トヨタ生産方式――脱規模の経営をめざして

著者 :
  • ダイヤモンド社
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レビュー : 110
  • Amazon.co.jp ・本 (232ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478460016

感想・レビュー・書評

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  • 大野耐一『トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして』ダイヤモンド社。

    今からおよそ40年前に執筆された生産管理のバイブルと言える名著。初心忘れるべからず、という思いから再読。

    豊田佐吉により産み出された『自働化』と豊田喜一郎により産み出された『ジャスト・イン・タイム』を二本柱とし、大野耐一により体系化されたトヨタ生産方式の源流と原理原則を理解する上では最良の書。但し、トヨタ生産方式の概念や思想、考え方が中心なので、トヨタ生産方式を実践する上では自分自身で具現化するための方策を検討するか、具現化手法の解説書に頼らざるを得ない。

    今や年間1兆円という、とんでもない利益を創出する居大企業に成長したトヨタ自動車であるが、先人たちの努力と決してぶれない強い意思があってこそのものだと思う。

    従って、社長交替の都度、経営の方向性が変わるような電気メーカーがトヨタ生産方式を採用したところで、単なる模倣に過ぎず、根本的な収益力の改善にはならない。

  • 言わずと知れたトヨタ生産方式の名著で、第一人者が平易に記述したもの。とても分かりやすく書いていて、製造業に携わる者でなくとも学ぶことがたくさんある。トヨタ生産方式の内容について書かれているのは本の前半で、後半はその由来やフォード・システムとの比較。集中して読むべきところは前半の130ページほどにまとまっている。

    面白いところは随所にある。前工程から後工程へのつなぎは、バトンリレーだと書いている(p.47-49)。つまり、水泳のリレーのように前者が到着してから後者がスタートするのではなく、バトンリレーのように並走する期間を設ける。前者に多少の遅れが合った時は並走期間の早い段階で後者が受け継ぐ。これはつまり前者の遅れをカバーすることだ。また、カンバンを取り入れることは多能工化を導く(p.67-73, 175-177)。カンバンで前工程に渡される必要量が大きく変動すると、前工程は混乱し負荷がかかる。カンバンを用いるということは、後工程の生産量の平準化が必要となる。前工程が生産する物の使用量を後工程が平準化するというということは、一度に一品種を大量に作る(同じ部品を大量に消費する)のではなく、多品種を少しづつ作ることになる。したがってラインに多品種が混在することになる。するとこれに対応して、前工程では段取りを短くし、多能工化することになる。

    省力化、省人化、少人化の概念区分(p.120-123, 208f)なんてのも面白い。省力化は作業者一人にかかる負担を軽減するもので、作業者の作業におけるムダが増える。省人化は多能工化を進めてそれぞれの作業者の作業を集約し、作業に必要な人数を減らすこと。少人化はさらに、作業に必要な定員をなくす。機械の操作に必要な人数とか並行して進めることが必要な作業などがあれば、その分、作業に必要な定員が生まれてしまう。こうした定員を、機械の改修や作業の組み換えを通じて減らすことが少人化。

    まさに現代の古典と言えるような本。IT系でも例えばアジャイル開発でその名もKanbanという手法があったりして、単に製造業の話と考えずに見るべきものはたくさんある。

  • ザ・ゴールと同じようなことを言っているが、元祖はこちらか。ジャスト・イン・タイムの発想とそれを実現した数々の努力と手法はもちろん、時代は進歩しても根本的なことは変わらないのだとつくづく思う。

  • 1978年に初版発行の本書。繰り返し2回読んだ。
    トヨタ生産方式の2本の柱となる自動化とジャスト・イン・タイムについて後者をトヨタ社内で具体的に計画、普及させていった張本人の言葉で書かれているので非常に参考になる。
    どのように扱うかという方法や事例よりも、どちらかというと豊田喜一郎氏の発言から着想を得たこの生産の在り方を、大野氏がどのようにして社内で実現していったか、その辺りの過程が詳細に書かれている。

    量の関数意識(まとめてたくさん作るほど安くなる)や、生産工程は前から順番に後に流していくといったそれまでの常識に反したことを実現、定着させるのはトヨタ社内だけでもいかに苦労を伴うものであったかがよく分かった。トヨタはある時期いきなりこの手法に切り替えたのではなく、大野氏の職位が上がるに連れ、少しずつ適用範囲を広げていったことが時間は要したけれども成功の要因になった、ということも学んだ。

    そのほか、個人的に興味を持ったのは下記の2点。
    (1)豊田喜一郎氏の引用で、自動車製造事業立ち上げに至る3年間に何をしていたかの部分
    (2)後半の自動車王ヘンリー・フォードの引用と大野氏の考察

  • 冒頭がオイルショックに関しての話題であり、さすが40年前の本だと思ったが、その内容は現在にも通じる、噂通りの名著であった。
    トヨタの有名なJIT(ジャスト・イン・タイム)、かんばん、なぜを5回繰り返す、といった有名な方式を体系化させた著者なだけに、言葉が重い。
    前半は前述のトヨタの生産方式の内容と、それがいかに優れているか、という点が語られる。そして後半は経営視点で、この方式について語っている。
    著者は入社数年で世界大恐慌、のちの大戦を経験している。
    現在の日本の歴史は「戦前」と「戦後」で区切られてしまっているが、著者は、まさにその時代を横断している。このことは非常に意味が深いように思える。高度成長に対して、疑問を持っているということが、JITを生み出した。それが、副題にある「脱規模」の経営である。大量生産ではなく多種少量を実現しながら競争に打ち勝つにはどうすればよいか。
    松下幸之助の著書を読んでも感じるが、この時代における経営者は「日本をどうしていくか」を常に考え、そして「現場を誰よりも知り」、ドラスティックに信念を持ってやり遂げる強みがある。著者、大野氏はJITを体系化させるには、20年の歳月をかけたのだ。
    TOCと読み比べても面白い

    ●メモ
    ・トヨタ生産方式の基本思想は徹底したムダの排除
    ・ものごとをひっくり返してみる。すると新しい発想が生まれる
    ・日本人は「臭いものにふたをする」傾向にある。問題を可視化しなければ改善はされない。そのため、異常があればすぐにラインを止めるようにした
    ・目標があると、人間は行動が活発化する
     当時の目標は『アメリカに追いつけ』であった
     (戦後の時点でアメリカの生産性は日本の8、9倍)
    ・ニーズとは待っていて生まれない。つかみ取るもの
     自分自身を追い込む必要がある
    ・生産の現場では「データ」も重要だが、「事実」を重視している。原因の突き止め方が不十分であると、対策もピント外れになる
    ・時間は行動の影。遅いのは、ほとんどの場合、動作、手順が違うことによって生じる。「三日で一人前にせよ」→そのためには手順、動作は標準化していなければならない
    ・大量の情報が経済的、か。不用品は無駄なように情報も過多になると混乱をもたらす
    ・計画は変わる。ものごとを決めた通りになにがなんでも動かすのは計画経済(社会主義)である
    ・生産現場にとって重要なのは作業手順を色々変えて、人間の働きが流れの上に反映できるようなレイアウトを考えること
    ・生産性が高い=スピードが速い、は誤りである
    スピードをあげても稼働率、寿命、必要工数などを考えて判断がいる
    ・「治療」よりも「防止」である
    ・買い替え前提ではなく、十分な保全をまずは考える
    ・高度成長時代に売上10%あげるのではなく、5%にして、肝心の利益をあげる。それにより自己資金で設備を増やす、借金を返す。それが経営にとって望ましい環境に身を置くことである
    ・トヨタは織機技術を外国企業に売り、その後、アメリカを視察して車社会になると考えて、資金をその研究に投じた
    ・フォード一世の先見性
    物の無駄、人間の無駄。物質は管理者の手中になってこそ、初めて値打ちが出てくる
    標準とは現場の人間が作り出すもの。そして、それは企業トップの概念としなければならない
    標準は諸刃。標準に満足しては人間の能力は鈍くなる
    産業の終点は人が頭脳を必要としない、自働かされた社会ではない。産業は世界をよくし、それを安価に実現し、人間を生存の苦役から解放すること

  • プロジェクトで使ってた「かんばん」の源流をたどるべく。長い年月たゆまぬ改善の結果なのがよくわかった。しかしこの本、なんと購入から3年も寝かせてしまった。

  • やっと読んだこの名作。前職の時になぜこれを熟読しなかったかと後悔。
    どんな分野のモノづくりに対してもこちらの本の中にヒントが隠されていると思う。

  • 確かな良書

    段取り

    ムダ撲滅

    毎回、比喩で入るのが上手

  • トヨタの生産方式についてなんとなく理解していたつもりだったが、この本を読んだことで理解が格段に上がった。課題はずばり「多種少量生産でどうしたら原価が安くなる方法を開発できるか」である。そして豊田喜一郎が発送したジャストインタイムを大野耐一が実行した。これはフォード式の大量生産とは全く逆の発想で、物の流れを「前工程が後工程へ供給する」のではなく「後工程が前工程に引き取りに行く」とし、「前工程は引き取られた分だけつくる」という方法。これは「作りすぎの無駄」は最愛のムダとし、仕様が変わろうとも在庫のない平準化生産をめざそうというもの。そしてこれを実現するために、現場の工夫やアイデア発想が行われ、単なる自動化ではない独特の進化となったと推測している。「自働化」もそのひとつで、高速性能の機械が不良をつくらないよう機会に人間の知恵をつけよ(自動装置付きの機械)というもの。逆転の発想を本気で遂行し、会社の価値や文化となっていることに、それを提案実行した人と許容した経営層に脱帽である。いつかトヨタの実際の現場でどのようにジャストインタイムが実現されているのか見てみたい。最後の”低成長時代に生産性を上げるには”はこれからの示唆となるので忘備録を残しておく。自働化・省力化・ロボット化などオートメーション設備の導入で工数さえ減らせば原価低減ができると思っている人が多いが、結果を見るとむしろ原価は上がっていることが多い。自働化による「省力化」の考え方自体が問題なのである。そこでトヨタが取り組んだのは”少人化”であるが、これは「変化に対応できる現場づくり」のことである。機械だけでなく人にも適用できるもの、すなわち人が一人休んでも量はその分減るが生産性は変わらない、という工程の実現である。「少人化」というのは、一人でも二人でも何人でもやれる生産ラインや機械←元々は定員制の考え方を否定するところからスタートしている。これは売れなくなってきて数量が減っても逆に生産性をあげようという試みである。トヨタ生産方式は経営革新に通じ、従業員の意識変革に繋がるのである。

    • ことぶきジローさん
      奇遇です。自分も本日読み終えたところです。
      奇遇です。自分も本日読み終えたところです。
      2017/06/06
  • 古い本だが、
    現在のシステム開発にも通じる部分の多い
    本質をついた考え方が多く参考になった


    トヨタ生産方式の二本柱
    ・ジャストインタイム
    →流れ作業で組み立てていく過程で、組み付けに必要な部品が、必要な時に、そのつど、必要なだけ、生産ラインのわきに到着すること
    ・自働化
    自動化ではない。
    →機会に良し悪しの判断をさせる装置を、ビルドインしてある
    →→フェールセーフのことかな?

    人は正常に機会が動いてる時にいらない
    →異常でストップした時にいけばよい

    「つくりすぎのムダ」は最悪のムダ。高速性能の機械が不良品を作らないよう、自動停止装置付きの機械にせよ。機械に人間の知恵を付けよ。

    現状の能力=仕事+ムダ
    ・作りすぎのムダ
    ・手待ちのムダ
    ・運搬のムダ
    ・加工そのもののムダ
    ・在庫のムダ
    ・動作のムダ
    ・不良を作るムダ

    現場の人間は自分で標準作業表を書けなくてはいけない
    →やるべきことを人に教えるレベルで把握していなければならない

    標準作業の3要素
    1.サイクルタイム・・・1個、1台を何分で作らなければいけないかという時間
    2.作業順序
    3.標準手持ち・・・作業をしていく中でこれだけは必要だという、仕掛品のこと(機械についている物も含め)

    「時間は動作の影」
    遅いというのは、大抵の場合、動作・手順が違う
    →監督者の腕の見せどころ
    →トヨタでは「3日で一人前にしなさい」と言う
    →手を取って教え込むことで、監督者に対する信頼感が生まれる

    スポーツも仕事も
    同じレベルのチカラでやるのが望ましいが、
    個人差があるため、助け合わなければ勝てない
    一番大事なのは、練習に練習を重ね、訓練に訓練を重ねること。
    理論を頭で理解するというのは問題ではなく、頭で覚え込むこと
    →それに耐えうる根性を持つことが、勝負に勝つ道。

    カンバン方式

    後工程が前工程に必要なものを、必要な時に、必要なだけ取りに行く

    「不良」の意味を単に、「不良部品」に限らず、
    「不良作業」に広げて考える。
    →不良作業の標準化・合理化が充分行われているか

    企業の場では過剰な情報は抑制されなければならない
    →トヨタでは作られるものに情報を持たせる

    生産余力があれば、経済的有利性の判断が違ってくる
    →作業が発生しても、遊んでいる機械、遊んでいる人を使うから費用は発生しない。

    生産能力を上げ余力を生み出せば、
    新たに発生する費用を考える必要はない。


    現場作業を「認識」する・・・非常に厳格なもの、対象物に迫り、本質をつかみとること
    1.ムダ(手待ちなど)
    2.作業
    1)付加価値のない作業
    2)付加価値を高める正味作業(加工など)

    生産現場の作業者の「動き」を「働き」にしなければならない

    必要数が変わらない能率向上は、見かけの生産アップである

    設備の価値は、使用した年数、型式の古さで決まるものではなく、
    どれだけ稼ぐ力を維持しているかで決まるのである

    省人化ではなく少人化
    →人を省かず、少人数でやること

    「離れ小島を作るな」
    →一人だけの仕事があるなら、そういうのを5、6つあつめて
     チームワークを発揮できるようにしろ
    →ここまでして「少人化」も本物

    量が増えることによって生産性や能率を上げられる人間はたくさんいる
    しかし、量が減ってもなおかつ生産性を上げることのできる人間はそういない。

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