任せる技術―わかっているようでわかっていないチームリーダーのきほん

著者 :
  • 日本経済新聞出版
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本棚登録 : 718
レビュー : 74
  • Amazon.co.jp ・本 (213ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532316754

作品紹介・あらすじ

忙しくて教える時間がない、自分でやったほうが早い、失敗の責任を負うのがイヤだ…。そんな悩みを解決、さらに部下・後輩の育成に役立ち、自分のレベル・アップも図れる手法を伝授。

感想・レビュー・書評

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  • <b>【一口感想】</b>
     「部下の仕事は今日の食いぶちを稼ぐことだが、上司の仕事は今日とは違う明日を創ることである」

    <b>【3行要約】</b>
     ・部下に仕事を任せない上司は、高い給料で部下の仕事を奪うばかりか、未来を創るという本来の仕事を放棄している
     ・部下は任されてこそ育つ。上司も任せることで自分自身もリーダーとして育つ。
     ・任せ方の7つのポイント「無理を承知で」「何を任せるか見極め」「明確に任せると伝え」「ハードルをギリギリの高さに保ち」「限界まで口出しをガマンし」「定期的にコミュニケーションを取り」「仕組みづくりをして支援する」

    <b>【所感】</b>

    私が「任せる」シリーズとして読み込んできた4冊の本に加える最後の1冊が、最終的には集大成かつ最も日本人にぴったり寄り添う内容だったことに正直驚いた。


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    リクルート社勤務を経て組織人事コンサルティング会社を経営している著者が、自分自身の成長の経験と、3万人以上もの管理職に会いコンサルティングをしていく中で集められたデータが、この本で訴えられている内容の正確さを裏付けている。

    日本人は真面目で、仕事の結果よりも取り組んでいる姿勢を重視する傾向から、上司が仕事を任せにくい環境にあると思う。というのも、本来上司は、部下に仕事を任せ、問題が起きた時に責任を取る腹を括り、空いた時間を部下やチーム、部署、そして会社の未来を支えるために「今日とは違う明日」を作り出すための時間にあてるべきだ。具体的には、新しい情報のアンテナを広げ、他者の情報も業界状況も拾い、別の視点からプロットを出す。必要なら組織を変え、ルールを変え、ビジョンを描いて外に発信する。業務をこなすことで評価を得るのではなく、業務をこなす人をどう動かしていくかを導いていくのが上司の役割だ、と著者は語っている。

    これをやれる覚悟のある日本人はなかなかいない。なぜならそれは外部から見れば直近に見えている業務や問題に対して、何も行っていないように見えるからだ。

    しかし、デキる上司は違う。

    セーフティネットを張りながら、日々の業務を責任を含めて部下に預ける。預けられた部下は業務ではなく責任ごと受け取るので、その業務をスムーズにこなすための調整作業や、それによって生じた問題の解決に至るまで、基本的には任された本人自身が行う。上司は部下が働きやすい環境を「見えないように」整えてあげるようにし、部下は仕事を命令されたものとしてではなく、自分自身のものとして解決していく。

    もちろん、これまで優秀なプレイヤーとして評価されてきた上司自身も変わる必要がある。これは部下という立場から上司という立場に職位が変わったように、部下をを持つということは上司という業務にシフトチェンジする必要があり、その変わった環境に慣れていくための成長が必要なのだ。

    この本には、そのために必要なステップや項目が、実例をもとに描かれている。
    しかもすべて日本人の例なので、日本人にとっては共感できるポイントが多い。

    著者が言う、任せるための7つのキーポイントは下記のようなものだ。


    <u><b>人を育てる任せ方 7つのポイント</b></u>

    <b>?ムリを承知で任せる:</b>できるようになってから任せるでは遅い
    <b>?任せる仕事を見極める:</b>作業を渡すのはNG。責任ごと渡す。適任にリーダを任せる。
    <b>?「任せる」と伝える:</b>自分の意思で受けることを決めさせる
    <b>?ギリギリまで力を発揮させる:</b>ハードルは超えられる限界点を目指す。相手をプロとして尊敬する
    <b>?口出しをガマンする:</b>できる限り手を貸さない。転ぶのを見守るくらいでいい。
    <b>?定期的にコミュニケーションする:</b>伴走しながら定期面談。
    <b>?仕組みを作って支援する:</b>戦うための武器を用意してやる。お膳立てをして創造性を助ける。


    具体的には本書を参考にされたいが、これまで読んできた4冊の中で繰り返し語られてきた「任せなければ人は育たない」ということの裏側にある「人を育てるための覚悟」とはなんたるかがよくわかった気がする。
    究極的に言えば、上司は業務執行を可能な限り持たないで済むよう部下を導き、自分はその部下が働きやすいように徹底的にバックアップに回ることが「育てる技術の極み」なのではないだろうか?先頭に立って模範を示すのではなく、部下が前に立てるよう、時には伴奏し、時には背中を押し、精神的/組織的にお膳立てをし、動き出せるようになったら絶対に死なないように真後ろから、見えないように守ってやる。そういう覚悟が必要なんだろう。

    優秀なプレイヤーが優秀な司令塔になれるとは限らない、と良く言うが、これは技術者がCTOに上がるためのまさにジレンマ。技術者として優秀であればあるほど、そしてそれが社内外に有名であればあるほど、優秀な上司になるためのハードルはとても高くなる。

    「本当の意味で上司になるためには?」

    この言葉は当分の間、僕の心の中のテーマとして流れていくことになりそうだ。



    <b>【自分向け読書メモ(Evernoteリンク)】</b>

    [more]

    <a href="https://www.evernote.com/shard/s33/nl/3445181/41b6cb19-fc51-4c18-9a25-75eaaa89e5e7?title=%E4%BB%BB%E3%81%9B%E3%82%8B%E6%8A%80%E8%A1%93
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    </a>

  • 【概要、大事だと思った点】任せる際には相手の主体性、自主性が大事。任せられることを自分で決断させる。進める際も自分の方法を考えさせる。(相手が未体験の内容の場合は、レビューを繰り返して意見する(指示ではない))。大きい仕事を振る際は小さい仕事に分割するところまでは一緒にやるなど、フォローは必須。子供の舞台を舞台袖から見守る母のような状態が理想的。

  •  詳細なレビューはこちらです↓
    http://maemuki-blog.com/?p=8890

  • 部下のマネジメントの本
    良いことは言ってるんだけど、例がどれもできてない例ばかりである。
    なぜできないかの深堀りもないしで説得力が薄い。
    別な章で同じこと言うなど構成が下手なので本としての質は低くなってしまっている。
    考え方は良いのでもう少し上手く書いた本に出会いたい。

    ①無理を承知で任せる:失敗する権利、既に課長の仕事の人を課長にする、
    ②任せる仕事を見極める:責任を任せる、リーダー適正
    ③任せると伝える:ビジョンを合わせる、結果を求める、やり方は任せる
    ④ギリギリまで力を発揮させる:仕事のレベル・影響力・自己成長を求める、敬意を払う
    ⑤口出しを我慢する:事実・主観・評価・提案・命令のフィードバック、トータルでプラスか
    ⑥定期的にコミュニケーションする:集1回、能力xやる気で指示・メンタル対応を変える、認める、期限・マイルストーンを作る
    ⑦仕組みを作って支援する:平凡な人材で非凡な成果、武器を与える、標準化・単純化・専門化、ストーリーによる横シャワー

  • 任せることが苦手だったので、手に取った一冊。
    自分の考え方が間違っていて、部下だけでなく、自分の成長する機会も奪っていたんだなと思わされた。


    恐れずに任せる。
    放任主義ではなく、子供の発表会を袖から見守る親の気持ちで過ごす。
    任せる上での心構えが具体的に書かれているで、非常に身になる本でした。

  • 1. ムリを承知で任せる

    2. 任せる仕事を見極める

    3. 任せる。と伝える

    4. ギリギリまで力を発揮させる

    5. 口出しをガマンする

    6. 定期的にコミュニケーションする

    7. 仕組みをつくって支援する

    1. ムリを承知で任せる

    任せるから「できるようになる」

    上司は今日とは違う明日を創る

    無理強いはダメ、自主性必須

    2. 任せる仕事を見極める

    「作業」ではなく「責任」を

    定例反復は100%任せる

    修正は必ず本人。完成を要望

    でも未体験、非緊急重要事項はダメ

    人を動かす仕事もダメ

    任せると放任は別物

    3. 任せる。と伝える

    説得せず期待を伝える、代替案用意

    部下の人生のビジョンを把握する

    ビジョン無しなら今に集中

    信頼関係必須、部下を大切にする

    任せる、とは、やり方に異を唱えない

    独り言をつぶやくw

    4. ギリギリまで力を発揮させる

    任せたからには100%以上を求める

    経営の要諦は誰に何をどこまでギリギリ要望するか

    チームへのリーダーシップを求める

    自己成長を求める

    プロとしてリスペクト

    5. 口出しをガマンする

    とにかくガマン

    督促は部下から主役を奪う行為、さりげなく気づかせる

    常に部下を主役に、でも放ったらかさない

    事実か主観を伝えるとこで止めておく

    用人不疑、疑人不用。疑わないのは、知りながらも気にしないという寛容であり、性善説や信頼ではない。

    つまりガマンではなく、大きな果実のために喜んで気にしない。

    6. 定期的にコミュニケーションする

    何かあっても相談には来ない。1日1回、週1回。

    取り調べにはしない。なるたけ部下が聞きたいことを上司に尋ねる場面に

    問題解決ではなく共感理解

    〆切のない仕事に〆切をつくる

    7. 仕組みをつくって支援する

    自分でやらないかわりに武器を作って渡す。目標は70点。30は部下用余白

    1秒で理解できるよう見える化

  • 仕事を任せる方法論が分かりやすく具体的に書かれている。「部下が失敗する権利を奪うな」(p46)など、仕事を任せる上での心構えも参考になった。

    p4 本書は「任せられない」を「任せられる」ようにするための本である。その発想の原点は「できるようになってから任せる」のではなく「できなくてもムリして任せる」というところにある。一見、むちゃくちゃな「ムリして任せる」。しかし、現実には、そこからしか何も生まれない。そもそもビジネスとはリスク·ティクを伴うものだ。リスク・ゼロのビジネスはない。後輩·部下に仕事を任せるのも、それは同じこと。リスクを取る。しかし、リスクを最小化し、ダメージ期間を最短にする。打つべき手を打ってからリスクにチャレンジするのだ。本書はその具体的な方法論を提示する。
    p36 任せることができない上司は、部下の仕事を自分で抱え込む。そして年がら年中「忙しい、忙しい」と額に汗をかく。自分は人一倍仕事をしている。そう思い込んでいるのだ。しかし、経営者から見るとその上司は「仕事をしていない」に等しい。つまりは本来の上司の仕事をしていない。部下の仕事を上司が奪っていることにしかならないからだ。経営者からすればこれは大いなる損失だ。部下よりも給与の高い上司が部下の仕事を見しているのだ。その分部下が楽をしている。これが損失でなくて何であろら。しかも、上司は上司としての仕事に一切手がつけられていないことになる。これでは明るい未来はない。
    p48「失敗」から「成功」へ至るブロセスこそが部下を育てる。だから「任せる」ことで人が育つのだ。だからこそ、上司は部下の失敗する「権利」を奪ってはならない。部下が転んで膝をすりむいてしまわぬようにと、先回りをして部下を守りすぎてはならない。それは部下の「権利」を奪うことになるからだ。
    p61 管理職が部下に仕事を任せる時にやりがちな間違いは、「責任」を負わせずに「作業」だけを任せる。ということだ。それは、本当の意味で仕事を任せていることにはならない。「貴任」は上司が負ったまま、指示された一部の「作業」だけを部下 に任せていることになるのだ。これでは部下は成長しない。そのことに上司自身が気づいていないのだ。人は「責任」を負い、 「責任」を果たすことで成長する。
    p63それでも、部下は一度でできるようにはならないだろう。何度も同じ失敗を繰り返すに達いない。 それでいい。それが当たり前なのだ。そこであきらめて自分でやってしまわずに、 辛抱強く部下に任せ、資任を負わせ続けるのだ。それが部下育成というものだ。そう考えれば、 定例反復的な仕事は、 すべて部下に任せるくらいでちょうどいい、といろことがわかる。そうでなくては、 とてもじゃないがもっとレベルの高い仕事を部下に任せることなど一生涯できないことだろう。あなたが持っている定例反復的な仕事は何だろうか? まずはそれを洗い出し、すべてを部下に任せることから始めてみてはどうだろうか。
    p108 任せた以上は、自分と違うやり方を許容しなくてはならない。
    「オレだったらこらするのに …」
    「そのやり方をすると後で必ず問題が起きるぞ。あー、やっちゃった…」
    そう思ったとしても、部下のやり方に異を唱えてはいけないのだ。失敗することも含めて部下に経験させなくてはならない。それが本当の意味での任せる、ということなのだ。
    p165 そうして遅れが生じるようになるとますます相談しにくくなる。マイ ナス情報を上司に伝えるのは気後れするものだ。仕事をため込んでいたことがばれてしまう。それならば、余計なことを上司に言わない方がいい。自分で何とか処理してしまえ! そう思って、ますます相談できなくなる。つまり「何かあったら相談に来いよ」は、論理的に成り立たないのだ。それに部下は気づいていない。いや、上司すら気づいていない。部下に仕事を任せる際に、これこそが最も危険な報連相のスタイルなのだ。
    この間題を防ぐためには、コミュニケーションの定例化が有効となる。僕がクライア ントの経営者に必ずアドバイスしているのがこの1日1回、週1回というものだ。1日1回とは、 業務日報を提出させそれをチーム全員で共有する、という方法だ。
    p166 週1回とは、部下一人ひとりとの定例面談を指す。可能ならば一人1回1時間。それがムリならば30分間、 いや15分間でもいい。とにかく毎週一対一で行う。これが大切だ。面倒だからとまとめて数人とやってはいけない。一対一だからこそ心を開いて話してくれることがある。一対一だからこそ話題にできる、緊急ではない大切な話題があるのだ。

  • ”メルマガを愛読している小倉広さんの「任せ方」テキスト。2/23 の出版記念セミナーでも響く言葉がたくさんあった。

    「任せることは捨てること」(覚悟。最重要事項である育成は、何も失わずして得られるわけはない!)
    「作業ではなく責任を求める」(遂行責任、報告責任)
    「プロとしてリスペクトし、ギリギリまで求める」(落合監督のように)
    「任せることは信頼すること。心から期待すること」(期待、大切!)
    「今日とは違う明日をつくる」(これが本来のリーダーの仕事。そのために部下に任せる)

    <キーフレーズ>
    ★人を育てる任せ方 7つのポイント(p30)
     1. ムリを承知で任せる
     2. 任せる仕事を見極める
     3. 任せる。と伝える
     4. ギリギリまで力を発揮させる
     5. 口出しをガマンする
     6. 定期的にコミュニケーションする
     7. 仕組みをつくって支援する
    ・任せることの必要性認識ワーク(p37)
    ・上司は部下の失敗しする「権利」を奪ってはならない。(p48)
    ・我社では(略)全員に何かしらの役割を負わせ、リーダーシップの発揮を経験させている。例えば「朝礼リーダー」「営業数字とりまとめリーダー」「飲み会リーダー」。そして、それら一つひとつにおいて徹底して「責任」を果たすことを求めているのだ。(p64)
     #3つの責任。結果責任、遂行責任、報告責任。1番目は上司がもつ。2番目と3番目は部下に渡しきること!
    ★舞台の袖から子供の発表会を見守る母(p81-82)
     この心境こそが上司の「任せる」という姿なのだ。つまり、隅々まで目を光らせ、ずっと見ている。しかし、決して手は出さない。口も出さない。
    ・「影響力にゼロはない。プラスもしくはマイナスのどちらかです。では、全員目をつぶって。さあ手をあげてください。自分がプラスの影響力を発揮していた、と思う人!次、マイナスだと思う人!」
     #会議に参加して、発言せず眠そうな人がいたときに。
    ・存在承認と成果承認(p176)
     今、彼に必要なのはアクノリッジメント(存在承認)だ。達成したら誉める。しなければ誉めない、という成果承認だけでなく、達成に関わらず部下を認め感謝する。”

  • 部下には無理をさせた方が成長するというのは意外でした。
    ところどころのチェックシートなど具体的ですぐ使えそうな情報があってよかったです

  • 目からうろこ。


    メモ。

    ・そもそも部下の仕事は「今日」の食いぶちを稼ぐこと。一方上司の仕事は「今日とは違う明日」を作ること。

    ・「作業」ではなく「責任」を任す

    ・失敗する権利を奪わない

    ・すでに「課長の仕事」をしている人を、後から課長にする。(できないから任せられないのではなく、任せないからできないまま)

    ・壁の手前に成長はない。壁の手前にやりがいはない

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著者プロフィール

小倉広事務所代表。日本コンセンサス・ビルディング協会代表理事
1965年新潟県生まれ。青山学院大学経済学部卒業後、(株)リクルート入社。企画部、編集部を経て、組織人事コンサルティング室課長。99年度リクルート年間最優秀コンサルタント。フェイス総研代表取締役等を経て2013年より現職。

「2020年 『任せる技術』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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