コア・コンピタンス経営: 大競争時代を勝ち抜く戦略

著者 : ゲリー・ハメル C.K.プラハラード 一條和生

• 日経BPマーケティング(日本経済新聞出版 (1995年3月1日発売)

感想・レビュー・書評

[Toshiさんの感想 · 2023年4月19日]

やや冗長ではあるが、経営戦略論における重要な概念である「コア・コンピタンス」について学べる決定版。

・コア・コンピタンス＝顧客に特定の利益をもたらす一連のスキルや技術

[isseiabeさんの感想 · 2022年2月28日]

25年ほど前に、「ビジョナリーカンパニー」とセットで購入したものである気がする。ビジョナリーカンパニーの方はその後何度も読み直した形跡があるが、もしかしたらこちらは一度も開いていないのではないかと思われるほど真っ新である。
しかし、内容は古さをまったく感じさせず、今でも十分通用するものである。企業経営の基本は、それだけ普遍的であることを認識させられる。

[Yoshi_Okaさんの感想 · 2020年6月23日]

最終製品の競争戦略に終始せず、コア・コンピタンスを意識した企業力の競争を勝ち抜けるように、未来を見据えた経営をすべき、という内容。
初版は1995年だが、25年後の現在の状況を良く言い当てており、筆者の主張の正しさを裏付けている。これから１０年後もまた、非連続な社会環境になっていると想定したうえで、経営戦略を定める重要性を感じた。

○コア・コンピタンスとはどのように定義するのか？
・顧客に対して、他社にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力
・顧客に特定の利益をもたらす一連のスキル
・個々のスキルや組織という枠を超えた学習の積み重ね

○なぜ、コア・コンピタンス経営でないといけないのか？
・未来の市場からの利益確保のために、将来の顧客価値への貢献を最も高められるような企業力を構築しなければならない
・コアコンピタンスは未来のビジネスチャンスへの入り口である
・コア・コンピタンスを構築し、それを育てることによってしか、経営トップには企業の存続を保証する道はない。

○デジタル時代となって何が変わったのか？
・従来の競争戦略では対応できなくなった
・未来を読む重要性が増した

【メモ】
＜第１章　悪循環からの脱却＞
・ダウンサイジングや基本業務プロセスの再設計は確かに重要だが、未来の産業を作り出すことを目的にはしていない。今日のビジネスを補強することが目的。

＜第２章　未来のための競争＞
・未来の産業構造に対する企業戦略と、従来の競争環境の中でのポジショニングによる企業戦略は根本的にことなる。

・未来のための競争の３段階
①未来をイメージする競争
②構想を有利に展開する競争
③シェアを獲得する競争

＜第3章　過去を忘れる＞
・生物が長年に渡り健全であり続けるには多様な遺伝子が必要である。同じことが会社という生き物にも当てはまる。
会社が生き残るためには、業界に存在する色々な遺伝子を社内に取り込まねばならない。（革新的なボトムアップ行動、他業界役員の引き抜き）

・今の経営の枠組みを作り上げている過去の思考の遺物こそ問題
　１．未来に到達するために、過去の何を会社の強みとして活用すべきか
　２．もはや役に立たない過去の遺物は何か

＜第４章　産業の未来をイメージする競争＞
・未来への視点とは、①付加価値 ②企業力 ③顧客接点

・経営陣は未来を展望し、明確に表現し、共有する責任を放棄してはならない

・産業の未来を展望するときにはまず、実現できるかもしれないことからスタートし、逆戻りしながら考える

・未来の可能性を察知するための秘訣
　-先入観を捨てて子供のように純真になること
　-経営者自身が無限の好奇心を持っていること
　-専門外のことでも、色々と考えてみる意欲を持っていること

・今から（当時：電話/現在：スマートフォン/１０年後：？）の使用を一切禁ずるといわれたらどうなるだろうか

・あまのじゃくであること：未来を見つけ出すためには預言者である必要はないが、常識にとらわれていてはいけない

・開発チームのメンバーに将来の顧客の気持ちが分かるように、ホンダはチームの構成メンバーの年齢をターゲット顧客層に合わせている

・未来への展望は人間の生活を変えようと真剣に考えることから生まれる
　- 会社自身を見るレンズを戦略的事業部門からコア・コンピタンスに変える
　- 市場を見る際のレンズを製品から機能性に変える
　- 旺盛な好奇心を持ってレンズの角度を広げる
　- レンズに積もったほこりをとって子供の目で物事を見る
　- 複数の見方を合わせた複眼レンズで見る
　- 天邪鬼的に考え、目の前に見えるものを疑う

＜第５章　戦略設計図を描く＞
・長期計画は戦略計画の五年目にスタートするという種のものではない。「それなりの市場になるまで様子を見よう」などと言っている会社には、主導権は取れない

・未来について論理的分析の後は、行動の中から学ぶしかない。
　- 最先端顧客との提携
　- プロトタイプのテストマーケティング
　- 将来の競合とのジョイントベンチャー
　- 技術の研究

＜第６章　ストレッチ戦略＞
・目的意識：短期の部門別の実績以上の目的意識は、一般社員レベルには浸透していない。強い目的意識が無ければ、自社の企業力向上に強い使命感を持った社員も出てこない。ほとんどの会社の本部組織は、方向性を示すよりも管理統制に労力を割きすぎている

＜第７章　レバレッジ戦略＞
・日本の多国籍企業としては例外的に、銀行・証券は世界市場参入時点に圧倒的な経営資源に恵まれていた。この競争優位も、経営資源が欠乏する中で生み出される戦略の独創性と比べると、全く役に立たなかった。

・経営資源をレバレッジする能力　＋　野心
提携を成功させる実績、事業の境界を越えてスキルを移動する能力、競争戦術上の独創的なアプローチなど

・レバレッジの構成要素
経営資源の集中（一転集中、焦点の集中、ターゲットの設定）
経営資源の蓄積（学習・掘り起こす、借り入れ）
経営資源の補完（ブレンドする、バランスをとる）
経営資源の保守（リサイクル、他社取り込み、防御）
経営資源の回収（成功を早める）

・問題点は経営資源の欠如ではなく、ストレッチ・レバレッジに欠けること

＜第８章　未来への構想を有利に展開する競争＞
・企業提携が必要なのは、新製品や新サービスを生むのに必要な経営資源をすべて取り揃えている企業など存在しないから

・企業集団（コンツェルン）はもはや通用せず、仮想統合が垂直統合にとって代わる。未来のための競争とは、新業界標準規格を確立する競争でもある。

＜第９章　未来への扉を開く＞
・新しいコア・コンピタンスの構築に企業が踏み切るのは、個別の製品市場で事業化の機会を伺うためではなく、顧客い新しい利益の世界を切り開くため

・競争戦略分析は特定の製品・サービス単位が普通だった。企業力競争は企業力の主導権を確立する競争。

・企業力をめぐる競争の４レベル
①スキルや技術の開発と獲得
②コア・コンピタンスを合成・統合する
③コア製品（プラットフォーム）のシェアを最大にする
④最終製品のシェアを最大にする　※ここに終始し過ぎ

＜第１０章　コア・コンピタンスを展望する＞
・コアコンピタンスの見通しを立てるために
①既存のコア・コンピタンスの確認
　会社の成功を今支えているスキルを理解。
　社内共通の財産、新規事業への道筋、企業力を巡る競争という現実を把握し、経営資源を積極的に管理する土台を築く。
②獲得計画
　コア・コンピタンス × 市場（新規 or 既存）の企業と商品のマトリックスに応じて、企業力を作り出す計画を立てる
③構築
　ある分野で世界的リーダーになろうとするならば、継続的な努力が必要
④社内への配備
　マネーサプライと同様に、ストック×速度で定義できる
　企業力を社内で動かして再配備しなければならない
⑤抜きんでたコア・コンピタンスの防御
　
・組織改革によって会社にコア・コンピタンスの仕組みを作るのではなく、全社員にコア・コンピタンスの見通しをソフトに植え込むこと
１）コア・コンピタンスを明確にするためのプロセス構築
２）企業力の獲得を目指す社内横断的プロセスに戦略的事業部が関与する
３）会社の成長と新規事業開発の順序を明確にする
４）コア・コンピタンスを管理する役を明らかにする
５）重要なコア・コンピタンスの資源を配備する仕組みを作る
６）競合他社に対して、競争力をつける取り組みを学ぶ
７）現在・将来のコア・コンピタンスを定期的に見直す
８）コア・コンピタンスの所有を自覚した集団を組織内に作る
　
＜第１１章　確実に競争に勝つために＞
・探検的マーケティング
最初から的の中心を射ることではなく、いかに早く狙いを的に近づけ、次から次へと矢を放つかということ。研究所や製品開発プロジェクトで学ぶより、不完全でも生日やサービスが市場に出されたときに学ぶ

・新商品が外れた際の質問
１）リスク管理は適切だったか
２）市場発展への期待に無理がなかったか
３）次回の成功の確率を高める何かを学んだか
４）どのくらい早く再調整・再チャレンジできるか
５）ビジネスチャンスはまだあり、試す価値があるか
６）再挑戦しなければ、競合他社が先行するレッスンを与えてしまったことになるか
いずれもノーの場合に限り失敗宣言を行うべき

・グローバルな選考の四つのP
Preemption（先行）
Proximity（親近感）
Predisposition（顧客の関心を引く）
Propagation（素早く展開する）

・製品の優位性を支えるコア・コンピタンスは企業の基礎。その会社を引っ張っていく旗手ブランドは屋根。その中間にあるのは様々な事業。

＜第１２章　考え方を変える＞
・企業は3つの考え方、競争の意味、戦略の意味、組織の意味を変えなければならない

・富の創造プロセスでは大企業は大切
１）大企業と小企業は共生関係。小さな新興企業の革新的な製品は、世界的に開発されたときに富を得る。
２）大企業は経営資源の多くを教育につぎ込む。ベンチャー・キャピタリスト同様に企業プロセスに貢献する
３）野心をストレッチしながら想像力を発揮して企業の資源を使うことで企業の大きさがものをいう。
４）従業員。大企業の失業は、競争の結果ではなく、次世代に突入し変革すべき時に、経営陣が眠っていた場合に生じる。
ストレッチとレバレッジがない大企業は単なる肥満、小企業は無能。

・戦略の考え方を変える
長期：遠い先の利益　→　業界の変革についての方策
野心：リスクをとる　→　レバレッジを利用してリスクを減らし、ストレッチした向上心
取り組み：多大な資金　→　首尾一貫した決断

・組織の考え方を変える
ある問題と別の問題を入れ替えることに意味はない。中道ではなく、一段高い地位を目指す必要がある。
本社 vs 事業部　→　事業部間をつなぐ
集権化 vs 分権化　→　集合
官僚主義 vs 権限移譲　→　方向を示す
クローン人間 vs 反逆者　→　活動家
技術主導 vs 顧客主導　→　利益主導
事業多角化 vs コア・ビジネス　→　コア・コンピタンス

[chankawachanさんの感想 · 2014年9月16日]

済

[kansasさんの感想 · 2013年9月8日]

「コア・コンピタンス経営」
今日のビジネスで勝者になるということは、ナンバーワンになることとは違う。誰が“最初に未来にたどり着くか”というのがポイントである。


ゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードは、自社の未来を創出し、新しい市場を予測し、そして会社に再投資することを企業に勧めている。従来のやり方に甘んじて向上を求めない経営者は自分の会社が衰退していくのを目にするはめになる、という警告と共に。


〝最悪の場合、動きののろい者は一番よく知っている道をなぞる。一方挑戦者は、それがどこに通じることになろうと、一番可能性のある道を歩む〟とも2人は言う。ビジネスリーダーというのは、コスト削減だの効率化などメンテナンスばかりに気を配っていてはだめだと。いや、厳しいですね。


現状、多くの企業は効率化とコスト削減の問題に直面していると思います。


「一番可能性のある道を歩む前に、社内の財政問題がクリアになっていなかったり、事業効率を整えていなかったりしていては、第一歩は踏めるけども、結局道を歩みきれない（最後のゴールにたどり着けない）。だから、まずは準備（効率化、コスト削減）をしよう！」


という思いだけではないだろうけど、その準備でも十分苦労する訳で。いやはや、挑戦者になり得る企業が少ないのは当然ｗ（実際、本書に出てくる企業は、それこそ最高峰の企業だったり、一時代を築く（築こうとした）力のある企業だったりする）


コア・コンピタンスとは、顧客に対して、他者にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力のこと、全く以って難しい。業界のリーダーとなるためには、産業の再生とその為の戦略の練り直しによって、企業を生まれ変わらせることが必要らしいけど、それを実行するには、コア・コンピタンスは不可欠に思います。


随分昔の本だけれど、結局企業経営や企業間競争における重要なことって不変なんだなと思います。基本的なことばかりだけど、基本的なことすら出来ない、または難しいのだろう。


しかし、ビジネス書はなかなか手が出ない。

[hmk404さんの感想 · 2012年6月29日]

経営学における名著でとてもよく売れた、という話は聞いていたが、読んだ印象としてはそれほどの価値は感じなかった。
ただ、随分と古い本であるにも関わらず、現在でも十分に考慮がなされておらず、検討する必要があることや、参考になることも多く記述されていたように思うので、その点においては良書なのだと思う。

[Paddyfieldさんの感想 · 2012年3月26日]

古典というのには新しすぎる内容で、２０年度ほど前の、好事例の経営について書かれている。今から見ると、正しいこともあれば、間違っていることもあり、普遍的な内容ともいえない。
ただ、「前例に対して盲目に従うな」「本質を考えろ」「自分をしれ」などは普遍的な内容ながら、当たり前すぎる気がする。（当たり前がなかなか難しいのですが）

[luckystarさんの感想 · 2012年1月31日]

未来について最も優れた仮説を立て、産業の発展のあり方を確りと見据えてその方向を定めてしまうこと。未来への視点というのは、付加価値、企業力、顧客との接点。
会社を企業力の集まりと考えると、まったく新しいビジネスチャンスが見えてくる。
コアの企業力、つまりコアコンピタンスであるためには次の3つの条件を満たさなければならない。＜顧客価値＞＜競合他社との違いを出す＞＜企業力を広げる＞。才能でありスキル。
コアコンピタンスでないもの。資産、インフラ、競争優位、重要成功要因。
まず最初にやらなければならないことは、コアコンピタンスのストックをつくり出すこと。どの分野が得意かは分かっているが、それらが特定のスキルや最終製品や、サービスの競争力とどう結びついているか、わかっていない。そしてコアコンピタンスを明確に定義する。
ストレッチ戦略とは、戦略的な目標、方針、挑戦課題を明確に示し、社員のやる気を引き出しながら目標を達成していこうというものです。経営者を含めた全社員が共通の価値観をもち、現状から個人や組織の能力を高めながら、会社の目標（あるべき姿）を実現していく。つまり、現状と目標のギャップを意識して作り出し、背伸び（ストレッチ）することによって、組織の能力と市場でのポジションを高めていくのです。
一方、レバレッジ戦略とは、限られた経営資源を有効に活用していこうというものです。顧客ターゲットを設定し、そこに焦点を合わせて一点突破していく。つまり、狙いを定めた市場をてこを使って（小さな力で大きなモノを動かす）掘り起こしていくのです。

[kojiruさんの感想 · 2011年9月15日]

この本からは、企業経営者に変革を実現させる著者の意気込みが溢れています。
本書は、コア・コンピタンス、すなわち「顧客に対して、他者にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力」という考え方を中心に据えた経営戦略本です。
主にコア・コンピタンスを軸とした①戦略の描き方と②ストレッチ戦略、③レバレッジ戦略がメインとなっていますが、その適用範囲は水平・垂直統合、ブランド、グローバル化など多岐にわたり、かなり読み応えがあります。

またすごく納得させられた点としては、規模縮小(人員、予算の削減)を意味する“リストラクチャリング”や効率や品質の向上を意味する“リエンジニアリング”だけでは、企業が生き残りができたとしても後追い企業という立場からは抜け出せないということです。
業界のリーダーとなるためには、産業の再生(業界の境界線を引き直す)とそのための戦略の練り直しによって、企業を生まれ変わらせることが必要だと語られています。
更にそのためには、業界構造を自ら変革する力が必要であり、その力の源泉がコア・コンピタンスに求められるということなのでしょう。

いくつか気になった点。
１．出版当時は1995年なので、執筆・調査時点は日本のバブル崩壊直前or直後だったと思われますが、景気の良い日本企業とそれに淘汰されるアメリカ企業の対比が幾度と無く登場します。
この日本企業を韓国企業に、アメリカ企業を日本企業に置き換えて読むと、今現在の状況にすっぽりはまるのが大変興味深いです。
(ただし、未だ韓国企業はかつてのSonyのWalkmanのように“革新的な商品”の創出には成功していない気がしますが)

２．コア・コンピタンスを考える上で重要なのが「未来を見通す力」だが、「未来」は市場とは直接関係のないところで起こった競争の結果にあることの重要性が説かれており、これは非常に重要な視点だと思いました。広い競争範囲に鈍感な企業は未来に備えた適切な準備ができなくなる、とのことです。

３．技術主導と顧客主導の対立にとらわれてはいけない、という考え方も非常に参考になります。
両者は二者択一ではなく、「人類に予想もしなかったような利益をもたらす技術を探し求め、投資し、マスターするのである」

[yotsukaさんの感想 · 2011年1月2日]

マイケル・ポーターの「ポジショニング戦略」と対をなす経営の基本戦略「コア・コンピタンス」。

コア・コンピタンスとは、顧客に対して他社に浜円のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力
コア・コンピタンスとは、顧客に特定の利益をもたらす一連のスキルや技術
※ソニーにとってその利益とは携帯性で、そのためのコア・コンピタンスは小型化。

未来のための競争では人々の生活に及ぼす影響力の大きさが会社を駆り立て、
今日の競争では短期的な金銭的見返りの大きさが会社を動かすのである。

新しい産業を創出したり、古い産業を再生する能力は、真っ先に未来に到達する必要条件であり、競合他社に先行する前提条件である。

未来のための競争とは、生まれつつある市場機会を自ら創造し、それを制覇する競争、すなわち新しく生まれる戦場の支配権をめぐる競争である。
未来に続く新しい道を開拓すれば、ベンチマーキングやベストプラクティスよりも大きな報酬が期待できる。

未来に一番乗りするのに必要な会社資質は次の4つ
①未来のための競争が現在の競争と違うと認識する能力
②未来の市場機会を発見する洞察力を築く仕組み
③未来への長くて険しい道に向って、会社全体を元気づける能力
④過度のリスクを避けながら、競合他社を追い抜いて未来に一番乗りする能力

未来をイメージしたり、新しい競争の場を発見したりできないのは、未来が予想不可能だからではなく、
管理職が既存の市場という狭いのぞき窓から未来を見てしまうからである。

コア・コンピタンス獲得計画
《１》 既存コア・コンピタンスで既存市場何を機会にして手持ちのコア・コンピタンスで現在の市場での地位を高めるか。《２》 既存コア・コンピタンスで新規市場現在のコア・コンピタンスを組み替えたりして使って、どのような新製品や新サービスをつくり新市場へ進出するか《３》 新規コア・コンピタンスで既存市場現在の市場で事業を継続し、発展させてゆくためには、どのような新しいコア・コンピタンスを築くことが必要か《４》 新規コア・コンピタンスで新規市場無限の新しい未来市場へ参入してゆくためには、どのような新しいコア・コンピタンスを築くことが必要か
産業の未来を展望すると、管理職は三つの重要な質問へのヒントを手に入れることになる。
第一に、どのような新しい付加価値を顧客に５年後、１０年後、１５年後に提供するべきなのだろうか。
第二に、この付加価値を顧客に提供するために、どのような新しい企業力を育てたり獲得したりする必要があるのだろうか。
そして第三に、これからの数年間、どのように顧客との接点をつくり変えていかねければならないだろうか、ということである。

経営資源のレバレッジは次の五つの基本的な手法によって達成できる。その五つとは、（１）カギとなる戦略上の目標に経営資源を効率的に集中すること（２）より効率よく経営資源を集積すること（３）高い価値の創造をめざして、ある経営資源を別の経営資源で補完すること（４）可能なかぎり経営資源を保守すること（５）経営資源をできるだけ短時間に回収すること“