働かない技術 (日経プレミアシリーズ)

著者 :
  • 日本経済新聞出版
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本棚登録 : 329
レビュー : 38
  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532264079

作品紹介・あらすじ

「働かない」のには、スキルと覚悟が必要だ――

VUCAと働き方改革の時代、
古い労働観からなかなか切り替えられないミドル世代は、
残業できない時代を、これからどう生きればいいのか?

人事のプロフェッショナルが贈る、
「ガラパゴス人材」にならないための
働き方の変革のヒント。

感想・レビュー・書評

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  • 管理職向け。10年後にまた読むかな。

  • 日本人は足し算
    ドイツ人は引き算

    どんどん、次から次に仕事が増える、
    8時間中、実際に働いてる時間は3時間
    これ言えてるかも。
    無駄な会議、ボツになる資料、
    曖昧な指示によるやらなくていい写真仕事
    手戻り、などなど、いっぱいあるわなぁ、

    しっかり有給とって
    定時で上がろう!

  • 働き方改革が叫ばれて久しいですが、残業が無くならない大きな課題のひとつが人事制度とのこと。
    欧米の職務給制度に対し、日本は職能給又は役割給制度。この違いや残業規制の法制の違い、仕事に対する意識の違いにもよる。


    本書のテーマは、残業できない時代にどう生きるか。

    まずは、徳を持つことだと著者は語る。
    「徳とは、『人助けが、喜びである』と心底思えるよう、自らをクセづける事」

    徳とは、学習であり、習慣。

    また具体的には、自分たちの業務が財務上のどこに貢献しているかをはっきりと認識して働くことだと著者は言う。
    そのために、バランススコアカードを活用し、
    「財務の視点」「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と成長の視点」から現場でどう活かすかとの事。

    具体的なストーリーも交えながら、わかりやすく解説してくれています。

    生産性向上の一助となる参考書だと思います。

  • タイトルからはサボるテクニックと思われる内容だが、内容は良い意味で裏切られる。会社の便利屋キャラでも極めればそれは立派なスキル。

  • 「働いたら負け」みたいな話があるので、もしかして日経の本に働かないで済む技術が書かれているかと思ったら、やはりそういう話ではなく、時間内で仕事が終わるようにするべきといった話で、たいした技術も書かれていなかったでござる。貧乏人はやはり働かざるを得ないかと改めて認識した次第。
    この本を読んでやる気が出るかどうかは、読者次第。人事評価のどろどろしたところはすっ飛ばして、綺麗ごとが書かれていると受け止めるか、これからの日本のあるべき人事制度がわかりやすく書かれていると受け止めるかも、その人次第だろう。自分が出世して給料が高くなるなら、それは良い制度だし、そうじゃなければ悪い制度だと考えるのが人間の性。人事制度は難しい。

  • 働き方が、年々柔軟に変わっていく日本の中で
    環境や組織の大小にもよるが
    自身がいかにどうなっていきたいか。という目標ビジョンのもと、ステップを踏んで行かなければならないこと。

    また、周囲の環境や意見、評価に応じて
    吸収をしながら多角的に物事を判断していくことで、キャリアパーソンとして成長ができること。

    そして、マネジメントや組織を見ていく際には
    とにかく部下や後輩を信頼する。
    思い切り行動してもらうための下準備やフィールドは作ってあげながら、とにかくどっしり構えて信頼してあげること。

    ちょうどタイミングもよく、上記ストンとはまり
    何を考えていくべきか。
    どう部下や後輩と接していくべきか。

    その部分を考えることができた一冊でした。

  • タイトルと異なり、技術的な話はあまりない上に、提案されている対策も抽象的で、がっかり。ただし、今の日本の人事制度がどうなっているかという入門書としては、よいのかもしれない。

  • 昨年(令和元年)夏頃に出版された本ですが、私は在宅勤務が始まってから少し経った頃、隣駅の本屋さんで見つけました。緊急事態宣言が発令されてからは、その本屋さんも閉店しているので、この本に触れられたのはラッキーなのかもしれません。

    タイトル:働らかない技術、もそうですが、帯に書かれている「あなたの勤務時間の62%は無駄でできている」というコピーにも惹かれました。上司と同じ働き方(自分より10年以上年上の人を想定していると思います)をしていると、ダメ人間になるそうです。

    この本では日本がずっと保持してきた、職能制度から、欧米流である職務制度に一気に変わるのではなく、その両方の能力を持つハイブリッド人間になることを提唱しています。それでいて、今までのような残業(会社に長くいる)はしないで効率よく仕事をこなすことも求めているようです。

    欧米とは仕事の仕方が違うなと、外資系会社の日本支社に転職して初めて実感しました。日本の地位が縮小され続けてきたこの30年間、いよいよ日本のやり方が通用しなくなってきている気もします。今まで、どの時点で切り替わるのか予想できませんでしたが、今ならイメージできそうです。いまその渦中にいますが、このコロナショックが収束した頃には、多くの会社において仕事の仕方が変わっていて、働き方も変わっていることでしょう。

    緊急事態宣言はとりあえず令和2年5月末まで延長されたようです、往復の通勤時間がなくなった分、考える時間が増えてきたように思います。コロナ後を見据えて、この本に書いてあったことも踏まえて今後の自分のスタンスはどうあるべきかを考えていきたいと思いました。

    以下は気になったポイントです。

    ・本書で想定する読者は、特に30代後半〜40代ミドル世代、働き方改革のキーマンとなる課長世代である(p5)

    ・2000以上の作業を分析した結果によれば、全ての作業が自動化されるのは職業全体の5%未満であるが、少なくとも3割程度の作業が自動化可能となる(p25)

    ・これからの職場は3つの観点からみる、1)いまどき世代と働く、2)外国人と働く、3)女性と働く(p31)

    ・農耕型社会では「評判」が語り継がれる(あなたのおじいしゃんはどうだった等)、狩猟型の働き方だと、移動した先の土地では誰もあなたを知らないので実力だけがものをいう、農耕型社会では、契約よりも人物は人間関係が優先される(p50)

    ・働き方改革は、「長時間頑張る」に真っ先に規制をかけた、長時間頑張らない、ためには意識とスキルと仕組みを変えなければならない。日本の組織は放っておくと農耕型の働き方をしてしまうことを自覚することである(p51)

    ・日本企業はこれまで仕事の大きさにより階層をつくるのではなく、仕事をこなす能力により階層を作ってきた、これを資格等級という(p67)

    ・日本の労働生産性を議論する場合、大企業と中小企業、製造業と非製造業に分けて考えるべき(p76)

    ・いまの日本が欧米のような階級社会でないのは、職員も工員も戦時中、皆が貧しく飢えるという「苦しさ」を体験したから。階級を設けないための施策として日本型人事管理が貢献してきた(p89)

    ・職能給は、ポストで求めれる職務の遂行能力に対する報酬の支払い契約であるため、ポストが求める職務に比べて会社の際量により能力の範囲を自由に設定できる。会社側が変更しても契約違反にならない。一方、職務給は、職務記述書の内容に対して報酬を支払い、契約を会社側が勝手に変更することは許されない(p95)

    ・パワハラの起きる3条件、1)役割権限、責任など関係性があいまい、2)その行為に教育のための大義名分が立つ、3)その行為が隠しやすい(p103)

    ・職務給による人事管理を日本企業に導入すると、正社員も含めた全ての社員が「派遣社員化」する(p107)

    ・二番目に優先順位が高いのは、重要度が高く緊急度が低い業務、後回しにされている間にいつのまにか納期が迫り、一番優先順位が高くなり、時間でなんとかする働き方から脱することができない(p123)

    ・役割給人材が職務給人材に転換することはあるが、逆はまずない。職務給人材は自分の能力をより高く買ってくれる企業を見つけて転職する者もいるだろう(p132)

    ・働かない、ことができない要因のひとつに日本型の人事管理がある、改革の方向性としては、役割給人材(職場のメンバーを育成して働いてもらう)と職務給人材(ポストに求められる職務範囲で働く)、2つの人材タイプから構成するハイブリッド型人事管理である(p146)

    ・欧米企業には、社員の能力開発という認識はあるが、人材育成というニュアンスの認識はない。育成とは文字通り後進を育てて立派にすることだが、本来企業と社員の関係において企業側にそのような義務はない。働き方改革とは、企業の側がそれまで握っていた強力な人事権を、一部手放す代わりに、人材育成(能力開発ではない)の義務もないと表明することである(p154)

    ・バルブがはじけて就職氷河期となった、特に平成5年から17年までを指す、大卒ならば36−48歳の年齢層である(p163)

    ・ムリムダムラを見つけるポイントとして、1)排除:既存業務からなにか取り除けないか、2)結合と分離:類似業務を一つにまとめる、異なる業務を分けられないか、3)入れ替えと代替:業務の順序、やり方を変更できないか、4)簡素化:業務を単純にできないか(p223)

    2020年5月4日作成 

  • タイトルはちょっと狙いすぎている感じがしないでもない。日本では未だに「時間で何とかする働き方」の職場が多いのかもしれない。期限までに終わらなかったら、残業でなんとかするのではなくて、決められた時間内でできることしかできないということがもっと根付くといいのにと思う。現在当たり前だと思っている「8時間労働」の根拠が生産性とは無関係だという点からも、そろそろ見直しても良い時期なのではないか。その人の事情にあった働き方を選択できるようになってほしい。それって当たり前のことなのにね。

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著者プロフィール

経営コンサルタント、アジア・ひと・しくみ研究所代表取締役
1972年神奈川県生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、大手重機械メーカー人事部、アーサーアンダーセン(現KPMG)、医療・IT系ベンチャー企業役員を経て独立。大企業向けの人事コンサルティングから起業支援まで、コンサルティング・セミナーを全国で展開。

「2019年 『働かない技術』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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