経営革命〈下〉

制作 : 平野 勇夫 
  • TBSブリタニカ
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  • Amazon.co.jp ・本 (471ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784484891040

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  • 開始:20070902、完了:20070902

    「トム・ピーターズ経営革命」の下巻。
    失敗の大切さを強調。大量の失敗がイノベーションの核心という本質を
    突いてはいるがこれに限っては、まだまだ浸透していないのが現状だ。
    印象に残ったのは「人を奮い立たせるビジョンはめったに数字を含まない。」
    という点だ。
    普通の会社に勤めている人は定期的にこうしたトム・ピーターズの型破
    りなスタンスに触れるとよいと思う。。
    以下メモ。
    あなたの日ごろの言動に注意せよ。
    技術革新を望むなら、ひたすらそれを要求せよ。
    革新者たちを見つけ出し、公に称賛せよ。
    大きなものだけでなく、ささやかな技術革新を表彰せよ。
    技術革新のステップ、?あなたの腹心の助手に、あなたの良心の
    代行者を務めてもらうこと、?つべこべと文句を並べずに、行動を
    起こすことだけを要求する、?少なくとも毎日一回「そのろくでもない
    屋根をノコギリで切っちまえ」と言うに等しい言葉を、つまりオープンカー
    を試作するなら、車輪の設計からすっかりやり直すんではなく、
    車体をすばやく手直しせよ、という意味のことを口にするチャンスを探すこと。
    ?部屋から足を運んで、誰か技術革新を実践している者をつかまえ、
    みんなの見ているまえで背中をたたえて激励してやること、?成功を
    収めたプロジェクトの影のサポーターを組織的に探し出して表彰することに、
    たゆみない努力を払うこと。
    すばやい失敗を支援せよ。
    人々が気兼ねなしに間違いを犯せるようなそういう雰囲気をつくりだす必要がある。
    本田宗一郎は仕事に費やす時間の99%は失敗を繰り返しているという。
    国民総失敗率を高める。
    不確実性が高まっている。すばやく行動すればそれだけ失敗も生まれる。
    スピーディーな技術革新をもたらす処方はもっと多くのもっとすばやい
    失敗、そして大幅にスピードあぷした技術革新を生み出す処方は、
    大幅にスピードアップした大量の失敗というわけだ。
    失敗を褒め上げよ。失敗をおもしろがり、笑って話題とせよ。
    あなた自身のもっとも面白いへまを披露する。
    そのあと全員がそれに続く。今週はどんなミスを犯したか。
    なにがいちばん興味ある失敗だったか。もっとおおくの失敗を
    もっとすばやくやってしまうには、どんな手助けをするのが役立つだろうか。
    前向きに失敗せよ。本田宗一郎、失敗と自己反省。
    "すばやい失敗"と"最初にきちんとやれ"の両者は矛盾せず。
    失敗狂となれ。
    事を遅らせる規制の無視を支持せよ。
    わたしの提案は、あなたは今週?少なくともひとつのすばやい失敗を
    公に称賛し、?少なくともひとつの建設的な規則無視の行為に褒章を与え、
    ?少なくともひとつのあるチームの行く手の取るに足らないかにみえる
    障害を取り除き、?少なくともひとつのささやかな便宜供与を実行すること。
    部下の管理職たちに対しても、同じことをやるように強く勧告すること。
    歴史の古い既成の市場を相手にする事業部はいともあっさり、
    業績がよければよいで慢心してしまうか、「この製品はどうせありふれた
    コモディティなんだから、価格とコストだけが問題なんだ」といった考え方
    に陥ってしまう。
    全員が参画。
    技術革新を全員の生き方とする。
    "混乱"と"無秩序"。
    第4部 人間(従業員)に権限をあたえ、柔軟性を身につけさせる。
    従業員のひとりひとりの全面的な参画を実現するうえで必要とする道具立て。
    大企業はメンバーに向かって「関心をもって参加しろ」と通告するしか能がなかった。
    全員をあらゆることに参画させよ。
    企業の生き残りは、製品とサービスの質、組織の柔軟性、そして不断の
    技術革新にかかっているが、それらは転じてあくまでも人間に依存する問題。
    本気で打ち込んでいる者はどんなことでもやれる。
    けっしてお遊びの場じゃないってこと。
    150年にもわたって身につけてきたまるきり逆の思い込みと戦っている。
    何かを実行せよ。
    50人ないし75人の直属上司。
    組織の左右に"水平に"気を配り、他の職域部門と提携して行動開始の
    スピードアップを図る。
    毎月、大小を問わず少なくとも5回の表彰の"催し"を実施せよ。
    朝に「コーヒーとおしゃべりの集い」or「金曜ビアパーティ」。
    驚くほどくだけた雰囲気の社内コミュニケーション。
    意見を聴く場所。
    15年もまえにもらったメモのお礼を言うものたちがいる。
    帽子やTシャツなどのプレゼント、真心をこめた感謝のしるし。
    真心のこもったものでなければならない。
    サンキューメモは送れるではないか。
    従業員の募集と採用に十分な時間を費やせ。
    心理テストと面接はとにかく絶対に避ける。6つの長時間の面接を
    受けるようにすべきだ。
    時間をしかもたくさんの時間を費やせ、ライン部門の人間が採用者毛低
    の過程で主役を勤めるように主張せよ、志望者に求めている資質に
    ついてあいまいな態度をとるなかれ。
    志望者がチームプレー向きの人間かどうか、愛想のよさ。
    愛想がよくて社交的な人間がいい、あとは立派なベルボーイになるよう
    こっちがちゃんと仕込んでやる。
    企業の採用活動というものは、好むと好まざるとにかかわらず、
    その企業の価値観を反映するものだが、世間のおおかたの企業の採用活動は
    昨日のニーズを反省したものなのだ。
    よく観察してみること、ソフトな価値。
    教育訓練はIBMの数十年にわたる秘密兵器だった。
    IBMでは社員が昇進するたびにすぐさま教育訓練がついてまわる。
    従業員の参画を抜きにした奨励給制度は逆効果。
    「結局のところ、人を動かすのにカネにまさるものはない」という見方に
    立ち戻るものではない。まず先に立つのは、仕事への参画と結果を左右する
    チャンスなのである。
    雇用保障制度を制定せよ。
    短期的なコスト削減ではなく、企業の増収を図るということこそ新しい
    指導原理となるべきである。
    組織を簡素化し、階層を削減せよ。
    ドラッカーは最大限で七段階。この五段階というのはローマカトリック
    教会が全世界の信徒八億を統括する組織と同じ。
    全員がかならずせめてひとつの現場の特別プロジェクトにかかわりを持つ
    おうにする。
    逆ピラミッド型の組織図の採用。
    経費の支出はなんと60%も急減した。別にコストの削減を狙ったわけ
    じゃなく、『子供扱いを止めてみた』。
    「ミッキーマウス」には「つまらないこと・くだらないこと」の意味がある。
    第5部 変化を愛することを学ぶ。
    新しいアイデアをすすんで取り入れ、ごく当然のこととして古い考え方に
    意義を唱え、逆説を受け入れるという能力こそ有能なリーダーの第一の特徴。
    失敗を促進してこそ、成功を早めることができる。
    企業というものは型破りなものをテストする温床となる必要がある。
    企業は実験をし、適応性のある変化を求める組織とならねばならない。
    イメージ、暗喩、モデルを創り上げる。一同にとって意味のあるものをまとめあげる
    能力である。
    効果的なビジョンは人を奮い立たせる。
    人を奮い立たせるビジョンはめったに数字を含まない。
    過去にも敬意を払う。
    効果的なビジョンは概要にではなく細部に存在する。
    過去の経験からビジョンと一連の価値観が生まれてくる。
    耳を傾けることが基本であることを忘れるな。
    まずすばやく行動することである。スローガンを打ち出すのは後回しでかまわない。
    具体例を示して管理せよ。
    誰が昇進することになるのか-すすんで危険を冒し先駆者おなる新しいタイプ
    の人間か、それとも、"相変わらずの連中"なのか-ということだ。
    具体例とはつまりリーダーシップにほかならない。
    誰が昇進するかという問題-それこそ衆目の注目を集める二番目の問題。
    部下に向かって「総売上高よりも品質優先だ」と口を酸っぱく
    して説くのはけっこうだ。
    物語の中で感動。
    重大な瞬間に"ドラマの感覚"を作り出す。
    最初にどういう質問をするか。
    どこを訪れているか。
    毎日ひとつあなたのとった象徴的な行動を指摘。
    人と会う経営をせよ。
    もしあなたが自分の時間の1/3以上をオフィスで過ごすようなら、それは
    時代にそぐわないことになる。
    肌で感じ取るため。
    論理学は証明するためには有用だが、何かを発見しようというときには、
    まず役に立つためしがない。
    ポケットにメモ用のカードを入れておく。
    忍耐強い繰り返しだけが道を開く。
    他人を引き込む最善の方法はなによりも相手の発言を聞くこと。
    成功を生み出すのはほとんどが愚問ともいえる初歩的な質問と
    そのあとに続くそれ以上に初歩的な一ダースほどの質問である。
    もっとも有効な質問は「この書類をつぎにあそこに送るのは、なぜか」
    「それにサインする必要があるのは誰か」である。
    現場部隊の業績を自慢することに最大の喜びを見出す人物だけを昇進させよ。
    最後の瞬間に突然首を突っ込んで、他人の手柄を横取りしたことがあるか。
    テスト、トライ、修正。テスト、こうどう。さもなければ行動、行動、行動。
    わめき散らせ、書類を破り捨てよ、読まずにつき返せ、会議に出席するな。今日
    生き残っていくには切迫感をもつことが欠かせないと認めている。
    反官僚主義効果。
    自分自身と自分のチームについて毎日もしくは毎週得点をつけること。
    最近あなたはなにを変えたか。
    どれだけ多くのものをどれだけたくさんどれだけ短時間にどれだけ大胆に
    変化させたか。
    正確かつ精密に言って、今日あなたはなにを変化させたか。
    その変化はどんな大胆な目標と関連しているか。
    第6部 上下逆転の世界と取り組むシステムづくり。
    財務以外の測定対象。
    敗者というレッテルを貼ってしまえば、その人物は敗者として行動するようになる。
    ステューレナード。
    大きな試練ではあるがあくまで達成可能な目標を設定すること。
    勝利の程度を考慮すること。
    P.F.ドラッカー「現代の経営」「目標設定による管理および自己管理」
    事実上、すべての情報を全員で共有する。
    必要な合言葉は柔軟性。
    分析マヒ症候群。

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