パラノイア
    一寸先は闇
    BSデジタル放送
    産業発展の歴史は企業淘汰の歴史
    レンタルビデオ業界
    レコード針
    デジタルカメラ
    カメラは単なる部品となった
    先見力だけでは事業は成功しない
    Edy、Pitapa
    ユビキタス
    世界同時性を追求する
    IT=disruptive technology
    スイカ、フェリカ
    自己否定を繰り返す
    ロジックで議論する
    日本外交
    質問する力
    アリストテレスの論理学
    弁証法
    オーケストラの指揮者と楽団員の関係
    サッチャー
    企業にとってグローバル化は必然
    日本の私鉄業界
    日本の銀行
    左右両脳をバランス良く使う

    マッキンゼー
    GE
    ポラロイド
    シスコ
    リナックス
    マイクロソフト
    インテル
    モトローラ
    楽天
    タワーレコード
    アップル
    イーストマン・コダック、富士フイルム
    グーグル
    フェデックス
    デル
    ZARA
    ウォルト・ディズニー
    アマゾン
    ビクトリアズ・シークレット
    リクルート
    アスクル、コクヨ
    ヤマハ
    松井証券
    サン・マイクロシステムズ
    松下電器産業
    セイコーとシチズン
    LVMH
    ナイキ
    IBM
    セメックス
    ミッタル・スチール

  • 大前研一の考えるプロフェッショナル象が書かれている。
    ハウツー本ではなく、心構えに近いだろうか。
    徹底した顧客主義を貫くこと。そして、能力として先見する力、構想する力、議論する力、矛盾する力が必要だと述べている。
    社会人になって、再び読み返しているが、タメになる。
    自分もそういった人物に近づけるよう努力したい。

  • テクノロジー一つをとってもきちんと考察されていて、世界基準での先見性を見事に持っていると確認できる本。
    プロフェッショナルなる言葉へどのようににアプローチをし、考えを深めるかを示している良書。
    日本の大学生がみなここまで事象一つ一つにアプローチできたら、もっと楽しい生活が待っているかも。

  •  プロフェッショナルとはどんな人か?という切り口から、21世紀に望まれる一流のビジネス・パーソン像を描く。

     今後、爆発的成功を収めるためには、顧客ベースでの思考を忘れず、パーソン・タイミングの面で世の中を先取りし、世の中を日本に限定せずグローバル基準でビジネスを構築し、ロジカル・シンキングやら論理を用いて議論ができる力を得、トレードオフに思えるものを両立させる(=利用する)ことでビジネスを考えていかなければならない。

     これから社会に本格的に出ていく世代に求められるものは非常に大きい。しかし、一方でこれらを身に付けて社会に出ることで、少なくとも日本国内においては優位に立てる。その余裕からさらにグローバルな視点で世の中を考えるべきではなかろうか。。

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著者プロフィール

1943年、福岡県生まれ。早稲田大学理工学部卒業後、東京工業大学大学院原子核工学科で修士号を、マサチューセッツ工科大学大学院原子力工学科で博士号を取得。(株)日立製作所原子力開発部技師を経て、1972年、マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク入社。 以来ディレクター、日本支社長、アジア太平洋地区会長を務める。現在はビジネス・ブレークスルー大学学長を務めるとともに、世界の大企業やアジア・太平洋における国家レベルのアドバイザーとして活躍のかたわら、グローバルな視点と大胆な発想で、活発な提言を行っている。

「2018年 『勝ち組企業の「ビジネスモデル」大全』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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