ベスト・リーダーシップ物語―殺し屋ビリーと人望のスコットの実践録

制作 : Philip W. Hurst  真田 茂人 
  • ダイヤモンド社 (2004年9月発売)
3.22
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  • Amazon.co.jp ・本 (159ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478732915

ベスト・リーダーシップ物語―殺し屋ビリーと人望のスコットの実践録の感想・レビュー・書評

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  • ◆「殺し屋」というあだ名のビリーが、経営不振の工場の再生のために本社からやってくる。その「ボスマネジメント」な手法にみなが反発をする。全責任者であるスコットは、ビリーと工場スタッフとの間で板ばさみになる中で、「リードマネジメント」を模索していく。2人のリーダーが奮闘するビジネス小説。

    ◇「馬を水のみ場に連れて行くことはできるが、水を無理やり飲ませることはできない」というよく知られた話がある。馬でさえそうなのだから、ましてや人間様なら、というわけである。この単純な理屈を世の大半の管理職はわかっているのに、現実の行動は違うというのは、不思議なことである。家庭でも、学校でも、多くの同じ過ちが繰り返されている

    ◇まだ、「私は人を変えることができる」と信じているのである。そしてこの信念に基づいて熱心なマネジメントを実施する。しかし、大方の企業が経験しているように、現実には、このような信念はことごとく覆される。人間はそのように単純にはできていないからである。

    「ボスマネジメント」
    ・誰が悪かったかを探す
    ・欠陥の責任をとらせる     
    ・駆り立てる          
    ・権威を頼みとする           
    ・「私」と言う           
    ・恐れを引き出す          
    ・どうするのかを知っている    
    ・恨みをつくりだす        
    ・責める               
    ・仕事を単調なものにする     
    ・部下を動機付けることに心を配る
    ・生産性に全員の注目を向けさせる
    ・個人の達成を強調し、それに報酬を与える
    ・「仕事をしろ」と命令する   

    「リードマネジメント」
    ・何が悪かったかを探す
    ・欠陥を防ぐ方法を調べる
    ・導く
    ・協力を頼みとする
    ・「私たち」と言う
    ・確信を育む
    ・どうするかを示す
    ・情熱を生み出す
    ・誤りを正す
    ・仕事を興味深くする
    ・動機付けの障害を取り除く
    ・「上質」に全員の注目を向けさせる
    ・グループの達成を強調し、その達成を認める
    ・「仕事をしやすくする」方法を確立する

    ◇取るに足らないことでのコスト削減は、モラールや生産性に多大な悪影響を及ぼすことがある。したがってまず、いらぬ反発を招いて得るものよりも失うものの方が大きくならないかどうかを、慎重に検討する必要がある

    ◇どんな人でも、自分の働きに対する賞賛や褒章を必要とする。確かに仕事そのものがモチベーションになる場合もあるが、たいていは、フィードバックをもらったり、いろいろなチャンスを与えられたり、一定の評価を受けるなどによって力を発揮していくことができる

    ◇同僚や部下の私生活に干渉してはならないが、本人や家族の病気、金銭問題、離婚、愛する人の死など、仕事に影響を及ぼしたり、おかしな行動さえとらせてしまいかねない要因については、日ごろから注意を払うように努めるべきである。どのような組織も、それぞれの要求やニーズを抱える個々の人間が集まって成り立っていることを忘れてはならない

    ◇部下を「こういうタイプだ」と決め付けてはならない。そのようなレッテルは部下の可能性を狭めるだけだ。何でも安易に判断しないように努めるべきである。いつも広い心で、たとえ問題のある部下であってもどこかによい部分がないか探すようにしよう

    ◇誠意ある行動は長きにわたって良い効果をもたらすが、見せ掛けだけの行動はすぐ裏目に出る。同僚や部下を大事に思うなら、少しばかりの時間と配慮を払って自ら誠意ある行動を示そう

    ◇部下がしていることを知り、実際に仕事をしているところを見てみるべきである。

    ◇小さな向上を認めないならば、大きな向上を期待してはならない

  • ◆「殺し屋」というあだ名のビリーが、経営不振の工場の再生のために本社からやってくる。その「ボスマネジメント」な手法にみなが反発をする。全責任者であるスコットは、ビリーと工場スタッフとの間で板ばさみになる中で、「リードマネジメント」を模索していく。2人のリーダーが奮闘するビジネス小説。

    ◇「馬を水のみ場に連れて行くことはできるが、水を無理やり飲ませることはできない」というよく知られた話がある。馬でさえそうなのだから、ましてや人間様なら、というわけである。この単純な理屈を世の大半の管理職はわかっているのに、現実の行動は違うというのは、不思議なことである。家庭でも、学校でも、多くの同じ過ちが繰り返されている

    ◇まだ、「私は人を変えることができる」と信じているのである。そしてこの信念に基づいて熱心なマネジメントを実施する。しかし、大方の企業が経験しているように、現実には、このような信念はことごとく覆される。人間はそのように単純にはできていないからである。

    「ボスマネジメント」
    ・誰が悪かったかを探す
    ・欠陥の責任をとらせる     
    ・駆り立てる          
    ・権威を頼みとする           
    ・「私」と言う           
    ・恐れを引き出す          
    ・どうするのかを知っている    
    ・恨みをつくりだす        
    ・責める               
    ・仕事を単調なものにする     
    ・部下を動機付けることに心を配る
    ・生産性に全員の注目を向けさせる
    ・個人の達成を強調し、それに報酬を与える
    ・「仕事をしろ」と命令する   

    「リードマネジメント」
    ・何が悪かったかを探す
    ・欠陥を防ぐ方法を調べる
    ・導く
    ・協力を頼みとする
    ・「私たち」と言う
    ・確信を育む
    ・どうするかを示す
    ・情熱を生み出す
    ・誤りを正す
    ・仕事を興味深くする
    ・動機付けの障害を取り除く
    ・「上質」に全員の注目を向けさせる
    ・グループの達成を強調し、その達成を認める
    ・「仕事をしやすくする」方法を確立する

    ◇取るに足らないことでのコスト削減は、モラールや生産性に多大な悪影響を及ぼすことがある。したがってまず、いらぬ反発を招いて得るものよりも失うものの方が大きくならないかどうかを、慎重に検討する必要がある

    ◇どんな人でも、自分の働きに対する賞賛や褒章を必要とする。確かに仕事そのものがモチベーションになる場合もあるが、たいていは、フィードバックをもらったり、いろいろなチャンスを与えられたり、一定の評価を受けるなどによって力を発揮していくことができる

    ◇同僚や部下の私生活に干渉してはならないが、本人や家族の病気、金銭問題、離婚、愛する人の死など、仕事に影響を及ぼしたり、おかしな行動さえとらせてしまいかねない要因については、日ごろから注意を払うように努めるべきである。どのような組織も、それぞれの要求やニーズを抱える個々の人間が集まって成り立っていることを忘れてはならない

    ◇部下を「こういうタイプだ」と決め付けてはならない。そのようなレッテルは部下の可能性を狭めるだけだ。何でも安易に判断しないように努めるべきである。いつも広い心で、たとえ問題のある部下であってもどこかによい部分がないか探すようにしよう

    ◇誠意ある行動は長きにわたって良い効果をもたらすが、見せ掛けだけの行動はすぐ裏目に出る。同僚や部下を大事に思うなら、少しばかりの時間と配慮を払って自ら誠意ある行動を示そう

    ◇部下がしていることを知り、実際に仕事をしているところを見てみるべきである。

    ◇小さな向上を認めないならば、大きな向上を期待してはならない

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