How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (日経ビジネス人文庫)

制作 : ラリー・ペイジ  土方 奈美 
  • 日本経済新聞出版社
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レビュー : 20
  • Amazon.co.jp ・本 (464ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532198343

作品紹介・あらすじ

【日本の人事部「HRアワード」2015書籍部門、最優秀賞! 】
【ハーバード・ビジネス・レビュー誌読者が選ぶベスト経営書2015、第2位! 】
【ビジネス書大賞2015、準大賞! 】

グーグル現会長で前CEOのエリック・シュミットと、前プロダクト担当シニア・バイスプレジデントのジョナサン・ローゼンバーグは、グーグルに入社する以前から経験豊富なIT業界のトップ・マネジャーだった。だが、2人が入社したグーグルは、「他とは違ったやり方をする」ことで有名だ。これは、ビジョナリーであり、人とは反対の行動をとりがちな共同創業者2人、ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンの方針に沿ったものだった。

入社してすぐにエリックとジョナサンは悟った。グーグルで成功するには、ビジネスとマネジメントの方法をすべて学び直さなければならない、と。本書では、著者2人がグーグルの成長に貢献しながら学んだ「教訓」を豊富な事例とともに語る。

テクノロジーの進歩は消費者と企業のパワーバランスを激変させた。この環境下では、多面的な能力を持つ新種の従業員――スマート・クリエイティブ――を惹きつけ、魅力的で優れたプロダクトを送り出す企業だけが生き残れる。戦略、企業文化、人材、意思決定、イノベーション、コミュニケーション、破壊的な変化への対応といったマネジメントの重要トピックを網羅。

グーグルで語られる新しい経営の「格言」(「コンセンサスには意見対立が必要」「悪党を退治し、ディーバを守れ」「10倍のスケールで考えよ」……など)やグーグル社内の秘話を、驚異的なスピードで発展した社史とともに初めて明かす。

すべてが加速化している時代にあって、ビジネスで成功する最良の方法は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らが大きな目標を達成できるような環境を与えることだ。本書は、ただその方法をお教えするものである。

感想・レビュー・書評

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  • エンジニアの楽園的な会社はどんな働き方かなと、思いきや、やっぱり厳しい世界なんやなと思った。何となく、20%ルールでやりたいことできる、予算はたっぷりある、と思いきや、投資配分、70:20:10のルールで、ほとんど投資されない。Chromeがリリース直前くらいまで投資が無かったことにビックリ。私が今やってるプロジェクトも、予算つかなくて、会社のためにやってるのに伝わらないなー、とプンプンしてましたが、まだ頑張ろうと思った!

    我が社もそうだが、トップからいきなり大きなお題がくる、というケースはグーグルにもありそうで、どの企業もこういうストレスはありそうでした。もしかしたら、グーグルの場合は、わからないけど市場がこんなんやからやれ、ではなくて、面白そうやからやろう、とエンジニアをくすぐる言い方なのかもしれないけど。

    採用のページも相当あり、本気度がちがうなー、と自社のリクルート活動をしている身から、反省もしました。リクルーター教育大事!

    考え方で一番共感したのは、自立しているエンジニア(スマートクリエイティブ)に、自由を与えていること。与える努力をしようとしている、と言った方が正しいのかもしれない。こういう人材を採用して、教育して、個人がやるべきと思えるようになること、それをやり遂げようとすること、そんな組織文化を作りたい。そのためにも、情報はオープンにして、自ら考え判断できる場を提供する。やりたいことの共感からチームができるようにしたい。私は負けない!

  • 採用は最大重要
    面接は30分。
    会議は8人以下。時間管理。意思決定者(オーナー)を置く。
    メールにすぐ返信。受信トレイはきれいに。(価値なしと判断、すぐに反応)。転送?。行動を求めるメールを送る場合、フォローアップとして、自分宛てに送る。キーワードの工夫(家族のパスポート、免許証、健康保険証などをスキャンして、キーワードを件名にいれて自分に送る。)
    人間関係(社員の配偶者や子どもの名前、重要な家族問題をスマホの連絡先アプリのメモ欄に入れる)。新しい職場では、3週間は仕事せず、部下の話を聞き、問題・優先事項を理解する。

  • グーグルの企業文化について解説

    福利厚生が充実しているのは社員に会社で仕事を快適にして貰う為。とびきり優秀な人材を採用して自由に仕事をさせることが良い。

    適度にジョークが入っており読み難いと感じた。文化の違いか?

    ゼロックス パロアルト研究所長
    ジョン・シーリー・ブラウン
    人間の本質は、質問に答えることではなく、自ら質問することだ

  • 文化を変えるのは容易ではない。日本の大企業は、様々な制度(いいものもあるし、旧弊となっているものもある)の上に成り立っている。その制度の中でも優秀な人がいて、変化している。
    しかし、世界の変化は速すぎる。その世界に適合するために、(私が勤めるような)大企業は文化を変えていけるのだろうか。変わっていかないと、あっという間に新興勢力にビジネスを奪われることになる。
    個人としての働き方、マインドセットも大事。ただ、それも限界がある気がする。

  • ・ Googleではエンジニアたちに常識を超える自由と権限を与えた。彼らを従来型の経営計画の枠組みで管理しようとしても、うまくいくはずがない
    ・ こんにち成功している企業の際立った特色は、最高のプロダクトを生み出し続ける能力だ。それを手に入れる唯一の道は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らがとてつもない偉業を成し遂げられるような環境を作り出すことだ
    ・ 一番偉い人の役割は、自分のアイデアが最も優れたものではないとわかったときには、他の人間の邪魔をしないよう身を引くことだ、
    ・ 能力主義を浸透させるには、「異議を唱える義務」を重視する文化が必要だ
    ・ 部下をあえて多くすることで、マイクロマネジメントを減らし、メンバーの自由度を高める
    ・ 燃え尽き症候群の原因は働き過ぎではなく、自分にとって本当に大切なことをあきらめなければならなくなったときに起きる
    ・ 買収した企業の文化を槍玉に挙げることは、その会社の人々を侮辱することになる。事業の失敗と、そこで文化の果たした役割の関連性を明らかにする
    ・ たいていのプロダクト計画において欠けているのは、新たな機能、プロダクト、あるいはプラットフォームの出発点となる技術的アイディアである
    ・ 20世紀は閉鎖的ネットワークをもつ巨大企業が支配していたが、21世紀を引っ張るのはグローバルでオープンな企業だ。プラットフォームをつくる機会は、私たちの身の回りにいくらでもある。それを発見するのが優れたリーダーだ
    ・ 堅牢な守りを固めた従来型企業に立ち向かおうとしているなら、まさにその堅牢性を突けばいい。オープンシステムでは、エコシステムにイノベーションをもたらし、互換性のあるコンポーネントのコストを押し下げる。ユーザにより多くの価値をもたらし、新たなエコシステムの成長を加速する
    ・ ラーニングアニマル:自分の能力は変わらないと考えていると、その自己イメージを維持するために「到達目標」を設定する。一方しなやかなマインドセットの持ち主は「学習目標」を設定する。ラーニングアニマルが目先の失敗にこだわらないのは、長い目で見ればその方が多くを学び、更なる高みに登れることを知っているからだ
    ・ 応募者のバックグラウンドについて聞く時は、単なる過去の経験談ではなく、「そこから何を学んだか」を説明させよう。応募者に思考能力をアピールさせよう
    ・ 常にエレベーター・ピッチを用意する
    ・ 議論の初期段階で、すべての反対意見を吸い上げるようにしよう。意思決定プロセスでは、後の方に出てきた反対意見ほど拒絶されやすいという自然な傾向がある
    ・ PIA:Patience, Information, Altenative 特定の行動を選択するのはなるべく遅らせた方がいい。意思決定者の任務は、まず適切な期限を設定し、行動志向を示し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を指示するようにチームを導くことだ。ギリギリ最後の瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
    ・ オプラの法則:「どちらも正しい」誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある
    ・ 自分の下で働きたいと思うような上司であれ。少なくとも年一回、自分自身の仕事ぶりを振り返って書き出し、読み返し、自分なら自分の下で働くか考えてみるのだ、それから実際に自分の下で働いているスタッフと共有しよう
    ・ 新しい職務に就いたら、最初の三週間は何も仕事をしない。ひたすら部下の話を聞き、彼らの抱える問題や優先事項を理解し、人となりを知り、信頼を勝ち得るのだ。
    ・ 周囲を笑顔にすることも忘れずに。褒め言葉を欠けるタイミングがあれば、気前よくいこう
    ・ イノベーションには「意外性」も不可欠
    ・ イノベーティブな人材に、イノベーションを起こせという必要はない。そうする自由さえ与えればいい。
    ・ フロー状態とは、自分の仕事に心底没頭しているとき、時間が止まっているように感じる、喜びに満ちた心理状態だ。全身全霊で取り組み、自分のスキルを最大限発揮している実感がある
    ・ クリエイティビティは制約を好む
    ・ 発売からあまり時間を置かず、ユーザをびっくりさせるような新機能を追加する準備をしておこう
    ・ 会社の経営陣は日頃から自社プロダクトを使っているだろうか。他に選択肢があったら顧客はどうするだろうか

  • Googleの思想や働き方が判り易く解説されている良書。

  • 日本語訳の本というのもあるけど、言い回しが周りくどく頭に入ってこない。
    割とありきたりな内容で、冊数も多い。
    日本人には合わない。働き方も、考え方も全く違う。これが世界のトップ企業っていうのもあるだろうけど

  •  Googleの企業文化や人事制度(採用、評価)などについて述べた本。Googleはベンチャー精神を保ちながら事業拡大できた稀有な企業、という印象を受ける。創業20年で社員数は10万人規模の大企業。普通なら官僚的な会社になってもおかしくなさそう。しかしさまざまな仕掛けにより、活気あるイノベーティブな会社であり続けている。実際に日本のオフィスを見学したことがあるが、記載内容との矛盾は無く、より理解が深まった。
     特に大手企業に勤めている人は、働き方を見直すヒントになると思う。とは言ってもカルチャーとしくみは両輪なので、簡単に一部を模倣することはできそうにないが。
     特徴としては、スマート・クリエイティブと呼ぶ能力・意欲ともに傑出した人材のみで会社を構成しようとしているところ。その人材を増加(採用)させ繋ぎ止め、最大限に能力を発揮できる環境を整えることで、イノベーションを継続的に生み出しつつ成長している。
     主に気になったポイントは以下の通り。
    ■文化
    ・喜んで出社したくなる職場環境を作る。食堂、レジャー施設など
    ・組織をフラットにし、従業員の自由度を上げる。部下は7人以上にすると、マイクロマネジメントの余裕がなくなる
    ・ワークはライフの一部で切り分けるものではない。時間を管理するより満足度向上に目を向ける。働き方は各人が見つける
    ・上下(経営層と従業員)、左右(部門間)でアイデア、予定表など情報共有を推進。経営の透明性を確保。経営陣との対話の奨励
    ・全てデータオリエンティッドに客観的に考える
    ・失敗を推奨する。失敗が許容されることを経験(20%ルール)を通じて学べる
    ・思考は大きく。10%改善ではなく、10倍スケールで考える(Think 10x)
    ■人材
    ・採用はヒエラルキー型(上司承認)ではなくピア型(委員会で審査)がよい
    ・優秀な人材が優秀な人材を引き寄せる。社員全員を採用担当にして知り合いの優秀な人材を引きつける
    ・不採用の誤りより、採用の誤りを防ぐ。
    ■コミュニケーション
    ・取締役会で報告する全ての情報を全従業員に同様に共有する
    ・中間管理職の報告を鵜呑みにせず、現場から情報を得る
    ■その他
    ・イノベーションには模倣困難な技術的優位が必須。ライバルは気にしない
    ・プロダクトを世に出してから手直しする。早く世に出すことが重要。ただし機能は限定的でも最高のものを
    ・企業存続上のマイナスの環境変化にこそしっかり向き合う。不確実で変化の速い時代の中で、非連続な変化に対応する

  • Googleの雰囲気が明快に伝わってきて面白かった。
    才能あるエンジニアをたくさん採用して、自由を与えることでイノベーションの土壌を作る。特に20%ルール(20%の時間を使って業務と関係のない活動ができる)が素晴らしい。
    今の規模になっても経営者がスタートアップの精神を忘れていない、という点が大きいんだろうと思う。

  • やはりgoogle は別格。
    あまりの先進性に、目からウロコ、かつ共感。

    仕事をする上で給料はもちろん大事だけど、お金のことばかり考え始めたら、それは自分の気持ちが仕事の本質から離れ、また、仲間と仕事する楽しみをもはや感じられなくなってしまったということだろう。残念ながら。

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著者プロフィール

グーグル会長
2001年グーグル入社。同社がシリコンバレーのベンチャー企業からハイテク業界の世界的リーダーへ成長するのに貢献。現在は取締役会長として対外的問題に責任を持つ。2001年から2011年までグーグルCEO。グーグル入社以前はノベルとサン・マイクロシステムズで経営幹部を歴任。プリンストン大学で電気工学を専攻、カリフォルニア大学バークレー校で修士、博士(いずれもコンピュータ科学)を取得。

「2017年 『How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス)』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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