ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

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  • 日本経済新聞出版社
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レビュー : 112
  • Amazon.co.jp ・本 (264ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532321512

作品紹介・あらすじ

ロジカルシンキング、プレゼンテーション、マーケティング……
MBAで教えてくれるような「正当派のスキル」だけでは、ビジネスは進まない。

上司を操り、部下を利用し、時にはさりげなく、時にはわざと衝突しながら自らの意思を通していく。
環境が厳しくなればなるほど、そうした「ダークサイド・スキル」が欠かせないのだ。

本書は、リーダーになるために必要な「7つの裏技」を紹介。
「修羅場企業」のコンサルを多数手がけた著者が、実例にもとづき解説する。

良品計画を立て直した松井忠三氏との対談も収録!


◎7つのダークサイド・スキル
その1 思うように上司を操れ
その2 KYな奴を優先しろ
その3 「使える奴」を手なずけろ
その4 煩悩に溺れず、欲に溺れろ
その5 嫌われろ
その6 踏み絵から逃げるな
その7 部下に操られるふりをしろ

感想・レビュー・書評

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  • 仕事を進めていく中で必要とされることで、
    色んなところで取り上げられているのが、
    「ロジカルシンキング」「フレームワーク」
    と言われる手法。

    上記は仕事を進めていく中で
    絶対に身につけておきたい手法だが、
    それ以外にもコミュニケーションや調整力、
    リーダーシップ、人を動かす力といった、
    パーソナルスキルと呼ばれるものが必要。

    とはいえ、後者の内容については、
    具体的にどうやって身につけていけばよいか、
    皆目見当つかないような内容が多く、
    試行錯誤を繰り返して洗練されていくスキルだが、
    そうであるがゆえに習得を諦めてしまう人が多い。

    本書では、そういったやりたがらないけど重要な、
    パーソナルスキル系のスキルをダークサイドスキル
    と表現して、これがあるだけで仕事のやりやすさが
    かなり変わってくることを読者に訴えかけています。

    表現が「思うように上司を操れ」とかとなってて、
    結構楽しく読むことが出来ました。

    人を正しく見極める力とかは、
    自分自身、自信が無いところなので、
    今後強化していけたらと思う。

    【勉強になったこと】
    ・ブライトサイドスキルとダークサイドスキル
     ①ブライトサイドスキル
      論理的思考力
      財務会計知識・スキル
      プレゼンテーション力
      資料作成スキル
     ②ダークサイドスキル
      人や組織を動かす力
      空気を支配する力
      人を正しく見極める力
      意思決定を断行出来る力

    ・上手にプロジェクトから撤退できた人も、
     本来は評価されるべきなのに、撤退=諦めること
     と評価されてしまうのが大企業の実情。

    ・部下から仕事で信頼される(尊敬される)のと、
     好かれることというのは、そもそも目的が異なる。
     信頼されるとは、時には嫌われることもあるけど、
     「あの人が言うならしょうがない」と
     納得してもらうことである。

    ・部下の多様性が少ない上司は、それだけ
     自分の意見に従う人しか扱えないということ。
     組織を見渡してみて、似たような人しかいないなら、
     その上司は組織のリーダーとしては不適格である。

    ・そもそも無礼講にしたところで意見なんて出ない。
     KY(組織にとって都合の悪いことを言える)な
     雰囲気を崩したうえで無礼講にしない限り、
     組織にとって耳の痛い話が出てくることは無い。
     問題の本質である、言ったところで何も変わらない、
     言ったら「あいつは異端児」とレッテルを貼られる
     といった問題を解消することが先。

    ・相手を叱るときはロジカルに話す、かつ、
     起きたときにすぐに話すのが大事。
     時間が経てば経つほど効果は薄れる。

    ・現場の声を集めるときは、特定の個人ではなく、
     包括的にまとまるような仕組みを準備しないと
     なかなか本音が集まらない。
     特に組織改善系ではなおさら挙がってこない。
     残念ながら報復みたいなものは結構あって、
     それを恐れて言わない人が多い。

    ・比較的大きな組織では、
     ミドルアップダウン・マネジメントが有効。
     トップは現場が見えないし、現場はトップが見えない。
     両方見えているのはミドルレンジの人たち。
     ここが中心となって動くことが大切。

  • MBAの知識のようなスキルをブライトスキルとするならば、綺麗事ではなく人を動かし、組織を動かすスキルはダークサイドスキル。
    本書はダークサイドスキルに焦点を当てている。
    本書がイメージしている人や組織は、大企業病に冒された成熟企業であり、そこで働くミドル層の人々なので、それらに該当しない企業に勤める人々には、本書記載の内容は腹落ちしないだろう。自分は腹落ちはしたものの、無理して大企業で働いて出世してもせいぜい数千万円の年収しかもらえないのに、なぜ必死に組織にしがみつく人がいるのか理解に苦しむ、と思っているので、登場するミドルの立場に共感はできない。

    一番心に刺さったのは、行動を変えることで意識を変える、順番が逆になってはならない、という言葉。あとは、指示が現場に落ちているのか裏を取る姿勢。

  • ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技2017/7/6 著:木村 尚敬
    生身の人間を説得し、組織を動かしていくこと、強烈な慣性が働いている大きな会社を方向転換させていくためには、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るような、もっと泥臭いヒューマンスキルが必要になってくる。
    こうしたスキルは「コミュニケーション・スキル」や「ソフト・スキル」というようなきれいごとではない。もっと人間としてドロドロした自分自信の中にある闇の部分にまで手を突っ込んでいかなければ身につかない。本書はそれらの「ダークサイド・スキル」について以下の3章により紹介している。
    ①表のスキルだけでは生き残れない時代
    ②7つのダークサイド・スキル
    ③ダークサイド・スキルを磨くポイント
    ビジネス書には珍しい、光ではなく、闇をテーマとしてスキルについて取り上げている。確かにきれいごとだけでは全てうまくいかない。かといって闇の力だけではどうしようもなく、黒魔術等使ってもビジネスはうまくいくとは思えない。
    本書は、オカルト的なものではなく、絶妙なバランスで自分とそして他人の闇の部分をうまく活用したスキルを紹介している。どれが正解なのかはわからない。おかれている環境や立場によって闇の部分を活用する比率も変わってくる。
    そして、今自分に置かれている立場では闇のダークサイド・スキルを全面に出してマネジメントするわけにもいかない。しかし、考え方としては非常に役立つスキルであることは変わりない。

  • ダークサイドと聞くと、会社で腹黒く行く事を想像しがちだがそうではない。プレゼンスキル、数字に強い等は表向き=ブライトサイド、泥臭い人間力をダークサイドと表現している。しかも、人を出し抜いたり、出世を目指せと言った事でもない。軸をぶらさず、kyになり、人に使われ使い、泥臭く生きろ、と言う事を説いている。今は多様な生き方が出来る時代、その中でも、組織の中でリーダーやって行くならの覚悟と姿勢をとくとくと指南してくれる。根性や根回しやと言ったものを捨て、かつ肩書きに固執せず、自分が会社や事業をどう成長させたいのか、その軸をぶらさず仲間を増やす。
    実際、出世目指して出世街道に乗って明るい畑ばかりで経験を積むのと、修羅場や斜陽を立て直した人では、経験の種類とガッツが違うし、何よりもその人に返り咲きのチャンスがめぐってくるようになってきた社会は良いと思う。

    日産ゴーン氏のリーダーシップ性も何度か登場するが、その時の施策としては素晴らしかったとしよう、今となっては…

    後半は、無印の元社長との対談は、「無印良品は、仕組みが9割」の縮小版みたいな内容。私は偶然ちょうどその本を読んだ直後にダークサイドを読んだ。対談内容に興味を持ったら、この本を読むのも良いと思う。

  • 【感想】
    平時ではなく有事にこそ際立つ、「ダークサイドスキル」について書かれた本。
    今社内がかなりの「有事状態」なので、できればもう少し前に出会いたかった1冊。笑

    多くの人はこの本を「薄っぺらい内容だ」と鼻で笑うかもしれない。
    だが、「酸いも甘いも嚙み分けた」泥臭いスキルも兼ね備えてこそ、一流のビジネスマンであると個人的に思う。
    要するに、教科書通りの「ブライトスキル」を身に着けるのは当たり前で、瀬戸際でも輝きを放てるように「ダークサイドスキル」も身につけておかないとダメだと思う。
    非常時になっても通り一遍の回答しかできない人間なんて、「融通のきかないダメ人間」の烙印を押されちゃう。
    反対に、自分のジャンルの仕事もキッチリ正確にできて、さらに色んなジャンルの雑談もこなせる人って、深みがあってすごく重宝されるものだからなぁ。

    ただ、「ダークサイドスキル」って一言でいうが、か~な~り~~~奥が深い!!
    そもそもブライトスキルですら奥がとても深いのだから・・・
    業界情報について綿密な学習を随時アップデートしなくちゃいけないし、色んなスキルや事務処理関係ひとつとっても身に着けるのは中々骨が折れる。
    そして自分自身、最近自社のことでさえ全く理解できていない事が多く、赤面の至りである。。。。

    とまぁ、色々とダラダラ書いているが、むしろ難しく考えすぎない方が良いのかも。
    結局ビジネスは単純に考えると「人と人とのやり取り」なんだから。

    短文でまとめると、
    「展望を予測して事前準備を行ない、且つ色んなところに根回しや気を配りつつ、しっかりと自分(自社)の利益を確保して、レスポンスの速さと質を意識する。」
    これさえできればかなりスキルの高い人間ではなかろうか??
    こういうスキルを目指して努力するのがいいのではないかな。

    目標をもって日々学習と鍛錬を重ねると、もっともっと毎日が面白くなるでしょうね~


    【内容まとめ】
    1.生身の人間を説得し組織を動かしていくには、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るような泥臭いヒューマンスキルが必要になってくる。

    2.7つのダークサイドスキル
    ・思うように上司を操れ
    ・KYな奴を優先しろ
    ・「使える奴」を手なずけろ
    ・堂々と嫌われろ
    ・煩悩に溺れず、欲に溺れろ
    ・踏み絵から逃げるな
    ・部下に使われて、使いこなせ

    3.ミドル・リーダーに求められるのは、表向きはファイティングポーズを維持しつつ、裏で先を見通したネゴシエーションを進めておく「したたかさ」。

    4.CND能力の高いリーダーは重宝される
    言い訳や保身ではなく、きちんと稼ぐための調整・根回し・段取りである。
    自分たちが付加価値を生むために、上司を思いのままに操るくらいの心意気が必要なのだ。

    5.「借り物競争」戦略。
    どう頑張っても全知全能の神にはなれない。すべて自分でやろうという発想をそもそも捨てる必要がある。
    「借り物競争」で使えるものは何でも使って、総合力で勝負!
    自分に足りないところをきちんと認め、把握し、そこを埋めてくれる人を引っ張り上げて、チームを作っていく。

    6.結局は情報戦。諜報に強い人間が勝つ。
    自分なりの神経回路のマップを持っておくこと。
    この情報はどこの誰から取ってくればいいのか、自分の情報網が組織の中にどれだけ張り巡らされているのか。
    上に対しても横に対しても(そしてナナメも)、下に対しても神経回路が太く、機微な情報を入手出来る人は戦いに勝利する可能性が高い。

    7.自分の「負の煩悩」を認め、それをコントロールしようとする。
    人それぞれ下世話な欲望を持っている。自分のそういった欲望をまずはしっかりと自覚して、それをなくすのではなく、どうすればそれが暴れたり悪い方向に向かわないかを考える。
    また、そうした罠にハマらないためにも、自分が本当にやりたいことは何か、目指すべきゴールは何かということをハッキリさせ、事あるごとに確認する必要がある!

    8.踏み絵から逃げるな!
    踏み絵とは、自分の信念が試される瞬間。
    いざそうした瞬間が来た時、リーダーが普段の言動から少しでも外れたことをすれば、信頼は一瞬にして崩壊する。
    踏み絵を前にしても、一歩も引かずに自分を貫くことができるかどうか。

    9.ビジネスには、綺麗事で商売できる表の世界と、殺るか殺られるかの真剣勝負で手段を選ばない裏の世界がある。
    表の世界では頭脳明晰なブライト君が活躍するが、裏の世界では人間関係のドロドロをさばく能力や、トラブルに巻き込まれても腹が据わった対応力など、ダークサイドスキルがものをいう。
    そして、リーダーの覚悟が試されるのは、平時ではなく有事なのである。

    10.自分が置かれた状況を冷静に見つめ、自分が何を成すべきか、普段から深く考える習慣を持とう。



    【引用】
    「スキル」というと、論理的思考能力や財務・会計知識など、表面の「ハード」的なスキルがクローズアップされてきた。
    本書ではそれらを「ブライトサイド・スキル」と呼んでいる。

    しかしながら、生身の人間を説得し組織を動かしていくには、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るような泥臭いヒューマンスキルが必要になってくる。


    p37
    ・7つのダークサイドスキル
    1.思うように上司を操れ
    2.KYな奴を優先しろ
    3.「使える奴」を手なずけろ
    4.堂々と嫌われろ
    5.煩悩に溺れず、欲に溺れろ
    6.踏み絵から逃げるな
    7.部下に使われて、使いこなせ


    p53
    ミドル・リーダーに求められるのは、表向きはファイティングポーズを維持しつつ、裏で先を見通したネゴシエーションを進めておく「したたかさ」だ。
    みんながいる場で「今年も赤字です」と正直に口にしても誰も評価してくれない。


    p56
    ・前向きな「CND(調整・根回し・段取り)」とは?
    ダークサイドのCNDは、言い訳や保身ではなく、きちんと稼ぐための調整・根回し・段取りである。
    自分たちが付加価値を生むために、上司を思いのままに操るくらいの心意気が必要なのだ。

    CND能力の高いリーダーは重宝される!


    p82
    ・「借り物競争」戦略をとる。
    どう頑張っても全知全能の神にはなれない。
    すべて自分でやろうという発想をそもそも捨てる必要がある。
    「借り物競争」で使えるものは何でも使って、総合力で勝負!

    自分に足りないところをきちんと認め、把握し、そこを埋めてくれる人を引っ張り上げて、チームを作っていく。


    p88
    ・諜報戦に強い人間が勝つ。
    結局は情報戦なのだ。
    自分なりの神経回路のマップを持っておくこと。
    こういった情報はどこの誰から取ってくればいいのか、自分の情報網が組織の中にどれだけ張り巡らされているのか。
    上に対しても横に対しても、下に対しても神経回路が太く、機微な情報を入手出来る人は戦いに勝利する可能性が高い。


    p96
    ・社外ネットワークは意識的に作るしかない。
    タテ、ヨコ、ナナメの関係をいかに作れるか。
    大企業で勤める人たちは、意外と外部との接触はないものだ。意図して自分から出ていかなければ変わらない。
    意図的に時間を作って自己投資していかない限り、会社の枠は超えられない。


    p128
    ・自分の煩悩を認め、それをコントロールしようとするのもダークサイドスキルである。
    異性関係にだらしないとか、名声に弱いとか、お金にルーズだとか、人それぞれ下世話な欲望を持っている。
    自分のそういった欲望をまずはしっかりと自覚して、それをなくすのではなく、どうすればそれが暴れたり悪い方向に向かわないかを考える。

    そうした罠にハマらないためにも、自分が本当にやりたいことは何か、目指すべきゴールは何かということをハッキリさせ、事あるごとに確認する必要がある!


    p132
    ・自分の人生を30分でプレゼンする。


    p136
    ・踏み絵から逃げるな!
    踏み絵とは、自分の信念が試される瞬間。
    いざそうした瞬間が来た時、リーダーが普段の言動から少しでも外れたことをすれば、信頼は一瞬にして崩壊する。
    踏み絵を前にしても、一歩も引かずに自分を貫くことができるかどうか。

    踏み絵から逃げないためには、自己の強さはもちろんのこと、やはり事業そのものの強さも大事である。


    p145
    ビジネスには、綺麗事で商売できる表の世界と、殺るか殺られるかの真剣勝負で手段を選ばない裏の世界がある。
    表の世界では頭脳明晰なブライト君が活躍するが、裏の世界では人間関係のドロドロをさばく能力や、トラブルに巻き込まれても腹が据わった対応力など、ダークサイドスキルがものをいう。
    そして、リーダーの覚悟が試されるのは、平時ではなく有事なのである。


    p152
    ・地道な布教活動をして時を待つ
    普通の人は、酒場で上司や会社の悪口を言って体制批判をしただけで終わる。
    そうではなく、自分が置かれた状況を冷静に見つめ、自分が何を成すべきか、普段から深く考える習慣を持とう。

  • タイトルから、ビジネスで使えるあの手この手の権謀術数を書き連ねているのかなと思いきや、想像していたより、真っ当な(?)な内容だったと思う。

    自分の言葉で言い表してみると、昨今の市場で苦戦を強いられている日本企業(主には大企業)が今後躍進するためには、30~40代といったミドル層がリーダーとなって会社を動かすことがキーになり、その時に必要となるスキルやマインドを解説したもの、という所。

    政治的テクニックを含まない訳ではないが、それより、今のやり方では市場で通用しない状況を打破するために、会社を動かすにあたり自身の力を高める視点が多いので、素直に受け入れられる主張が多いように思う。

    また、日本企業の伸び悩みの主要因は中庸な事業であるという指摘とそれに対する身を切る改革にはミドル層が重要だという主張には、目から鱗で、かつ非常に説得力があった。確かに、どれかを腹を括ってザクっと切れない企業文化はあるよな、と。

    一方、気になったのは、著者の主張を固める根拠や実経験の少なさ。もちろん著者自身が伸び悩む会社の相談役として多くの経験を積んでいること自体が、内容の信ぴょう性を支えていることは理解しつつも、具体的に直面したケースに触れてくれると感情移入(?)できて良かったかな。

  • ミドルマネジメント層に向けられた、コミュニケーションの本。
    ミドル層は経営層とも部下ともつながっている。
    情報の非対称性がないという特徴を強みとする。

    そして、今の日本に合わせ、取るべき行動を示唆している。

    ・勇気ある失敗をすること
      失敗=退職の海外とは違い、日本は再チャレンジできる。

    ・好きな上司と従う上司は違う
      部下は判断を見ている。だからこそビジョンを持ち、ぶれない判断を。

    ・借り物競争をする
      自分にできるものとできないものを見極める
      ないものは借りてくる。

    など、
    日本で今まで行われてきたことを否定するのではなく、
    でも変えなければいけない、ということが分かる。

  • ミドルマネジメント向けの経営指南書、特にハードスキルではなく、ヒューマンスキルに重点を置いている点に特徴があり、実践的。気付かされるコトが多かった。
    (参考になった点)
    ・改革は、花形事業や赤字事業ではなく「中庸な事業」に切り込んで構造改革できたかどうか。これを担うのがミドルマネジメント。
    ◆リーダー論
    ・リーダーはビジョンを作り、言行一致し、腹をくくる覚悟を持ち、メンバーに対して「常に見てくれているという安心感」「絶対にぶれずに動揺しないどっしりとした安定感」「この人は絶対にチームを裏切らないという信頼」を与え続ける。
    ・リーダーシップ:これまでの経験を棚卸しして、自分の強みや弱さをしっかり認識したうえで、自分が陥りやすい罠を避け、部下ときちんとコミュニケーションを重ねていけば、リーダーシップは自然と発揮できる
    ・組織内に自分なりの神経経路を持つ(->プロ経営者は苦労する)。また、自分を叱ってくれるメンターを持つ。
    ・堂々と嫌われろ、現場とは時間軸が違うので問題を先送りにしないためにも。嫌われる覚悟で、手元のカード(飴と鞭)を使い、適切な距離感を保つ。近づきすぎてもいけない。(筆者は親しみやすさと敬意は両立しないというが個人的には両立しうると考える ex.サラリーマン金太郎)
    ・煩悩に溺れないために、自分が依って立つ価値観を常に書き出せるようにしておく
    ・「部長になったらやる」では遅い、ポジションパワーに頼らなくても何かを決めたり、人を動かしたりできる
    ◆組織を変えるためには
    ・幼い組織は犯人捜しをはじめる。人を変えればなんとななる、これが一番幼い組織。
    ・意識はまず行動を変えないとダメ。研修では意識改革できない。
    ・現場を変えるヒントは「他社」にある。パクるのは、企業にものすごい創造性と足腰の強さがないとできない。

  • つい、タイトルに惹かれて。 要は処世術・人心掌握術の本。 対象読者はミドルリーダー層らしい。 大きな組織を変えるには、 現場とトップをつなぐ ミドル層の活躍が必要よね、と。 「ダークサイド・スキル」 とは具体的に以下7つを指す。 ◎思うように上司を操れ ◎KYな奴を優先しろ ◎「使える奴」を手なずけろ ◎堂々と嫌われろ ◎煩悩に溺れず、欲に溺れろ ◎踏み絵から逃げるな ◎部下に使われて、使いこなせ 特別は発見はなかった。 ドロドロした話、特殊なテクニックを 期待して読むと、肩透かしを食らうかも…。

    ミドルの人たちは、現場も見えているし、トップとも直接パイプがある。現場の一次情報もとれるし、経営の一次情報もとれるという恵まれたポジションにある。両方とも一次情報ベースで語れるのは、真ん中の人たちしかいない(p.32)。

    情報の非対称性を利用する。トップとミドルには、手持ちの情報にはっきりとした違いがある。情報の非対称性をうまく使えば、上司を思うように操ることも不可能ではない(p.49)。

    ミドルがトップを使いこなすには、調整・根回し・段取りを駆使する。それぞれの頭文字をとって「CND」。粗意識である以上、CDNはどこでもみんなやっている(p.56)。

    「借り物競争」戦略をとる。何か事をなそうというときは、どうやって役に立つ人を集めてチームをつくるかが重要になる。全部自分でやろうとしないで、あちこちから能力や機能を借りてくるには、発想の転換が必要だ。要するに、いかに他人のスキルをパクってくるか。相手構わずパクるためには、上の人間は下の人間を認めるところから始めなければいけない(p83.)。

    部下からのネガティブフィードバックで死角をなくす。三六〇度評価のようなかしこまった人事制度ではなく、「部長、ここは気をつけたほうがいいですよ」と本音で指摘してもらえる関係を築くことができれば、これほど役に立つものはない(p.162)。

    財務三表が読めるのは絶対条件。数字に強いことがリーダーの絶対条件になる。特にPL、BS、キャッシュフローの財務三表が読めること。これだけは読めないとどうしようもないので、自信がない人はいまからでも勉強しておいたほうがいい(p.188)。

  • 大企業のミドル向けの内容。

    「人は見たいものしか見ない」シーザーの言葉。
    ということは、見たい現実、に変換すれば気分が変わるのではないか。

    先送りしていいことはなにもない=その場で決断する。小さな意思決定を積み重ねることで、大きな意思決定もすばやくできる。

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著者プロフィール

(株)経営共創基盤 パートナー 取締役マネージングディレクター。IGPI上海執行董事。
サンデンホールディングス社外取締役、モルテン社外取締役。グロービス経営大学院教授。
ベンチャー企業経営の後、日本NCR、タワーズペリン、ADLにおいて事業戦略策定や経営管理体制の構築等の案件に従事。IGPI参画後は、製造業を中心に全社経営改革(事業再編・中長期戦略・管理体制整備・財務戦略)や事業強化(成長戦略・新規事業開発・M&A等)など、様々なステージにおける戦略策定と実行支援を推進。
慶應義塾大学経済学部卒、レスター大学経営大学院修士(MBA)、ランカスター大学経営大学院修士(MSc in Finance)、ハーバードビジネススクール(AMP)。
著書に『稼ぐ力を取り戻せ!』(共著)、『ダークサイド・スキル』(いずれも日本経済新聞出版社)等がある。

「2018年 『見える化4.0』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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