企業内人材育成入門

  • ダイヤモンド社
4.07
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レビュー : 69
  • Amazon.co.jp ・本 (369ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478440551

作品紹介・あらすじ

「仕事は現場で覚えるもの…」「そんな教え方じゃ…」「この研修って役に立つの…」。教育や学習に関しては、誰もが一家言持っている。それは、各人の経験に基づいた、いわば「私の教育論」である。しかし、企業全体の教育システムを考えるとき、「私の教育論」はともすれば弊害をもたらしかねない。私にとってうまくいった方法が、必ずしも他のケースでうまくいくとは限らないからである。「人材育成」に関するさまざまな知恵を俯瞰的に学ぶことの意味がここにある。本書では、人材育成に関する心理学・教育学・経営学等の基礎理論を簡潔に紹介することを目的にしている。人が学び、人が育つ理論に関して、より深い理解が得られるはずである。

感想・レビュー・書評

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  • 人材育成は勘や経験によるものではなく、学習についての理論がありそれに基づいた方法論がある、と言う。これから人材育成を考えるにあたって基本となる考えを身につけることができた。

  • グロービス主催「育成会」の指定図書です。この本、やばいです。☆6個くらいつけたい。教育に関する理論的なことがしっかり書かれていて人事部にとって実務の教科書みたいな本です。人事関係の方にはめちゃくちゃおススメしたい一冊です。ただし読むのにとっても時間がかかります・・。

  • 2011.02.03
    以前買って、誰かに貸したままなのだろうか、手元になくて読みたいときに困ったので、また買ってしまった。読み直して新たな気付きがあるといいな。

  • 知識のポータルとして、実に良質でした。こういう入門書は、あんまり専門家が書かないので、探すのが難しい。

  • 来年度のための再読❣️

  • ”szさん、おすすめ。本棚にあるので読んでみよう
    ---
    T:8/12オフィスに着くまで→×(昼休みに完)
    P:チームメンバに紹介する文面を得る
    O:次年度計画を開始する準備期間
    ---
    ・本書は、「人を育てるための心理学、教育学の基礎理論」を簡潔に紹介する入門書である。(中略)企業・組織で「人育て」に関わるすべての人々に読んでいただけるよう編集されている。(p.iii)
    ・企業の経営戦略と連動した人事諸施策を遂行していこうとする考え方を戦略的HRM(Strategic Human Resource Management)という。(p.4)
    ・オトナのための教育学“アンドラゴジー” (p.38-39)
     オトナの学習とは何か。P-MARGE。
     P…Learners are Practical.(大人の学習者は実利的)
     M…Learner needs Motivation.(動機を必要とする)
     A…Learners are Autonomous.(自律的)
     R…Learner needs Relevancy.(関連性を必要とする)
     G…Learners are Goal-oriented.(目的志向性が高い)
     E…Learner has life Experience.(豊富な人生経験あり)
    ・桃栗三年、柿八年!?
     「今の若い人、結果を早く求めすぎなんです。仕事が出来るようになる前に、辞めちゃう人多いから、君はそうならないでね」(p.53)
    ★人は一人だけでは、一人前になれない。
     そして、あなたも、一人の力で一人前になったわけではない。
     人が一人前になるとき、その傍らにはかけがえのない他者がいる。(p.58)
    ・内発的動機づけは、知的好奇心や自己の有能さ、自己決定といった人間の感情に密接したやる気である。(p.121)
    ・バンデュラは、人のやる気には、自分の行動がある結果をもたらすという「結果期待(outcome expectation)」だけでなく、その行動をうまく行うことができるという「効力期待(efficacy expectation)」をもつことが大切だと考えた。(p.133)
     #効力期待っていうのは初めて聞いたが、たしかにありそう。
    ・ADDIE…インストラクショナルデザイン(ID)プロセスのうち有名な1つ(p.157)
     - Analysis(分析)
     - Design(設計)
     - Development(開発)
     - Implementation(実施)
     - Evaluation(評価)
    ・ゴールイメージを『○○を理解する』とか『○○を学習する』とすると、どの程度学習するのかとか、どういう状態であれば理解したといえるのかがわからないことになる。(p.162)
    ★ガニエの九教授事象 (p.168)
     1.学習者の注意を獲得する
     2.授業の目標を知らせる
     3.前提条件を思い出させる(=前回の復習。目標達成のためにどのような知識を使うか)
     4.新しい事項を提示する
     5.学習の指針を与える
     6.練習の機会をつくる
     7.フィードバックを与える
     8.学習の成果を評価する
     9.保持と転移を高める(=復習)
    ★カークパトリックの四段階評価(p.175)
     レベル1 反応(Reaction)…研修に対して満足したか
     レベル2 学習(Learning)…研修で扱った内容を理解したか
     レベル3 行動(Behavior)…研修で扱った内容を実務において、活用できたか
     レベル4 業績(Results)…研修で扱った内容が業績に貢献したのか
     #レベル3以降は、後日ヒアリングや要因分析が必要。
    ・正統的周辺参加(Legitimate Peripheral Participation:LPP)
     新人が共同体のなかで学習し、一人前のメンバーになっていくような参加の仕方。
    ・学習環境デザインとインストラクショナルデザイン
     企業の人材育成者には、どちらか一方だけではなく、二つのデザイン理論のいずれをもうまく使って学習をデザインすることが求められている。(p.214)
    ・富士通の成果主義が失敗した原因は、成果主義が一部の人にとって都合よく運用され、それ以外の人にとっては正当な評価とならなくなったことにあったとされている。(p.221)
    ・現実には、研修や学習の効果をアンケートですべて判断してしまおうという企業は少なくない。それは、アンケートを信頼しているのではなく、アンケート以外の手法を知らないということに起因していることが多い。(p.239)
     #ドキッ!
    ・実践共同体のような場をつくり、人と人とを結びつけようとするナレッジ・マネジメントの第三の波もまた、新しい課題に直面している。それは、どのようにすれば人は実践共同体に参加するのか、という課題である。(p.246)
    ★(ダグラス・)ホールはこれらをまとめて、キャリアを「一生涯にわたる仕事関係の経験や活動とともに個人がとる態度や行動の連なり」と定義した。(p.257)
    ★キャリア・アンカーに気づくための問い by エドガー・シャイン (p.265)
     ?能力・才能についての自己イメージ
      「自分は何が得意か」
     ?動機・欲求についての自己イメージ
      「自分はいったい何をやりたいのか」
     ?意味・価値についての自己イメージ
      「どのようなことをやっている自分なら、意味を感じ、社会に役立っていると実感できるのか」
    ・節目における支援 (p.274)
     メンタリングを制度化し、各人の悩みや相談に対応する
     #例えば、新任PLや新任管理職にメンターをつけたら???
    ★計画された偶然理論(planned happenstance theory) (p.278)
     「計画」と「偶然」という、相反する意味の言葉が組み合わされているのは、運もまた自分自身にその機会をうまく活かそうとする準備がなくては活かすことができないからである。一見偶然起こったように見える出来事も、こうした意味では「計画されている」ともいえる。
     クランボルツは、幸運は出来事(アクシデント)ではないという。そして、偶然に出会いそれをうまく自分のキャリアに活かしていくためには、次の5つの行動が必要であるという。
     ?好奇心(Curiosity):新しい学習機会を探索すること
     ?粘り強さ(Persistence):失敗に挫けず努力すること
     ?柔軟性(Flexibility):態度と環境を変えること
     ?楽観性(Optimism):新しい機会を可能で到達できるものだとみなすこと
     ?リスク・テイキング(Risk-Taking):不確実な結果に直面しても行動をとること
    ★最近では、こうしたコンピタンシーはより広義に「人間力」とよばれている。(p.281)
     #この分野は、花田光世さんが第一人者?
    ・発達的ネットワーク(developmental network) (p.285)
     個人のキャリア開発にとって、メンタリングより幅広い人的ネットワークが重要である、という考え方
    ・企業の側にも、個人のキャリア開発を支援するために、制度的な支援策はもちろんのこと、こうした実践共同体を社内に構築していくことが求められよう。「若手を育てる企業文化」とは、職場のなかにもう一度実践共同体をつくることから始まるのかもしれない。(p.288)
    ★企業教育が行われる場は、教育と学習に関する理論が純粋に実現されていく“無菌室”ではなく、多様なステークホルダーが利害をめぐる交渉・争い・妥協を繰り返す“アリーナ”である。(p.301)
     #わかるけど、ちょっと怖い (^^;)
    ・研修のアクターネットワーク (p.308)
     #★H22新人研修についても、ステークホルダーをすべて登場させたネットワーク図をつくってみよう!
    ・(研修で)“いい評価”を得るための振る舞いを見抜く (p.322)
    ・ビジネスパーソンか、共犯関係か
     教育社会学者・ブルデューが指摘するように、本来の学びの妨げとなることを知りつつも、自分たちの利益を守るために行動する多様なステークホルダーの“共犯関係”が、ここには存在している。(p.329)
    ・企業文化と企業DNA (p.334-336)
     違いはそれぞれのメタファーが効果を発揮する文脈にある。
     - 企業文化…企業の一体感について語る
     - 企業DNA…環境変化への適応について語る
    ★ミッションの再定義を迫られている人材育成の実務家は、このチャレンジにどう呼応していくのか。“研修・セミナーの専門家”と“知的生産性向上の専門家”、その視線の先にあるのはどちらだろうか。
     どちらの道を選ぶかは、実務家一人ひとりの考えによる。(p.349)
    ★初学者が手にとるのにふさわしいブックリスト (p.351-356)
     教育のプロフェッショナルになるためには、これらの知識領域をある程度、幅広く知る必要がある。
     #よさそうなので読んでみたい本
      『教材設計マニュアル』(鈴木克明 著)
      『「未来の学び」をデザインする』(美馬のゆり、山内祐平 著)
      『組織行動の考え方』(金井、高橋潔 著)”

  • 企業における人材育成に関する広範囲な基礎理論が紹介されている。
    各種学問だけでなく、政治力学や評価などにも言及がある。
    この本で広く体系的に知ることができ、詳しく読むべき本も紹介されているため、
    企業での育成に関わり始めた教育担当者やマネージャー、研修講師におすすめしたい。

  • 白山図書館
    電動A図書ロ
    336.47:NJ33

  • 企業内の人材育成担当向け入門書

  • <blockquote>
    「仕事は現場で覚えるもの…」「そんな教え方じゃ…」「この研修って役に立つの…」。教育や学習に関しては、誰もが一家言持っている。それは、各人の経験に基づいた、いわば「私の教育論」である。しかし、企業全体の教育システムを考えるとき、「私の教育論」はともすれば弊害をもたらしかねない。私にとってうまくいった方法が、必ずしも他のケースでうまくいくとは限らないからである。「人材育成」に関するさまざまな知恵を俯瞰的に学ぶことの意味がここにある。本書では、人材育成に関する心理学・教育学・経営学等の基礎理論を簡潔に紹介することを目的にしている。人が学び、人が育つ理論に関して、より深い理解が得られるはずである。

    【目次】
    序章 「企業は人なり」とは言うけれど;
    第1章 学習のメカニズム―人はどこまで学べるのか;
    第2章 学習モデル―学び方で効果は変わるか;
    第3章 動機づけの理論―やる気を出させる方法;
    第4章 インストラクショナルデザイン―役に立つ研修をいかにつくるか;
    第5章 学習環境のデザイン―仕事の現場でいかに学ばせるか;
    第6章 教育・研修の評価―何をどう評価するか;
    第7章 キャリア開発の考え方―自分の将来をイメージさせる;
    第8章 企業教育の政治力学―人材教育は本当に必要か;
    終章 人材育成の明日</blockquote>

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著者プロフィール

立教大学経営学部教授

「2020年 『サーベイフィードバック入門』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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