戦略企画 なぜ、あなたの企画は通らないのか?

金巻龍一

• 東洋経済新報社 (2024年11月29日発売)

作品紹介・あらすじ

本書は『外資系コンサルタントの企画力』（2015年刊）を改題の上、再編集したものです。

優れた企画が通るのではなく、
通った企画が優れている

・いわゆる発想法は不要である
・よいメッセージには必ず反対者がいる
・正しい戦略は正しく弱点をもつ
・企画フォーマットはまず無視、抵抗せよ
・キラーコンテンツは「お昼の話題」になる

「顧客の声を聞くのは現場。その現場から優秀な若手を集め、自社の強みを活かした、まったく新しい事業を考えさせよう」
これが「新発想を殺す」プロジェクトであることが理解できますか？

優れた発想は非常識の陰に隠れている。
簡単に了承されるアイディアは、相手にとって理解しやすいアイディア、すなわち目新しさのないものだということになる。新しい発想とは、誰も考えなかったもの、つまり、今までの常識からすると、どこかに非現実的な危うさを含んでいるものだ。…「このアイディアを説明したときに、参加者の中で顔をしかめる人がいるかどうか」。もし「いない」ならば、考え直しということになる。

感想・レビュー・書評

[Edgeさんの感想 · 2025年11月29日]

後半は難解な内容であったが、総じて勉強になった。

・対策は改善、解決、解消の観点がある
・前提を見直すことも必要
・改善点を見つけやすくするために、事業はできるかぎり見える化する
目的:どうなりたいか
目標:どうなると目的が達成されたとみなすか

[syamadaさんの感想 · 2025年10月29日]

世の中に多く存在し、思い悩むことも多い「企画」の本来の役割を確認し直し、よい企画を作るために考えておくこと、すべきことを学べる本です。
多くの会社、多くの分野で日々検討される「企画」、なかなかまとまらなくて大変だなと思っている方は多いのではないでしょうか。
企画には、ほんの一握りの歓迎者と、大多数の浮動票、そして何としても阻止したい熱狂的な反対派が存在すると著者は言います。
時代の変化があるから企画が必要なこと、なぜ反対が出るのかの分析とその対策などについて、具体的なことまで詳しく教えてくれています。
「企画」に何らか関わる多くのビジネスパーソンにとって、読んでみるとその悩みの何かは解決できるきっかけとなりそうな1冊です。

【特に「学びになった」と感じた内容の覚え書き】

（企画が通らないのはなぜか）
「企画とは『世の中の変化』と『組織の底辺に流れている”現状肯定”の感情』との架け橋。企画が世の中のほうに偏りすぎれば、話としては美しく魅力的だが実現可能性の見えない危ない話、組織の感情ばかり気にすれば実現できても効果が薄い、というパラドックスを乗り越える必要がある。」
（頭の中にぼんやりと仕切りをつくってみる）
「すぐ解決できない『問題点』をダラダラ考えている状態なら、問題点を前提、『ゲームのルール』と置き換えると一気に思考は自由になり、何よりゲームが俄然面白くなる。問題点と対応策の間に解決の方向性（課題）を入れ考えてみると、いきなりアクションにいきつくより急に考えやすくなる。」
（発想をビジネスに変えていこう）
「新しい前提を見ながら、古い前提でつくられた戦略を『修正』しても意味がない。時代の変化を『前提の変化』と考える必要がある。規制緩和などの『時間差』は重要な着眼点で、同じことを経験した国や業界などを研究し、それをモデル化すれば、将来の機会損失の回避が効果的、効率的に可能。」

【もう少し詳しい内容の覚え書き】

・ITから「デジタル」の時代になり、組織の課題は変わったが、戦略の立案や企画のとりまとめの基本は変わらないのでは。戦略立案はこれまでの戦略に不備があるからではなく、時代が変わり、新しい時代に適合させるためで、内容自体が変わっても、発想方法は変えなくてよいかもしれない。

○企画が通らないのはなぜか
・企画には、ほんの一握りの歓迎者と、大多数の浮動票、そして何としても阻止したい熱狂的な反対派が存在する。よい企画とよい説明があれば賛成されるわけではない。通ったものが「組織として正しいと承認されたもの」。企画は、普段の組織の中ではその発想や実現が難しいから存在する。

○「常識のフェンス」から脳を解放する
・優れた発想は非常識の陰に隠れている。「妄想をする」ことが発想に向けて必須作業だと言われれば、非常識を気にする必要がない。妄想のあとにちゃんと発想という作業があれば、少々の悪ふざけは許される。逆に、簡単に了承されるアイデアは、相手にとって理解しやすい=目新しさがない。
・何かを改善しようとか、どうやってそれを得るかといった議論で、「別にやらなくていいじゃないか」という言葉が、一気に固定観念を破らせるときがある。「常識」にとらわれていたら新発想にはならないので、常識の裏側にある制約を打破するには、あえて妄想を膨らませ、失笑を買ってよい。

○頭の中にぼんやりと仕切りをつくってみる
・問題解決に向けたアイデアを出すと、完璧でないかぎり、誰かが欠点を指摘し始めるが、解決策の視点の幅があまりに広いのが理由の１つ。解決策をとりまとめるとき、「改善」「解決」「解消」の３つがあると、整理が急に楽になり、発想の盲点を浮かび上がらせるのにも有効。

○発想をビジネスに変えていこう
・今までの常識や前提についての変化を余儀なくされる要因である「チェンジドライバー」を意識せずに何かを企画したとすれば、それが日常業務の中で行われる改善の効果を大きく上回るのは難しい。チェンジドライバーの定義とその利用こそが、企画の構想作業の醍醐味。
・発想をビジネスに変える構想段階では、何かしらの事業の「見える化」ツールを用意しておく必要がある。マーケティングでは、対象となる市場・本来の価値・価値の訴求方法、の３つを考えるとよい。商品やサービスを「価値の訴求方法」として、「本来の価値」を考えると、意外な発見がある。
・企画には、差別化や課題解決に向けての従来にない画期的なアイデア（新発想）と、何かを確実に実行するためのアイデア（実行局面での発想）の両方の要素が必要だが、どちらに力点を置くべきかがわかると、急にコンセプトがまとめやすくなり、安堵感を覚える。

○組織の底辺にある感情を武器としよう
・どうしたらよいかわからず作業を定義できない、という状況では、その「わからない」を「調べ事（元々どこかに正解がある）」「考え事（未知のもの、答えがそもそも存在しないもの）」「決め事（いくつかアイデアがあり、どれも一長一短）」に分類してみると、作業になり、前に進める。
・作業の手順は、線や矢印でつなげるだけだと具体的でない場合があるので、「する」と「なる」がワンセットの文章（○○をする。これにより△△が××になる。）を箇条書き風に並べていき、作業に結びついていないものを探し、さらに「する」「なる」で細分化していき、「実行」の頻度を確かめる。
・企画を実行する組織設計のコツは、それぞれのメンバー同士が「指示」「相談」「具申」の３つをどの関係性なのかを押さえ、最適化を実行すること。期限内に効果を創出するには、「責任」を設計し、それを果たすために「もし必要であれば」権限を与える。権限を先に与えると、余計な政治が増える。
・「組織の壁を取り払う」のは、対象が「組織」では無理で、個々の人間同士の信頼がまずあり、その発展形として組織と組織の信頼ができるのでは。ある組織の個人と、もうひとつの組織の個人で信頼をつくり、他組織のキーパーソンが影響を与えるようになれば、それがいずれ組織の声になる。

○「議論の触媒」を企画書に埋め込む
・情報を追加するほど内容が難解になるだけなので、企画書のメッセージをわかりやすくしたければ、できる限りのムダをそぎ落とす。情報が多くないと内容がないと思われる企業文化の場合は、前半を本編、後半を付録として、付録に大量の情報を片寄せする。
・企画は非日常的作業で、いつも通りでは実現しないことを行い、課題を解決しようとしている。企画は、新発見や新常識が生まれるものでないと、意義を持たない。キラーコンテンツになり得るかは、「お昼の話題になるか」という観点で検証するとよい。
・企画の訴求点を、その企画で幸せになるのは誰か、その幸せは具体的にどのようなものか、具体的にその価値が創造されるメカニズムはどのようなものか、それがなぜ今まで誰にもやられなかったのか、自分たちがやるなら競合にどんなアドバンテージがあるか、を切り口に頭を整理してみる。
・企画を書き出す際は、企画の背景及び内容に関して承認者が持つ知識、企画の真の価値を理解してもらうために必要な知識、承認者から見た企画実現の難しさ、難しさの定義と解決方法、承認者がとるべきリスク、を考えてみる。
・今までの常識が非常識になったり、ゲームのルールそのものが変わるとなれば、新しいアイデアは不思議なくらい出てくる。問題は、新しい状況を企画書の読み手がわかっていないこと。企画書の冒頭の「背景」で、「相手の常識が、今の非常識である」ことを明確に、しかし、やんわり伝えたい。
・アプローチは、タスクの論理的な順番を定義し、論理的にそれが正しいかを検討するもので、リソースや時間の制約を考慮しながら実現可能性を検討するスケジュールの一部分。あえて分け、段階的に議論すると、承認者への説明がシンプルになり理解が深まり、指示を得られる可能性がある。
・本来、企画書で考えるべきは美しい形容詞や副詞ではなく、それで表される言葉の具体的な意味。極端な話、形容詞や副詞、爆発マークや矢印に頼っているうちは、まったく企画が進んでいないことになる。
・企画の承認=承認者がリスクを負うことを受託、となるので、すんなりはいかない。企画者が承認者に求めるものはほとんどが「決断」で、判断ではない。企画書の提出は、経営者との議論開始の引き金で、議論のための触媒。その議論はどの戦略オプションを決断すべきか、であるべき。

[しゅうへいさんの感想 · 2025年2月17日]

タイトルとジャケットに惹かれて手に取った一冊。
コンサルタント視点であるため、事業会社にとって全てを引用するということではないものの、随所に散りばめられたエッセンスはとても参考になる。
1つめは言葉の使い方、定義について。目的と目標。課題と対応策など。しっかりと使い分けることで、自身の頭も整理できる。
2つめは企画の発想。自社のリソースに実は有効な技術、サービスがあるのではという出発点。法規制の変更や環境の変化などのチェンジドライバーを捉えられるか。自身が不慣れであるだけにもう少し養いたい。
3つ目は思考のヒント。別にその企画無くてもいいんじゃないかと自問自答することなど。日々の業務においてしばしばぶつかる局面でのヒントが含まれており、参考になる。

[カズさんの感想 · 2024年12月28日]

著者は金巻隆一氏。アクセンチュア、PwC、IBM、GCAなどで戦略コンサルに従事。

感想。手触り感抜群。ノウハウの塊だ。


備忘録
・「企画」はアイデアを書くだけの意見書ではない。革新的なアイデアほど実現の難易度が上がり、組織内での合意形成が難しくなる。決して全員が賛成することはないその内容について、組織としての意思決定を促し、仲間を作り、力を借り、自分の身の丈をこてる何かをする、それが企画である。

・企画とは、「世の中の変化」と「組織の底辺を流れる現状肯定の感情」の架け橋である。

・安易な「走りながら考えよう」は危険。ただでさえ考えるのが難しいことを走りながらやろうとするのは天才でなければ無理。少なくとも「机上では100%勝てる戦略」を作ろう。その上で実行してみたときの「想定外（競合、技術革新、法規制、自社の力など）」に気づくのはオッケー。やる前から勝てないこと分かっていることは実行に移すのは無駄である。

・「良いアイデアがあれば周囲は賛同する」は論理的には正しいが、実際はそうならない。あなたの前で「企画の内容が理解できない」いう人は、本当に理解できない人もいるが、理解したくない人もいる。企画には、一握りの歓迎者と、大多数の浮動票、何としてもそれを阻止したい熱狂的な反対派が存在する。

・発想の方法論は気にするな。

・「妄想」「発想」「構想」の区分をつけて前に進めてみよう。妄想はどこか馬鹿げたアイデアで人に嘲笑もされるもの。発想は妄想が理論武装化され、その価値を他人に客観的に証明できそうなもの。構想は自社のヒトモノカネといった要素を使って実現可能性が見えてくるもの。

・とにかく「妄想」を増やさなければならない。馬鹿げているモノでも構わない。妄想を許せば一気にアイデアが出てくるだろう。イメージはタバコ部屋の会話。優れた発想は非常識の陰に隠れている。

・簡単に了承されるアイデアは、相手にとって理解されやすいアイデア。すなわち目新しさのないモノだ。誰も顔をしかめる人がいないアイデアならば、むしろ考え直した方が良いかもしれない。

・課題という言葉に気をつけろ。「問題点」に対して「対応策」があり、そこの架け橋が「課題」というのが著者の考え。

・例えば「我が社の課題は◯◯がないことだ」という場合、◯◯さえ獲得すれば問題点は解決するということ。

・「改善」「解決」「解消」も区別しよう。問題点を部分的に対処するのが改善、問題点は存在するけど対応し切るのが解決、問題自体を消滅させることが解消。これを区別できるとアイデアが完璧でなくても議論が進む。

・「1：5の法則」。新規顧客の獲得コストは、既存顧客からの新規受注コストの5倍かかる。

・組織関連系の話。連携がうまくいかなくなると、２つの組織を一つにしよう、となりがち。組織図を変えたり飲みニケーション強化したりだけでは根本的な解決にはならないはず。連携のストーリーを明らかにして、定期的に事業連鎖の状況を数字で確認し合うのが有効。

・著者の「マーケット・トライアングル」。ターゲット、バリュー、ビークル（ターゲットにバリューを提供する方法）で考える、という考え。

・新規事業もステージを区別して考えよう。その方が安心する。取引、商い、事業の3つ。取引は「なんか意外と売れた」というイメージ。商いは確実に利益を獲得することを狙って仕組みをセットした状況。事業は売るモノだけではなく資金調達や人の採用と育成なども整い永久運動として活動が続く状況。

・正しい戦略は、正しく弱点を持つ。そもそも戦略とは、ヒトモノカネという経営資源をどこかに寄せることである。そのため新たに弱くなる部分が当然ある。

・タスクをアクティビティ変える。さあ始めようとなると、だいたい市場調査するための、戦略の策定のための、具体的なアプローチ方法を考える、とかになりがち。企画のための調査のための企画を作る、に近い。大きな構想の最小の一歩として、今日の午後に何にするか。それを考えるとタスクがアクティビティに変わる。

・企画者と周囲の人の熱量の差は、当たり前に存在する。熱量の上がっていない人に大量の資料を用意しても、企画は前に進まない。まずはざっくり「結論（企画がうまく実行された場合に獲得できるモノ）」と「実行方法」の２つを整理してみよう。

著者プロフィール

金巻　龍一（カネマキ リュウイチ）
コンサルティング会社GX代表取締役
GX代表取締役
元日本IBM常務執行役員
アクセンチュア、PwCコンサルティング、IBM戦略コンサルティンググループ、GCAなどにおいて、20年超にわたり戦略コンサルティング業務に従事。専門は、新規事業開発、B2B営業改革、グローバル戦略、ポストマージャーインテグレーション（PMI）、グローバル人材戦略。2002年のIBMによるPwCコンサルティング買収の際、PwCコンサルティング側統合リーダーを務め、当事者として経営統合を体験。その後、日本IBMにて、10年間にわたり「戦略コンサルティンググループ」を統括。2012年からは日本IBMにおけるグローバリゼーションサービス責任者を兼任。2013年IBM卒業後、内田洋行の特別顧問就任。ワークスタイルコンサルティングの立ち上げに従事。2014年GCA参画。「戦略・PMIサービス」事業の立ち上げに従事。2018年GCA退職後、新規事業開発の専門会社としてGXを設立し、現職。早稲田大学理工学部卒業、同大学大学院修士課程修了。

「2021年 『戦略質問』 で使われていた紹介文から引用しています。」