見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み

著者 :
  • 東洋経済新報社
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レビュー : 93
  • Amazon.co.jp ・本 (224ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784492532010

作品紹介・あらすじ

あなたの会社は見えていますか?顧客、市場、経営、問題…見えれば、企業は強くなる現場力の中核コンセプト「見える化」を体系化。34の事例紹介付き。

感想・レビュー・書評

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  • 2019年に再読しましたが、15年ほど経っても役に立つ考え方が詰まった良い本だと思います。

  • 「見える化」タイトルに惹かれて図書館で借りた。
    、、、が、あの「現場力を鍛える」の著者で、
    「見える化」を提唱した方だったとは、知りませんでした。。

    「見える化」の考え方。体系、事例などについて、わかりやすく解説。

    〜気になったワード○ と コメント→〜

    ○私たちは普段、見えることが当たり前と思って生活している。
    しかし、実際には「見えていない」
    →意識しているのといないのとでは、認知する強さが違うよね。

    ○問題とはなにか
    あるべき姿との乖離=高次元の問題
    標準や基準の姿とのギャップ=通常の問題
    →「高次元の問題」は、「課題」と呼んでます。

    ○計画達成のPDCAと問題解決のPDCA
    計画(P)+実行(D)+確認(C)+対策(A)と両輪をなす
    Problem-finding 問題を発見する
    Display 問題を見えるようにする
    Clear 問題を取り除く
    Acknowledge 問題解決を確認する
    →なるほど!継続改善時には、Cap-Do(Check-Action-Plan-Dosee)があったけど、これに似てるな。

    ○「ヒアリハット」は、「安全予防提案」とよび直す
    →なるほど、たしかにこの方が前向きに報告できそう。

    ○各作業に対する従業員の成熟度「トヨタの星取り表」
    能力段階「ひとりで作業ができる」
    「予定どおり作業ができる」
    「異常時の対応ができる」
    「指導ができる」
    今の状態「現状」
    「挑戦中」
    「目標達成」
    →このサークル型の☆が見やすくてよいな

    ○社員への教育:基準があってこそ、基準外という問題が見えるようになる
    →うわ〜、ITILインシデントと同様の考え方だ〜。
    やっぱり日本はすごいのだろうな。

    ○社員への5S教育:要らない物を処分するのが「整理」
    ほしいものがいつでも取り出せること「整頓」
    ただキチンとならべるのは「整列」であって、
    現場の管理は、「整理整頓」でなければならない
    →そうだな。「整列」だけしててもしょうがないよな。

    ○経営とは「付加価値創出活動」である。
    顧客のニーズや要望が常に見えていなければならない
    →価値を創り出すかぁ。。。
    お客様の価値を探らないと、、、

    ○「見える化」を「犯人探し」にしないために
    重要なのは、「見える化」を人の評価を直結させてはいけない
    トヨタや花王などの現場力の強い会社に共通するのは、
    「人にやさしく、業務にきびしく」
    根底には、「人づくり」という血の通った基本思想がある
    →うわ〜。「犯人探し」あるある!!
    その成熟度じゃぁ、、、ダメですね。。

  • 上司からの課題図書。現業務が「見える化」を推進するコトなので、客観的な資料として勉強になった。現場から経営まで、各レイヤーでの「見える化」をどう実現したら良いか考えるヒントになりそう。

  • "即実践できるノウハウを伝える良書。

    経営の三要素
     ビジョン・・・なぜわが社が存在するのか
     競争戦略・・・わが社はどんな価値を生み出すのか
     オペレーション・・・競争戦略をどう実行するのか

    問題とはギャップである。
     あるべき姿 ⇔ 標準 ⇔ 現状

    人間の行動は
     事象→伝える→説得する→認識する→判断する→行動する
     事象 → 見える   →認識する→判断する→行動する

    勘違い企業の共通点
     ?悪い情報が見えていない
     ?組織として見えていない
     ?タイムリーに見えていない
     ?伝聞情報しか見えていない

    計画達成のループ
     Plan → Do → Check → Action

    問題解決のループ
     Problem-finding → Display →Clear → Acknowledge

    見える化の4つのバリエーション
     ?見得る化 数値
     ?視える化 掘り下げて深く見る
     ?診える化 細部を見る
     ?観える化 全体を見る 俯瞰

    見える化の4つの落とし穴
     ?IT偏重
     ?数値偏重
     ?生産偏重
     ?仕組み偏重

    見える化 5つのカテゴリー
    1.問題の見える化
     ?異常、?ギャップ、?シグナル、?真因、?効果
    2.状況の見える化
     ?基準の見える化 あるべき姿
     ?ステータスの見える化 計画系、リソース系
    3.顧客の見える化
     ?顧客の声の見える化
     ?顧客にとっての見える化
    4.知恵の見える化
     ?ヒントの見える化
     ?経験の見える化
    5.経営の見える化

    良い見える化は?気付きを育む→?思考を育む→?対話を育む→?行動を育む

    効果的な見える化10ポイント
    1.まず現状の棚卸から始める
    2.みせたくないもの、見せられないものほど見える化
    3.見えるもの、見せるものを絞り込む
    4.鮮度、タイミングを重視する
    5.アナログとデジタルを使い分ける
    6.わかりやすく、シンプルに
    7.現場の当事者自身が見えるようにし、仕組みも作る
    8.本当の勝負は見えた後
    9.見える化のノウハウを共有する
    10.経営トップが見える化を牽引する"

  • 時間があれば

  •  問題発見は問題や異常を認知した個人に委ねられるが、解決が個人で背負う必要はない。チームで知恵を出し、対応策が施され、問題が解決すると「緑」に戻る。ラインを停止させなければならない場合には「赤」に変わり、合わせてライン停止の原因(非常停止、ワークなし、満量、ライン異常)も表示される。(p.24)

    問題解決のPDCA(p.31)
    Problen-finding(問題を発見する)
    Display(問題を「見える」ようにする)
    Clear(問題を取り除く)
    Acknowledge(問題解決を確認する):実施した対策が効果を上げ、問題や異常が解消されたことを確認する

    知恵の見える化(p.70)
    1、「ヒントの見える化」:どのようなステップ・視点で、物事を考え判断するのかという「考える道筋」を明らかにしたり、経験から導かれたコツを明文化したりすれば、目に見えないノウハウが伝承されることに大いに役立つはずだ。

    2、「経験の見える化」:組織としてのさまざまな「経験」を事例<ケース・スタディ>として記録に残し、伝承することも「知恵の見える化」の大きな柱である。

    「見える化」の本質は、異常や問題をさらけ出すことによって「なんとかする」という人間の根源的な欲求に働きかけることだ。異常や問題が「見える化」されれば、通常それを認識した人は何とかしようとアクションをとる。
     しかし、アクションをとったからといって、異常や問題が即座に解決される保証はない、それぞれの対策・打ち手が効果的であったのかどうかが検証され、その効果が「見える化」されなければ、問題解決が完了したとは言えない。(p.112)

    「見える」ことはあくまで「入り口」だ。それが人間に刺激を与えることで、意識が変わり、新たな行動を誘発する。たんに「見える」だけではなく、「見える」ことがきっかけになり、人間の心の中に何かを育み、それが「見える」前とは異なる思考や行動を生み出すのだ。(p.178)

    「見える」ことは、「気づき→思考→対話→行動」という一連の「影響の連鎖」をもたらし、その結果として問題が解決される。(@.180)

    効果的な「見える化」のための10のポイント
    1、 まず現状の棚卸から始める
    2、 「見せたくないもの」「見せられないもの」ほど「見える化」する
    3、 「見える」もの、「見せる」ものを絞り込む
    4、 鮮度・タイミングを重視する
    5、 アナログとデジタルを使い分ける
    6、 わかりやすく、シンプルに現場の当事者自身が「見える」ようにし、仕組みもつくる
    7、 現場の当事者自身が「見える」ようにし、仕組みもつくる
    8、 本当の勝負は「見えたあと」
    9、 「見える化」のノウハウを共有する
    10、経営トップが「見える化」を牽引する

  • ■要約者レビュー
    「見える化」という言葉が登場してから早10年以上が経過し、今では多くの企業が「見える化」に取り組むようになった。だが、「見える化」という言葉を広く世に知らしめた著者は、世の中の「見える化」の取り組みの大半について、きわめて表面的なレベルにとどまっていると警鐘を鳴らす。正しい「見える化」は、実績値や計画をグラフやチャートにし、ボードや壁に貼れば達成できるものではなく、指標管理の仕組みを導入すればいいというものでもない。欧州系最大の戦略コンサルティング会社の日本法人会長であり、早稲田大学ビジネススクールでも教鞭を執る著者の主張は、数々の経験や分析を踏まえて導き出されたものであり、だからこそ説得力がある。
    本書は、「見える化」を現場力の中核となるコンセプトに位置づけ、その考え方を整理し、体系化することで、現場力の一段の強化につなげたいという思いで執筆された。人の目で「見える」対象物は限られており、自分の目の前にあらわれたこと以外は、何も「見えない」のが常である。この事実にもとづき、自分の目の前にあらわれたことをきちんと「見る」こと、そして必要なことをきちんと「見える」ようにすることの徹底を説いたのが本書だ。ここで紹介されている理論、そして数々の事例を参照することで、本物の「見える化」がどのようなものなのか、そしてそれを実践するためには何をするべきなのかが、明確に「見えて」くるに違いない。 (石渡 翔)

    ■著者情報
    遠藤 功(えんどう いさお)
    早稲田大学ビジネススクール教授。
    株式会社ローランド・ベルガー会長。
    早稲田大学商学部卒業。米国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)。
    三菱電機株式会社、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。
    早稲田大学ビジネススクールでは、経営戦略論、オペレーション戦略論を担当し、現場力の実践的研究を行っている。また欧州系最大の戦略コンサルティングファームであるローランド・ベルガーの日本法人会長として、経営コンサルティングにも従事。ローランド・ベルガードイツ本社の経営監査委員でもある。中国・長江商学院客員教授(2008年より)、日新製鋼株式会社経営諮問委員などを兼任。
    著書に『現場力を鍛える』『ねばちっこい経営』『プレミアム戦略』(いずれも東洋経済新報社)、『MBAオペレーション戦略』(ダイヤモンド社)、『企業経営入門』(日本経済新聞社)、『ビジネスの“常識”を疑え!』(PHP研究所)などがある。
    『現場力を鍛える』はビジネス書評誌『TOPPOINT』の「2004年読者が選ぶベストブック」の第1位に選ばれた。また本書で2006年(第6回)日経BP・Biz Tech図書賞を受賞。
    個人ホームページ:http://www.isaoendo.com

    ■要点
    ・「見える化」の真の意味は、「問題を『見える』」ようにすることである。
    ・「見える化」の基本は、相手が「見よう」という意思を持っていなくても、自然とさまざまな問題が「目に飛び込んでくる」状態をつくりだすことである。
    ・都合の悪い情報ほど、素早く「見える化」することが肝要だ。
    ・よい「見える化」は、人に刺激を与え、気付きや思考、対話、実行といった能力を育んでくれる。

  • 2005年10月発行
    見える化・可視化・目で見る管理

    トヨタの課題は?→社長「成長しているときは問題点が潜在化。開発、調達、生産、販売など各部門が抱えている兆候を見える化し、何が足りず何を補強すべきかを明確にする」

    クレーム、失敗→悪い情報を見える化

    レベルの高い現場力①ルーチンだけでなく、現場で発生する問題を当事者として解決しようとする強い意志②現場に携わるすべての人が重要性を理解③単に改善行動を行うのではなく優位性にまで高めようとする強い意志

    問題とは何か?→本来こうなっていなくてはならない状態とのギャップ 高次元・低次元あり

    火事を目撃→的確に荷物運搬、避難誘導 視覚は行動を引き起こすトリガー

    ×さまざまな情報をオープンにすれば見える化→実際は相手が見ようとする意思
    ○相手の意思にかかわらず目に飛び込んでくる状態

    よくある勘違い①クレーム→悪い情報、見せたくない情報が見えないで放置
    ②組織として見ていない
    ③タイムリーに見ていない
    ④伝聞情報しか見えていない

    野球 思考のゲームの側面を引き出すためにスコアボードによる見える化が不可欠

    失敗例
    ①クレームをデータベース→管理職以上が常時チェック ○クレーム情報を印刷し掲示板へ
    ②数値を過信→数値はいじることが可能 トヨタ→現地現物
    ③IT偏重の傾向 簡単でもわざわざサイトへ見に行かない

    問題の見える化①異常②ギャップ→基準、計画を現状を測定③シグナル④真因⑤効果

    知恵の見える化①ナレッジマネジメント☆洗濯機のホース接続部品、ロッカーのハンガー掛け部品

    工場の発想=稼働率優先、在庫はさばける→不良在庫を工場へ→意識改革へ有効
    自動車販売会社の垂れ流し情報→調査、カタログ、価格表→紙の山を一緒に見てことの重大さを認識

    キヤノン セル生産(一人から数人のグループが取り付け、組み立て、加工、検査の全行程) 作業の自国を実績として記録→部品の配置を変えたら○分早くできた。

    シマノのキャラバン隊 全米6,000店の小売店 二人一組で各地を回る→販促ではなくクレーム処理、製品紹介、情報収集→こんな壊れ方をするのか!→よく調べたな!

    属人的なノウハウを見える化するには?

    よい見える化→気づき、思考、対話、行動を生む。

    見える化を犯人探しにしない

  • 我々の仕事、他人の仕事、グループでの仕事いずれも状況が見えないケースが殆どだ。その中でどう問題解決していくか、現状を棚卸ししていくのかとても大事だと思う。トヨタの見える化、病院経営の見える化、は参考になった。わかりやすく、シンプルにである。ビジョン、自律的問題解決、問題設定、Problem Display Clear Acknowledge(PDCA)、見えないものを見る、顧客、知恵、経営、効果、標準作業、市場の見える化、どう付加価値をつけていくか、KPI、モニタリング方法、人への信頼。仕事の参考にしていきたい。

  • 1 2016.5.15
    タイミングもよかったきもしれないが、求めている内容。具体的事例が多く非常に読みやすくわかりやすい。チームビルディングの基本にしたい

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著者プロフィール

遠藤 功(エンドウ イサオ)
ローランド・ベルガー日本法人会長


「2020年 『戦略コンサルタント 仕事の本質と全技法』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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