ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)

著者 :
  • 東洋経済新報社
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レビュー : 648
  • Amazon.co.jp ・本 (518ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784492532706

作品紹介・あらすじ

戦略の神髄は、思わず人に話したくなるような面白いストーリーにある。多くの事例をもとに「ストーリー」という視点から究極の競争優位をもたらす論理を解明。

感想・レビュー・書評

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  • 競争戦略におけるストーリーの重要性について、
    丁寧に語られた良書です。

    ボリュームはそこそこありますが、
    本書で語られるストーリー自体がおもしろいということもあって、
    一気に読めました。



    最近、ストーリーが大事だ、物語が大事だ、
    と言われますが、競争戦略におけるストーリーの意義を、論理的に説明していて、単なる成功事例の紹介ではないのがよいです。



    本書を読むと、戦略なき経営がいかに多いかを考えさせられるのではないでしょうか。

    単なるポジショニングや、自社の強みに特化した経営ではなく、
    その根底にストーリーがあるか。



    最初から完璧なストーリーなんてありえませんが、
    ゴールから逆算して、いかにストーリーをつくりあげていったらよいか。
    そして、他社と違いをつくるために、どんなことに気をつけていったらよいか。
    優れたストーリーの構造とはどのようなものか。

    示唆に富みます。



    “なぜかといえば、戦略ストーリーの優劣の基準が「一貫性」にあるからです。一貫性こそが戦略ストーリーがもたらす持続的な競争優位の源泉です。先に競争優位とコンセプトを固め、一つひとつの構成要素が強い因果論理でエンディングにつながるようにしてあげれば、自然とストーリーがシンプルで骨太になり、一貫性が確保されます。”

  • 成功の法則などない。そこにあるのは論理。

    戦略とは1.差別化:個々の事象を個別に吟味し(部門や戦術含む)、2.綜合:それらを繋ぐこと。ベストプラクティスは論理の背景を軽視しすぎ。カテゴリーに分類して答えを出すのは安直(例:水平統合だからいい、垂直統合だからいい、など)。

    日本企業は機能分化しておらず、製品・顧客志向である場合が多いため、全社的に共有される「ストーリー」が重要になる(欧米はトップのみ)。

    戦略には、競争戦略(事業戦略)と全社戦略(組織戦略)がある。競争戦略の目的は「長期にわたって持続可能な利益」を上げること。なぜなら、利益を上げているならば、他の要員(シェア、顧客満足、株価など)もついてきているから。利益の源泉は、業界の競争構造と、戦略。目標設定は戦略ではない。バズワードを駆使することも違う(背後にあるロジックを見るべき)。

    差別化には種類の違い(ポジショニング)と程度の違い(組織能力:組織特殊性)がある。程度の違いはすぐに追いつかれるため、種類の違いを創造すべき。どこのポジションに位置するべきか。これには、「何をやらないか」を決めることが重要。

    程度の違いで模倣可能性を下げられるのは、物事のやり方(ルーティン)。これは、因果関係の不明確さ、導入経路依存性、ルーティン自身の進化。

    ポジショニングと組織内標準化は、前者が「何をやらないか」を志向している点で、相容れない場合が多くある。また、ポジショニング重視の経営は、悪くなるときは即座に悪化するため、対策が取りやすいというメリットがある。

    ストーリーは業界構造、ポジショニング、組織内標準化に続く4つ目の競争優位性。いわゆる綜合の部分。コンセプト(本質的な顧客価値)、構成要素(差別化。SPとOC)、クリティカル・コア(構成要素の中核)、競争優位、一貫性の5つから成る。

    まずは、ゴールである競争優位性から考える。利益とは、支払いたいと思う水準 - コスト。したがって、利益創出とは、前者を上げるか後者を下げるか、ニッチ市場で無競争状態を目指すか。3つ目だと成長は目指せない(競争が発生するから)。これらはトレードオフの関係になりがちなので、バッティングした際にどれを重視するか検討すべきである。

    一貫性は、ストーリーの強さ(因果関係の蓋然性の強さ。いかにそれを達成するか?に徹底的にこだわる)、太さ(構成要素間のつながりの数の多さ)、長さ(時間軸でのストーリーの拡張性なり発展性。特に好循環(結果が原因をつくる状態)と繰り返し(同種ストーリーが別の市場でも適用可能)のこと。これら3つがうまく機能しているのが「筋の良い」ストーリー。

    コンセプトとは、誰に何を売っているのか、ということ(どのように、ではない)。設定の際は、1.全てはコンセプトから始め、因果論理と繋げる、2.ターゲット顧客を明確にする(同時に切り捨てるターゲット顧客をも明確にする。3.人間の本性を捉える(肯定的な言葉でぼやけさせない。目先の新しい機会を追いかけることに終始してはいけない)

    クリティカル・コアとは中核的な構成要素のこと。1.他の様々な構成要素と同時に多くのつながりを持っており、2.一見して非合理に見える(ストーリーの中でないと機能しない)という2点が求められる。

    まとめると、競争優位の段階には、模倣可能性が高い順に・外部環境の追い風、・業界の競争構造、・SPもしくはOC、・戦略ストーリー、・クリティカル・コアの順。また、競争優位の防御の論理として、防御の論理(参入障壁)と自滅の論理(ストーリー)の2つがある。

    教訓1.(すぐに模倣される)市場機会を追い求めるのではなく、ストーリーに沿った成長戦略を考えよ、2.キラーパスを出す勇気、3.「なぜ」を突き詰める

    骨法1.エンディングから考える:競争優位→長期利益としての目標と、コンセプトとしての目的。後者をどれほど鮮明にイメージできるか。2.「普通の人々」を想定する、3.悲観主義で論理を詰める。コンセプトは楽観でもいい。シナジーという言葉に本当に相乗効果があるか注意、4.物事が起こる順序にこだわる、5.過去から未来を想像する。ストーリーとのフィットを重視する。汎用性が低いくらいでちょうどいい、6.失敗を避けようとしない。ストーリー内で失敗を定義し、撤退の用意もしておく。失敗がルール化されていることで、思い切って始められる、7.賢者の盲点を突く。問題の原因は控えておき、他の部分に転用できないか検討してみる、8.競合他社に対してオープンに構える。競争相手の行動に振り回されることなく、ストーリーに磨きをかける、9.抽象化で本質を掴む。情報の背後にある論理を考えてみる、10.思わず人に話したくなる話をする。ストーリーを全体で共有する。

  • これまで私が読んだ戦略論の書籍とは明らかに一戦を画す良書。言い過ぎかもしれないが、様々な戦略論の書籍があるがそれらはいずれも、本書の言うストーリーとしての競争戦略を理解して初めて意味をなすものではないか。

    500頁というボリュームで読み応えがあるが、随所に事例が盛り込まれているため、著者の言わんとするストーリーとしての競争戦略の本質を理解することは難くなく、さらに、事例に対する著者の洞察の着眼点と時折織り交ぜられるユーモアが絶妙で読破することも苦にはならない。著者が本戦略の骨法に挙げている"思わず人に話したくなる話をする"を本書で体現しており尊敬に値する。

    また、最後のまとめは、ストーリーとしての戦略のキーファクターをおさらいとして淡々と述べるのかと思いきや、戦略というものの楽しさ、リーダーシップ論、しいては他への貢献(言い換えると仕事・事業の意義)にまで昇華させて結びとするところに、著者の学者としての知見・洞察の深さだけでなく、文筆家としての才を感じる。

  • 読了。2度目。物事の考え方の基本に自分だけの面白いストーリー性をつくり実行していく事で世の中に価値を提供出来る、といった話。今後も少なくても1年に1回は読み返す事になるだろう1冊。話していてワクワクするようなストーリー、聞いていて続きが気になるストーリーを作り実行できたら圧倒的な成長を狙える。ウチの会社の皆さまも是非時間があったら読んでみてください。

  • もはや古典の領域ですが示唆深い。

    今のクライアントへの応用も考えたし
    個人的な趣味嗜好と照らすと
    デザイン思考との共通点なんかもあるような。

    アルプスの遭難とピレネーの地図の話は
    ビジョン経営に通ずるエッセンスもある気もして

    引き続きの研究が必要!

  • 内容引用メモ

    競争戦略の第一の本質は他者との違いをつくること。

    何をやり、何をやらないか、を決める。

    ひたすら回し続けていると、少しずつ勢いがついていき、やがて考えられないほど回転が速くなる。

    自分で考え、独自の経営を編み出したから強くなったのであって、それをまねしても会社として成長しない。だから私たちも自分で考えることにした。

    すべてはコンセプト(目的、人間の本性=シンプル)から。

    クリティカルコア=キラーパス=優れたストーリーの中核=損して得取れ=一石何鳥にもなる+一見して非合理に見える

    嫌々やるようなことは、決して長続きしません。

    自分が気づいていることは、だいたい他の人も気づいている。

    機会は外在的な環境にではなくて、自らの戦略ストーリーの中にある。

    模倣それ自体が差異を増幅する。
    オリジナルのストーリーにせっせと磨きをかけていただけ。
    交互効果の合わせ技
    論理が何より大切

    成長戦略は内向きに
    キラーパスを出す勇気
    なぜを突き詰める
    戦略とは、自体たちが世の中をこうしようという主体的な意図の表面です。

    一貫性こそが戦略ストーリーがもたらす持続的な競争優位の源泉

    好循環や繰り返しの論理を組み込むこと

    全面書き換えがきわめて難しい以上、ビジネスは一つのストーリーと心中する覚悟を持つべき

    なぜを考えることを惜しんではいけません。
    なぜの積み重ねは当事者の頭の中にしかない。

    よくないのは、情報を集めて調査、面白いストーリーのネタが見つかるという発想。
    情報のインプットが多くなるほど、常識が強化。
    情報理論が多過ぎると、かえってキラーパスの発想は貧困になるかも。
    ストーリーを書く知識は十分、まずは書いてみること。

    競合他社に対してオープンに構える
    ストーリーの交互効果という肝心要の強み
    要するに自信を持てるストーリーさえあれば、競争相手の反応に対して鷹揚に構えていることができる。逆にいえば、競争相手に対してオープンな構えを自然に取れる程度に自信を持てるストーリーを描くことが大切。
    まずは自分の頭を使って、自分の言葉で、自分だけのストーリーをつくることが先決。
    自信を持てるだけのストーリーの原型をつくることが大切。
    ストーリーの原型ができてしまえば、振り回されることなく、試行錯誤を重ねながらストーリーがより強く、太く、長くなるように磨きかけることが大切。
    抽象化で本質をつかむ。
    どんな情報に接するときでも、その背後にどういう論理があるのか、whyを考える癖をつけることが大切。
    簡単にアクセスできる情報には、肝心なwhyが欠落。アクションの背後にある論理は、あくまでも自分の頭で読解。ファクトを漠然と眺めるだけでは、木を見て森を見ず

    あらゆる戦略はただの一回しか起こらない出来事ですから、戦略思考を豊かにするためには、歴史的方法が最も有効。要するに、過去に生まれたストーリーを数多く読み、背後にある論理を読解するということ。
    ファクトのつながりにまで踏み込んだストーリーを理解し、そこから戦略思考の考えとなる重要な論理をつかむ。

    具体的事象の背後にある論理を汲み取って、抽象化することが大切。具体的事象をいったん抽象化することによって、初めて汎用的な知識ベース。汎用的な論理であれば、それを自分の文脈で具体化することによって、ストーリーに応用できる。
    抽象化と具体化を往復することで、物事の本質が見えてくる。ここで大切なことは、思考の推進力はあくまでも抽象化のほうにあるということ。意識的に抽象化しなければ本質はつかめない。

    なぜを5回、抽象化プロセス

    抽象化は汎用的な知見を手に入れる可能性高まる。
    抽象的な論理こそ実用的。

    思わず人に話したくなる話をする
    ストーリーを話している人自身が面白がっているということ
    ストーリーを構想し、組み立てるということは、そもそも創造的で楽しい仕事のはず。

    戦略は嫌々考えるものではありません。まず寝食を忘れてしまうほど心底面白いことであれば、いくらでもエネルギーを投入できます。努力が苦痛になりません。

    自分で面白いと思えるストーリーをつくることに尽きるというのが私の意見。
    思わず人に伝えたくなる話。これが優れたストーリーです。逆にいえば、誰かに話したくてたまらなくなるようなストーリーでなければ、自分でも本当のところは面白いと思っていないわけ。
    話がとにかく面白い。
    何よりも話している本人が面白がって話をしている。

    一番大切なこと
    自分以外の誰かのためになる
    個人の欲は夢ではない
    好きこそものの上手なれ
    好き、心底面白いは持てる力をフルに発揮

  • 読みごたえがありましたが、非常に面白くスラスラ読み切れました。

    事業戦略策定と聞くと、MBAやコンサルが使うフレームワークや堅苦しいワードで難しく捉えられがちですが、手触り感のある言葉で分かり易く、本の題名通りストーリー立てて説明してありスッと腹に落ちました。

    著者の楠木さんが敢えて長く書かれているのに短く要約するのは気が引けますが、端的に纏めると、「事業戦略であろうが起承転結が大事。起はConcept(コンセプト)。承はComponents(構成要素)。転はCritical Core(クリティカル・コア)。結がCompetitive Advantage(競争優位)でそれらの要素をConsistency(一貫性をもって)繋いでいく(戦略策定の5C)。その一連の戦略ストーリーそのものが競合他社との競争力の源泉となる。5Cの中でもクリティカル・コアが重要で一見非合理に見える打ち手が全体の文脈の中で合理的に働く様なキラーパスとなる策を講じられれば、競合他社にとって模倣の動機はなくなり、むしろ意識的な回避を誘発し、更に強力な競争優位となる」という事と解釈しました。

    纏めるのが下手くそですが、上記内容が具体的な企業(スターバックス・サウスウェスト航空・マブチモーターやガリバーインターナショナル等)の戦略ストーリーを交えながら分かり易く説明されてます。

    間違いなく良書。おすすめです。

  • 戦略論のbig pictureを掴む上で好著。理論というよりフレームワークを理解するのに優れている。

  • 面白かった、本当に勉強になった。楠木先生がこの本を書いた動機は、最近の企業の戦略について軽薄で表面的な情報が溢れすぎていて、思考停止状態になってないか?それじゃダメだよ、というお考えがあったのではないかと思います。

    楠木先生が伝えたかったことは、こういうことかなぁ?と考えたことを、まとめました。

    コンセプトを大事に。
    ポジショニングを考えて無競争のフィールドに立つことも大事だが、一見すると過当競争の分野でも勝つ企業もあるんだよ、OCが大事だぜ、トヨタやガリバーやスタバやセブンイレブンみたいにね。あ、OEと間違えるなよ。
    ただ、ニッチ企業はSPの無競争状態の確保も大事だ。
    ストーリーにはコンセプトが大事だ、なぜならストーリーには一貫性が大事だが、その一貫性を保つためにコンセプトが必要だ。
    ストーリーはサッカーとよく似ている。ストーリー(=パス)の矢印の強さ、太さ、長さが大事だ、それは因果関係を表している。
    でも優れたストーリーは、最初から完成されてるわけじゃない。トライ&エラーを繰り返し、コンセプトを大事にしながら、自分の頭で考え抜いて練り上げられていくもんだ。

    when、howも大事だが、whyが一番大事。誰に何をしたら喜んでもらえるのか、イメージしろよ。
    部分合理性と全体合理性もよく考えよう。
    部分非合理×全体非合理=ただの愚か者。
    部分合理×全体非合理=合理的な愚か者
    部分合理×全体合理=普通の賢者
    部分非合理×全体合理=賢者の盲点、これがキラーパスだ!
    ただ、他社の事例を学んだとして、それをそのまま導入しても成功するわけがない。他社の事例から学んだことを抽象化して、汎用的な知識として蓄えよう。そしてそれを活かしていけば、成功する確率は高まるぞ。
    最後に、ストーリーは面白くやろう。特にリーダーが面白がることが大事で、それを組織全体に戦略実行につなげるために伝達していこう、できればフェースtoフェースで。

    乱文で申し訳ないのですが、ソフト(すぎる?)に書くと、こんな感じだろうかと思いました。

  • ・ストーリーの戦略論とビジネスモデルの戦略論との違いは、ビジネスモデルが戦略の構成要素の空間的な配置形態に焦点を当てているのに対して、戦略ストーリーはうち手の時間的展開に注目しているということです。
    ・戦略ストーリーは、きわめて主体的な意思を問うものです。前提条件を正確に入力すれば自動的に正解が出てくるような環境決定的なものではないということです。
    ・競争戦略の第一の本質は「他社との違いを作ること」です。
    ・SP(strategic positioning)の戦略は、OE(operational effectioveness=程度問題の違い)の追求ではない。戦略とはdoing different thingsであり、doing things betterではない。
    ・OC厨房の中にある他社がカンタンにはまねできないもの。
    ・顧客が認知する品質と低コストとはトレードオフの関係にあるのが普通です。
    ・レシピ先行型の企業が優れた厨房を手に入れるよりも、厨房のOC先行型の企業がレシピを獲得する方が短期的に成果が出やすいと言えそうです。
    ・戦略ストーリーの5C ① 戦略優位(Competitive Advantage):ストーリーの結。利益創出の最終的な論理 ② コンセプト(Concept):ストーリーの起。本質的な顧客価値の定義。 ③ 構成要素(Components):ストーリーの承。他社競合との違い。SP(戦略的ポジショニング)もしくはOC(組織能力) ④ クリティカルコア(Critical Core):ストーリーの転。独自性と一貫性の厳選となる中核的な構成要素 ⑤ 一貫性(Consistency):ストーリーの評価基準。構成要素をつなぐ因果論理。
    ・ストーリーの流れを作る因果論理の「強さ」「太さ」「長さ」
    ・優れた戦略家は、機会や脅威を受けてある特定のアクションをとるときに、それがストーリー全体の文脈でどのような意味を持つのか、それを取り巻くほかの構成要素とどのように連動し、競争優位の構築や維持にとっ
    ・コンセプトとは「本当のところ、誰に何を売っているのか」という問いに答えることです。
    ・実際の消費行動と無関係な情報が多すぎると、ユーザー自身が情報のスクリーニングに無意味な手間をかけなければならなくなります。
    ・サンロクマルには売上の目標はあった。でも事業の目的がなかった。なぜその件数が経営的に必要なのか?なぜその件数が読者に必要なのか?その件数を満たしたとき、読者はどんな行動を起こし、お店ではどんなこと
    ・戦略ストーリーが動画である以上、その機転にある顧客価値も動画で構想されてなくてはなりません。
    ・アマゾンが他社と決定的に異なるのはアマゾンのビジネスの中核がモノを売るのではないということだ。我々のビジネスの本質は人々の購買決断を助けることにある。
    ・楽天:ウェブ上に商品を出して売ることがEコマースではない。インターネットは自動販売機ではない。もうあまり買いたいものがない豊かな時代の顧客に、エンターテインメントとしてのショッピングの楽しさを提供
    ・アナログなコミュニケーションを維持することによって、顧客の好みや要望を知るだけでなく、店そのものを「コミュニティ」にしていることがこの店舗の成功の背景にありました。
    ・「すべてはコンセプトから」ということは、裏を返せば、「すべてはコンセプトのために」ということでもあります。
    ・コンセプトの構想にとって八方美人は禁物だということです。
    ・人間の本性を見つめる。それは「マーケティング調査をして顧客のニーズを知りましょう」という話とはまるで異なります。顧客のことを知悉しなければコンセプトは生まれませんが、だからといって顧客の声をいくら
    ・競争相手が非合理だと考えるような要素をあえてストーリーの中に組み込む。持続的な競争優位の源泉。
    ・成長戦略は内向きに
    ・コンセプトは判断に迷ったり、行き詰まったときに、常に立ち戻ることができる何かでなくてはなりません。そこに立ち戻れば、迷いが解消し、決断に向けて背中を押してくれるのがコンセプトです。
    ・「言われたら確実にそそられるけれども、言われるまでは誰も気づいていない」これが最高のコンセプトです。
    ・ 物事が起こる順番にこだわる
    ・ストーリーは失敗を避けるためにあるのではありません。むしろ、きちんと失敗するためにあるようなものです。大切なことは、失敗を避けることではなく。「早く」「小さく」「はっきりと」失敗することです。
    ・「なぜ」の積み重ねは当事者の頭の中にしかない。情報のインプットが多くなるほど、常識が強化され、帰ってキラーパスの発想は貧困になるのかもしれません。
    ・「世のため人のため」はつまるところ「自分おため」ですし、本当に「自分のため」になることをしようとすれば、自然に「世のため人のため」になります

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著者プロフィール

一橋ビジネススクール教授。専攻は競争戦略。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授などを経て、2010年から現職。著書に『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社)、『経営センスの論理』(新潮新書)などがある。

「2018年 『世界を動かすイノベーターの条件 非常識に発想し、実現できるのはなぜか?』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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