SONY 平井改革の1500日

制作 : 日経産業新聞 
  • 日本経済新聞出版
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本棚登録 : 93
感想 : 9
  • Amazon.co.jp ・本 (334ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532320799

作品紹介・あらすじ

ついに復活!知られざる改革の深層に、取材記者が迫る!!

感想・レビュー・書評

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  • 2021/8/15 再読

    p26 吉田 トップマネジメントの仕事は3つしかない
    方向性を出すこと、責任をとること、最後は人事

    p64 felicaを使った電子お薬手帳 harmo

  • 2012年からのSONYの改革の話。
    やっぱりここでのオーソドックスな手法が効果があったと各コーポレートのキーマンが語っている。
    改革を先導した平井さん、吉田さん、十時さんの3人は全員がソニー子会社出身。
    改革の旗振り役は辺境の地にいる、というのを良く表していて面白い。
    同時に久夛良木さんがソニーのCEOになっていたらどうなっていたのか、見てみたかったと思った。


    ・(ソニーにおいては)価値を感じてもらう強い商品を作ることが最重要
    ・売上至上主義の結果、事業部単位で損益が見えなくなって赤字体質になっていた
    ・そのために創・作・売をワンセットで持つこと
    ・最初に危機感を醸成
    ・その後、本丸のテレビ事業の構造的赤字体質にメス
    ・気骨ある人材は辺境にいる(平井さん、吉田さん、十時さん)
    ・テレビでは各商品をどの店舗にどのくらいまで置けば収益最大化ができるか、愚直に計算をして、愚直に実行した(結果がインドで「サムスンに勝った男」玉川勝さん)
    ・PS4はマジックプライス399ドルで発売すると最初に決めてから開発開始(過去の実績から399ドルで販売すると突然売れ出すが、理由はわからないことから「マジックプライス」)
    ・カメラではハイアマチュアやプロを攻略しないとブランドは形成されない。ブランドが形成されないとそれ以外で指名買いが発生しない。

  • 市場拡大時は商品数を増やしてとにかく売上高を作りに行く、投資もする。縮小し出すと商品数を減らして1商品当たり売上高を大きくして生産効率を上げる=利益率を取る。あと縮小時は商品開発の体制も1商品の付加価値を上げるべく分業制より知を集約させて消費者ニーズに応える。ソニーのモバイル事業。


    SONYの取締役は13名中10名が社外、1名が非業務執行、日系企業にしては進んでるよね。社外取も女性4名、外国人3名(1名は外国人女性)で多様性も担保してるね。

    SONY役員一覧
    sony.co.jp/SonyInfo/Corpo…


    映像・音楽事業とゲーム事業を纏めて持つとシナジーあるなあ。ゲームでヒットしたコンテンツを映画化する、テレビコンテンツのCMに自社ゲームを宣伝する、ヒット作をDVD化・BD化やグッズ製作するノウハウを横展開する、ヒットしたゲームをアニメ化して主題歌を製作する、などなど。


    SONYのゲームタイトルサブスク「PSプラス」って、全世界3,400万人も会員居るんだ。日本は月額476円で、海外も同じだと仮定したら毎月162億円の売上で、年間で約2,000億円もあるんだ〜。HPと多少価格違うけど大体同じ(年間契約の場合で単月429円、単月のみ契約だと850円)。


    映画ビジネスは劇場公開後、TVやDVD、BD、インターネット配信と続いていくからすぐには収益にならないから長期戦。トレンドとしては大物俳優の起用は製作費が多くかかるから避けて出来るだけシリーズ作品にしていく。作品は資産として国の横展開もするので積み上げも大事。馴染みの無い業界面白い〜。


    この前読んだ本(2016年発売)でも一貫して販売数量より利益重視と言ってて効果が出過ぎてる位出てるね。成功している点で平井改革の本は成功事例として良い本と思うけど、17-18で何やってるかは不明。

    asahi.com/sp/articles/AS…

  • 低迷期からの脱却について。どんな会社でも、同じような状態になったならば、打てる手は変わらないのだろう。当たり前のことを当たり前にやる。規模拡大から利益追求へ/本社機能の縮小/権限の委譲etc... 耳が痛い。

    twitter創業物語を読んだあとだったため、生々しさが足りず、IRの補足資料のようで、総じて物足りなかった。

    #sony平井改革の1500日 #日経産業新聞 #読書記録2018 #読書記録

  • 平井体制になってから以降の話をまとめている。各章は事業セグメントに区分されてかかれて、最後に各事業のマネジメントインタビューが記載されていて分かりやすくまとまっている。ただ、基本、ポジティブ目線で書かれているが、少し厳しい事業もあるのに無理やりポジティブに書かれているように思う箇所もあった。以下、メモ。

    事業の推移は、下記もわかりやすい。
    http://www.quick.co.jp/page/quick_report_detail.html?detailNo=236

    現在の事業は、主に、電気機器、モバイル、エンタメ、保険・金融。

    1レジームチェンジ
    12年4月、4き連続最終赤字という苦境の中、ストリンガーから社長のバトンを渡される。
    12年4月に打ち出した3カ年中期経営方針は、全体のグランドデザインのないまま、戦力を逐次投入する様は、大戦での日本軍の失敗を再現したようだった。
    14年3月期に、PC事業からの撤退、TV事業の分社化を決める。
    コモディティ化の世界でどう差異化するか。独自技術を縦糸、液晶パネルを始め水平分業可能な技術を横糸とする。この縦糸と横糸をバランスよく編み込み強いタペストリーを作る。
    マーケティング、単にウエブ広告を増やした訳ではない。ポイントはデジタルとリアルの連動。(例えば、ソニーストア名古屋)
    ソニーが新規事業を生み出せなくなったのは、成功体験に引きずられ、新たな価値を生み出せないという、クリンセン教授が提唱したイノベーションの自演まにはまり込んでいたため。

    2デバイスからのソニー変革(画像センサー)
    画像センサーの金額ベースのシェアは世界一。
    センシング領域でソニーが足元で最も注力するのは車載。
    東芝の大分工場を取得。画像センサーの将来のさらなる拡大をにらんだ生産能力増強。
    人の目に映るものを忠実に再建するイメージングの技術だけでなく、今後は測距や認識、抽出など人の目を超えるセンシングと呼ぶ領域を強化。

    3ゲームの概念を作り変える
    歴代最速のヒット・PS4、復活の呪文は399
    PS VR、2016年10月発売

    4大黒柱エンタの挑戦
    SPE(Sony pictures entertainment) は、エンタコンテンツの総合商社を目指す。
    コンテンツから生み出される収益を拡大するため、放送事業を新たな収益の柱に育てようと投資を積極。
    定額制音楽配信サービスのうねりが大きくなる中、ソニーは15年3月に自社の定額制音楽配信サービスを終了し、スポティファイと提携する道を選択。
    音楽市場という意味では、音楽ライブ市場は10年前の3倍に。このライブビジネスを今度は海外に展開。

    5ソニーの源流、音を極める
    ハイレゾでライブ体験を売る。
    (オーディオは連結売上の5%程度)

    6イメージングで拓く
    デジカメ、市場半減でも固定費削減により、安定収益へ。
    医療や監視カメラなど、あらゆる分野へ転用。

    7瀕死のモバイル、大転換なるか
    拡大から利益重視へ。拠点の人数の半数をリストラ。
    スマホプラスαとして、スマホ以外にもエクスペリアブランドとして、イヤホン、プロジェクター、カメラ、コミュニケーションロボットを展開する。

    8ものづくりの逆襲

    9革新の息吹
    平井社長はソニーの音楽子会社に入り、その後、ゲーム分野で頭角を現し、ソニー本社のトップへ。

  • 540.67||Ni

  • 重要なのはスピードそのものではなく
    慌てず 忍耐強く 適切なタイミングで必要なプロセスを全て踏むこと。
    問題発見から解決までの行動のスピードが大切

  • 大崎Lib

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著者プロフィール

1973年に創刊した総合ビジネス情報紙。企業情報を中心に、毎日約400本のニュースを掲載。
『日本経済新聞』とは異なる切り口でニュースを分析、中堅・ベンチャー企業の動向も手厚く報じている。
あらゆるモノがネットにつながる「IoT」の最新事情をはじめ、医薬品分野のイノベーション、
ものづくりの最先端に焦点を当てた企画記事は好評で、ビジネス感度の高い読者の支持を得ている。

「2017年 『スゴい営業 そこまでやるか』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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