経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

著者 : 三枝匡

• 日本経済新聞出版 (2003年3月1日発売)

作品紹介・あらすじ

変革をリードする経営パワーを持つ人材が枯渇している。倒産寸前の会社に若き戦略型リーダーが舞い降りて、ついに成長企業に蘇らせる!実話に基づく迫真のケース。前著『戦略プロフェッショナル』より進んだ戦略手法の応用から抵抗勢力との闘い、リーダー育成法まで実践解説。

感想・レビュー・書評

[ほんごうどん0302さんの感想 · 2020年8月15日]

非常に面白くよめ、かつビジネスの勉強にもなる気がする本

赤字企業の経営を任されたミドルがいかに赤字を削減し、成長軌道にのせたか、を描く
その中で幾度となく、ビジネス、対人関係、自身の変化における課題と向き合い、解決して成長していく

内容が熱いので、おすすめです

[DLINEさんの感想 · 2020年7月6日]

おもしろく、非常に参考になる。
時間をおいて読み返し、血肉としたい。

[noguriさんの感想 · 2019年12月23日]

戦略プロフェッショナルに続き、再読。

やはり、学生時代に読んだ1回目とは、吸収力が全然違う。
あの時は、感じれなかったこの本の「すごさ」が今回もひしひし伝わってきます。

というより、まだ消化不良感もあり、おそらくそれは自分の経験値が蓄積され切っていないからだろうと思われる。
自分が経営者になって、経緯の現場で七転八倒したとき初めて、
この本の本当の価値が分かるような気がします。
そういった意味で、自分はまだまだこれから。
この本は、もう一度読まないといけないような気がする。
（そのときに、★×５になるはず。）

[sotaさんの感想 · 2021年10月18日]

ー　このように「浪花節」のアプローチは「戦略論」の補助を必要とするが、反対に上からあまりにも強く「戦略論」が出てくると「浪花節」の人々は拒絶反応を示す。トップがいくら立派な戦略を唱えたところで結局「束ね」の効果は発揮されず、戦略は空振りになる。

戦略型のボスに求められる最大の課題は、マキャベリズム的方向に行かずに、どれだけ精神的余裕を保って浪花節的心情を持てるかだ。財津の言葉を借りれば、ケアフル・オペレーターというだけではダメだということになる。

しかしこれは容易なことではない。というのは、戦略型の人間は人から何も言われなくても、自分のロジックで立てた目標にこだわり、時間軸も短く設定してひたすら走りたがる性癖をもっている。それが時に弱い部下を追いつめて、裏をかかれたの刺されたのというトラブルを起こすのである。　ー

スピード感を保つのと、付いて来れない社員をケアするのと、このバランスが難しいんだよな…。

[hajimessageさんの感想 · 2019年11月26日]

著者書籍の特徴として、自身の経験を架空の登場人物に置き換えて、読者がリアリティー持って理解しやすいよう工夫している点である。

[kiageneさんの感想 · 2019年11月23日]

経営の実務バイブルと言っても良い名作。小説としても読み応えがあり、時宜を見て読み返すのも新たな発見がある。古い本だが経営の本質が描かれていて、全く色褪せない。

[優翔さんの感想 · 2019年11月19日]

ワクワク感を味わいつつ経営スキルを学べる。

[chryshrさんの感想 · 2019年10月30日]

前作「戦略プロフェッショナル」ではセグメンテーションのパワーが主に語られていたが、本作では主に
・経営者の器やありがちな失敗、どこが正念場か
　　といったエモーショナルな面と、
・事業再生する際の戦略
　　といった理論面
について語られている。

時間を制約条件と捉え、戦略的にどのように打ち手を選択するか、誤った場合にどこまで我慢するか、どこまで噂に左右されずに邁進するか、どこまでいくと慢心になるのか。
経営者を経験したことがないと語ることのできないドラマが描かれている。

[You Hey!さんの感想 · 2019年9月3日]

■結論
実話を基にした経営ストーリーの間に解説を挟むと言う、今まで読んだことのないスタイルで、飽きずに読むことができつつ、経営の理論も学ぶことができる良書であった。

理論だけを並べられても、具体例が思い浮かばず、活かし方が分かりにくいことが良くあるが、このようにストーリーの中に上手く組み込まれると、大切なことをストーリーから思い出すことができ、ありがたい。

話の中身は、赤字で倒産寸前の会社を親会社から送り込まれた若手新社長がどのようにV字回復させるのかと言うもの。

■著者
三枝匡: 1944年生まれの事業再生専門家と言う稀有な肩書きを持つ。三井化学に入社後、ボスコンの日本国内採用の第1号としてコンサルに従事。
その後、ベンチャーキャピタルを含む数社の社長を歴任。
コマツの事業再生に携わった後、商社であるミスミグループの社長に就任。
商社だったミスミの事業を開発、製造までに広げ、営業利益4.8倍、従業員は340人から1万人へと成長させた、とてつもない人物。

■学び→意見
1.不振の原因探しは社長が自ら社員に近づき実施する。質問時は安易に社員を批判しない。
真因に迫り、1番効果のある部分を明確化し、対応する。

→ 不振企業の再建の際には社長が積極的に組織に入り込み、問題の真因を見つけ出し、それを解決する打ち手を見出し、改善の方向性を示すことが重要であると理解。

2.トップが過度の報告を求めると組織のエネルギーを意味なく内攻させる。

→ 大企業にも共通することであり、稼ぐために頭や時間を使うより、社内の報告のためにばかり、リソースを割いていることは否定できない。
子会社社長になった際は1の学びと組み合わせ、自ら情報収集と真因のあぶり出しに努める。
もちろん報告を全く受けないと言うのは不可能なので、最低の労力で必要な情報を明確に入手できるレポートや仕組みを作る。


3.ナンバーツーと社長の間には埋めがたい差があり、いくらナンバーツーの経験を積んでも社長経験の代用にはならない。

→ やはり負う責任の重さが圧倒的に違うからだろう。その意味でもできるだけ若い段階で子会社の社長になり、苦しみもがきながら必死に経営を行う経験をし、圧倒的な成長を目指したい。

大企業であれば若い人間を子会社の社長に据えると言う決断は中々できないだろうが、本気で取り組む気概を持たない中年を送るぐらいなら、本気の若手や中堅を送って、苦労をさせた方が、今後の会社への貢献度が大きくなることは間違いないだろう。

[kosuntaさんの感想 · 2019年8月11日]

よかった

著者プロフィール

ミスミグループ本社シニアチェアマン、第２期創業者
1967年一橋大学経済学部卒業。三井石油化学を経てBCG勤務。75年スタンフォード大学経営学修士（MBA）取得。30代から経営の実践に転じ、赤字会社再建やベンチャー投資など数社の代表取締役を歴任。86年三枝匡事務所設立。2002年よりミスミ代表取締役社長、2008年代表取締役会長兼CEO、2018年より現職。2001年から一橋大学大学院客員教授。2009年内閣府参与。

「2021年 『Ｖ字回復の経営　増補改訂版』 で使われていた紹介文から引用しています。」