プロフェッショナル リーダーシップ (BBT大学シリーズ)

著者 : 森時彦 キャメル・ヤマモト

制作 : ビジネス・ブレークスルー大学 

• 東洋経済新報社 (2016年4月22日発売)

作品紹介・あらすじ

大前研一監修、BBT大学シリーズ第2弾！

「答えのない時代」において自らのリーダーシップを見出し、
「結果を出す」ための羅針盤を、著名講師が提示する。

感想・レビュー・書評

[桃山学院大学附属図書館さんの感想 · 2022年4月11日]

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[AIさんの感想 · 2020年5月2日]

2016年5月発刊
第1,4章を森時彦氏、第2,3章をキャメルヤマモト氏(いずれもBBT大学にてリーダーシップに関する講義を担当)が執筆担当。
第1章では、リーダーとは何者なのか？をテーマとし、筆者はリーダーシップを「人を動機づけることを通じて結果を出すこと」と定義する。仕事をする上での動機について、ハーズバーグの二要因理論を取り上げ、動機づけ要因と不満足を引き出す要因を紹介する。
後者はインセンティブ等の外発的な動機要因であり、必要以上に提供しても動機づけにならず、動機づけ要因を見極めてそれに直接アプローチしなければならないと説く。
章の最後では、優れたリーダーに共通する(と筆者が考える)6つの特徴(ビジョン、情熱、オープンマインド、動機づける力、コミュニケーション力、結果を出す力)が解説されている。(ここは自分の上司が実践しようと意識しているのではないか？と思われる点があって興味深かった。)

その他第2章では、シンガポールのHUMAN　CAPITAL　LEADERSHIP　ISTITUTEが行ったというアジア諸国のリーダーの特徴やリーダー開発の課題について整理したレポートを紹介している。(これが非常に興味深かった。2015年のレポートでありやや鮮度が落ちているかもしれないが、各国の歴史的文化的事情、宗教観が各スタイルに影響していると学べた。日本人リーダーの特徴が挙げられていないのが残念だが、自分の会社や日本社会におけるリーダーシップ像とは異なる像が世界にはあるという気づきを得た。)

[igukazuさんの感想 · 2016年7月8日]

新しい時代のリーダーシップ

上意下達だけではなく、双方向型のリーダーシップが効果をあげるようになってきた。

リーダーは慢性的に不足していて、それは世界的現象

部下の生活指導、知識・技術を伝える役割から、自ら考え行動する集団を育てる存在にステップアップする事が不可欠

オープンマインドの重要性がよく指摘されている。自分の無知に気づき、心を開いて他人の話や現実を理解しようと努める心がけが必要

自分に課せられた挑戦の機会については厳しい現場ですか？目標は明確ですか？課題解決と結びついてますか？

昔に比べ、異文化への理解力、他人への共感力、未知への好奇心、傾聴力といったものが重要になっている。

チームの目指すビジョンに向けて、職責の差など関係なく意見を交わし、お互いに発想を高め合う、リーダーにはそういうコミュニケーション力が求められる時代になってきた

ロジックは重要だが、ロジックだけでは人は動きません。動機づけを促すためには非言語脳に刺激を与える事が重要。
同じ言葉でもロジックよりストーリー、ストーリーより体験、具体的なイメージ。プレゼンも読ませるより見せる。

優れたリーダー６つの要素
・ビジョン
言語化する、視認化する

・情熱
ビジョンに対する情熱があれば、環境や他人のせいにすることはない。
情熱の強さは、努力、工夫、くじけない心の源泉
情熱で他の人に劣っているようではリーダー失格

・オープンマインド
・動機づける力
年収７万５千ドル以上は、所得が増えても幸福感は変わらない。
仕事自体を面白くする工夫

・コミュニケーション力
傾聴、質問、遠慮なく発言できる場

・結果を出す力
結果へのこだわりが結果を生む

日本人のリーダーシップは、次世代も含めて質、量とも低い

現状から未来をマネージするのではなく、未来から現状をマネージすべきだと考える。

上司から与えられた課題を黙ってこなせば評価されるのは日本だけ。
下から提案がなければ評価されない。

居心地がよいことは自分のためになるのか？

答えはありません。あなたはどう考えますか？？

情報化が進んだ結果、自分だけでなく他の人の考えを利用できるようになった。
ただし、まとめあげるのは大変な作業。

プロセスに安住せずに常に結果に目を光らせる

リーダー自らが「助け合い」を率先垂範する事です。

中身より形式的な属性に関心が向く、ハイコンテクスト文化が日本。
プアコンテンツ・ハイコンテクストの日本においては、言語力を駆使するコンテンツやロジックの重要性を強調して、コンテンツ・プア状況から脱却する事も必要。
不必要なまでに上司を慮っているのではないか？
質の高い集合知を生み出す上で前提となるフラット性に照らすと、階層的な秩序が障害である事は明らかでしょう。

自己開示ができると、相手のコンテンツ情報を引き出す誘い水になることは覚えておくとよいでしょう。

専門外のことにもお互いに口を出し、境界横断的に集合知をつむぐことは、喫緊の課題です。

新参者がリーダーシップをとろうとすると抵抗があるものです。
→突破口となる専門知識
→賢く自己主張するアサーション
自分が考えている事を攻撃的にならず、もちろん非主張的に陥らずに表現し、それに対する相手の反応を素直に受け入れ、対応できる能力。
対立する事を気にしないでほしい。

まず、共通のゴールを設定して、相手とそれをしっかり共有する事にもっと時間をかけてみてはどうでしょう？
２つめに事実はデータを徹底的に利用すること。
３つ目は相手を尊重する事
事実をベースに共通のゴールを目指して、フェアなスタンスで話し合うというシグナルを根気強く発信！

→生産的な話し合いを促すファシリテーション
ファシリーテーョンは、人の「知」と「情」の両面に関心を払いながら、個人や集団の知的活動のプロセスに着目して生産性を高める方法
・考え方を考える
・思考は質問によって導かれる
・グランドルールを決める、宣言する。
・ペンを持って立ち上がる
・なぜ？→何が？どうなってる？
・問題を構造的に捉えてどこに課題があるのかを明確に示す事は、プロフェッショナルリーダーの重要な役割
・観察→記録→分析→思考　皆でやるとアイデアがうまれる
・リーダーの口癖ほどリーダーシップを特徴づけるものはない

優れたビジョンの共通点
・イメージとして浮かぶ
・感性にうったえる
・覚えやすい
・従業員の共感が得られる
・ステークホルダーから見て魅力的
・進捗が測れる

リーダーシップを磨くのに
・プロジェクト化する
私の提案は、どんな小さな事でもいいから、自らリードしてチームで問題解決する「プロジェクト」をつくることです。そして成果を出す。
・アジェンダ・セッティングを意識する
何が重要課題かを提起する力に乏しい
トータルに問題を捉えて納得感のあるアジェンダセッティングを意識する。
ひょっとして本質は別のところにあるのではないか？と常に問い直す
・外国人、異性、年齢の離れた人など違った視点を持った人と意識的に付き合う事を心がける
・結果を出すことにこだわる

[ta2lawさんの感想 · 2016年6月5日]

目標となるリーダーが自分には存在することが非常に幸せだと感じた。
ビジョンを示す、周りを感化する力、そして結果を出す力…。色々と書いてありますが、やはりビジョンを示すということが一番大事かなと思います。それがあって始めて自分も一所懸命動けますし、その姿こそ周りの心に響くんやと思います。

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著者プロフィール

［現　職］　京都大学人文科学研究所教授
1947年奈良市生まれ。1974年京都大学大学院博士課程（東洋史）中退。同年京都大学人文科学研究所助手。愛知大学法経学部助教授、京都大学人文科学研究所助教授を経て、1995年より現職。
［主要編著書］　『中国近代化の動態構造』（編著、京都大学人文科学研究所、2004年）、『中国近代綿業史の研究』（京都大学学術出版会、2001年）、『中国近代の都市と農村』（編著、京都大学人文科学研究所、2001年）、「梁啓超の経済思想」（『共同研究　梁啓超』みすず書房、1999年）。

「2005年 『在華紡と中国社会』 で使われていた紹介文から引用しています。」