ファシリテーションの教科書: 組織を活性化させるコミュニケーションとリーダーシップ

  • 東洋経済新報社
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レビュー : 35
  • Amazon.co.jp ・本 (204ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784492533482

作品紹介・あらすじ

ファシリテーションとは、会議や議論で参加者・チームの意見をどう引き出し、より良い結果を導き出せるか、そのマネジメントの手法である。著者は、大手企業やビジネススクールで数多くのファシリテーションを行い、ファシリテーターの「プロ」育成も手がけてきた経験を持つ。グロービスの講師育成に携わってきた。本書のアプローチは、リーダーシップの中核をなす総合的なスキルとして、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングを使いながら、参加者の個々の感情やコミュニケーションを重視している。ファシリテーターの頭の中(思考プロセス)をどう作り上げていくか、すぐに実践できるノウハウも収録している。

感想・レビュー・書評

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  • ファシリテーションについては、もうこの一冊で十分ではないか。他の本で言われていることが、すでに本書で書かれていたというパターンが多かった。

  • きちんとやるのに見ながらきちんとやってみたいかもな。

  • 合意を得るだけでなくコミットメントを引き出すところまで視野に入れていたところが共感できた。判断基準の違いは、社会で多様な人と関わる中でよくあることだが、あるべき姿に立ち返ることで、優先順位をつけて議論できると感じた。

  • これは何度も読み返そう

    ・議論の出発点と到着点を示す
    ・参加者の発言の理由とその背景まで理解する
    ・議論すべき論点と議論になりそうな論点を分ける
    ・確認する論点と議論する論点を分ける
    ・議論の到着点と論点の関係は絶対に忘れない
    ・本当に聴きたいという姿勢(発言者に体を向ける、見る、うなづく、要約する、質問する)を示す
    ・発言者の論点、主張、根拠、発言の背景・意図、隠れた前提を構造的に意識して聴く



  • 「腹落ち」とは、「目的と理由」を深く理解し、「具体的なあるべき姿」を自ら描き、「ワクワク感や当事者意識」を持てるレベルまで納得すること。

    「腹落ち感」を作る上で肝になるのがリーダーのコミュニケーションのあり方。「腹落ち」させるためには、大きな方針や目的をメンバー自らがブレイクダウンし、自分の業務のレベルに落とし込み、自分の問題とさせる。そして実際の業務に照らして、何をどうするべきか、具体的な判断軸を自ら考えさせる。こうしたプロセスを踏むことで、メンバーが自分で自分を納得させることが必要。

    参加者の状況や意見の出方に臨機応変に対応するために「仕込み」が必要。「結論に向けて」ではなく、「その場で議論をする目的を達成するために、考え、議論すべきこと」を考え、そこに参加者の思考を誘導する。

    「仕込み」で行うのは、
    ・議論の「出発点」と「到達点」を明確にする
    ・参加者の状況を把握する
    ・議論すべき論点を広く洗い出し、絞り、深める

    ビジネスにおける合意形成には、「議論の場の目的共有」「アクションの理由の共有・合意」「アクションの選択と合意」「実行プラン・コミットの確認・共有」という4つのステップがある。議論の場において、4つのステップのどこから話を始め、どこを到達点とするのかをしっかり考えることが重要。そのためには参加者の状況を把握することが必要。

  • 買って都度読み返してよい本。わかりやすいし実用的。

  • 参加者の「腹落ちをつくる」という言葉が良い。ファシリテーションの奥深さを感じた。

  • 自分のバイブルとなる本。
    会議での進め方というより、もっと適用は広く論点整理の仕方が書いてあり、これを読めば、大体のディスカッションを構造化できるだろう。
    他の本を読むぐらいならこの本を熟読した方がファシリテータへの近道。

  • 実戦向きで使いやすい。ミニストーリーと理論で繰り広げられるので、イメージが湧きやすい。ファシリテーターは人間と仕事をする上では必須のスキルであり、読んだだけで身につくものではないが、経験値、必要能力を言語化し体型できている本。また読みたい。

  • ファシリテーター関連本2冊目。グロービスの本。

    感想。超良書。自分の意見に近い内容が多かったせいかもしれないけど。ここまで体系立ててくれていると、日々の業務に軸を組み立てて頂けた感じ。

    備忘録。
    ・議論の仕込。あるべき議論を設計する。まずすべきは議論の出発点と到達点を明確にする。
    ・賛否の対象の分解。問題意識、問題箇所、原因、打ち手、それぞれが賛否の対象。
    ・立場の違いが価値判断の違いを生む。複数の価値判断の基準が存在しうることを認め、参加者に相対化して示す。その上で立場を超えて合意できるポイントに導く。
    ・意見が言いづらい立場の人からの意見を引き出す。例えば上司と来ている部下へ、「Aさん、B部長の意見により近い立場から付け加える点はないですか?」「実際に実行されるAさんからすると大丈夫ですか?」
    ・論点とは何か。
    ・ファシリテーターは、事前に参加者の数倍論点について考え、どんな論点があり得るのかを考えておく。様々な論点が相互にどのような関係にあるのかも。論点の地図を作り、様々な意見を即座に位置付けられる状態を、頭の中に作っておく。
    ・論点の種類を認識しておく。議論すべき論点と議論すべきでない論点、議論する必要はないが確認する論点、一旦置いておく論点。
    ・アウトプットとインプットの時点で物事を捉える。アウトプット:売上=単価×販売量とかの各結果。インプット:商品、店員、価格とか結果に影響を与えるもの。
    ・人間の思考の癖その1:決め打ち。新たな課題や問題に、過去の経験や知識から原因を決めつけ、先に対策を考えてしまうこと。こうなると、自分の考えに沿った情報しか見なくなる。
    ・人間の思考の癖その2:絨毯爆撃。決め打ちを避けるあまり、対象を絞り込まず、しらみつぶしに対策を打つこと。
    ・思考の癖を回避するべく、広げて絞るをうまく使い分ける。
    ・問題の構造を解析し、打ち手を考える。
    ・ファシリテーターは、発言者がなんの論点について、どういう意見を言ってるのかを読み取るべし。
    ・議論が参加者間で活性化してる時は見守るのが良作。常にファシリテーターが意見を展開しなくても良い。
    ・対立の背後にある認識と感情を扱う。人間は感情の生き物な為、感情に対する配慮を欠くと、まとまるはずの議論もまとまらない。
    ・場の空気に細心の注意を払う。

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著者プロフィール

グロービス
グロービス
1992年の設立来、「経営に関する『ヒト』『カネ』『チエ』の生態系を創り、社会の創造と変革を行う」ことをビジョンに掲げ、各種事業を展開している。

グロービスには以下の事業がある。
●グロービス経営大学院
 ・日本語(東京、大阪、名古屋、仙台、福岡、オンライン)
 ・英語(東京、オンライン)
●グロービス・マネジメント・スクール
●グロービス・コーポレート・エデュケーション
 (法人向け人材育成サービス/日本・上海・シンガポール・タイ)
●グロービス・キャピタル・パートナーズ(ベンチャーキャピタル事業)
●グロービス出版(出版/電子出版事業)
●GLOBIS知見録/GLOBIS Insights(オウンドメディア、スマホアプリ)

その他の事業: 
●一般社団法人G1(カンファレンス運営)
●一般財団法人KIBOW(震災復興支援活動、社会的インパクト投資)


「2018年 『MBA 問題解決100の基本』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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