誰からも頼りにされる上司の仕事のすすめ方 (アスカビジネス)

著者 :
  • 明日香出版社
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本棚登録 : 30
レビュー : 8
  • Amazon.co.jp ・本 (230ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784756915108

感想・レビュー・書評

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  • ぶれない軸を持つ。全体を見通せる力をつける。メンバーを行動へと駆り立てる。信頼をベースにしたチームを作る。日々チームで結果を出す。自らを成長させる。

  • マネージャーのイロハがわかる。良書。

  • 画期的とか目新しさとかがあるワケではないけど、なかなか面白かった。


    ・まずは問いかけること。
    次に自分たちで語らせること。
    そして最後に自ら語ること。

    ・仮説を立てて行動し、行動して新たな仮説を立てる。真の成功要因はたいてい自分たちの行動の中から見つかります。

    ・何か実現したい思いがあって、そのために行動を起こすと、そのプロセスで成長は必然的に起きるのだと思います。たとえ短期的に見てその行動が成功しようと、失敗しようと、すべては成功に繋がっています。

  • why(何のために)→what→how
    利他の精神
    楽しむ
    こうありたい、こうしたいを明確に
    ぶっちゃける
    目的意識
    行動を記録する→次に何が活かせるか
    本との出会いを増やす
    自分に響く言葉を持つ
    自分自身を知る
    何毎も練習

  • *私の思いはメンバーと同じはずなのに、いざ実現していく段階になると、なかなかひとつの力としてまとまらず、思い描いた成果を実現できなかった苦い経験があります。「なんだ、つらいことばかりではないか」と思われる方もいるかもしれませんね。でも、組織の中で働くことの醍醐味は、そういう困難を乗り越えて、ひとりでは成し遂げられないことを実現できることにあると、私は感じています。チームのリーダーになるということは、その醍醐味を味わえるチャンスを得たと考えられるのではないでしょうか?しかも一つ一つ実現していきながら、自身の成長も実感できるチャンスです。
    *リーダシップをとることで「自分の思うようにビジネスが展開できるチャンス」と捉えられれば、仕事をポジティブにお楽しめるようになります。仕事は、他人の責任範疇になると途端につまらなくなります。他責ではなく自責、当事者にならないと楽しくありません。そして、リーダーであれば実現したい目標に対して主体的にならない限り、メンバーも主体的になるわけはありません。
    *最近の傾向として、上司から信頼されるということを軽視する人が多いような気がします。「自分個人のパフォーマンスが良ければ上司なんか関係ない」という考えなのかもしれません。けれども会社において、上司が欲しい成果、達成したい目標を無視して、個人のパフォーマンスがいいということはあり得ないのです。外資系企業などは顕著ですが、上司は全て目標管理されています。その目標を達成するために血眼になっているわけです。そこを理解してあげる。上司が必要としている情報をあげるとか、ときには上司が気づいていない点を指摘しなければなりません。「上司のかゆい所に手が届く」存在になれば、逆に上司もあなたに協力的になってくれます。もちろんこれは上司のためだけではなく、最終的には会社の戦略を実現するために行うのです。同時にあなた自身のためにもなります。上司をマネジメントするという視点で仕事をしていると、必然的に「ひとつ上の視点」が身につくのです。「エアギター」という競技がありますが、言わば「エア部長」のように、「部長になったつもりで」会社や仕事を眺めてみることで、新たな気づきがあることは間違いありません。人間誰でもそいうですが、自分が除外されていると感じると不信感が募るものです。上司も同じです。
    *今の自分がやっている仕事の領域から、一段上の視点に立ち、社外にも目を向けることによって大きく能力は開発されます。「全体最適」を考えると社外に展開していくことが会社の利益になるし、社会に利益をもたらします。そして自分自身の成長にもなる。会社員として組織の中で働く以上、会社の一員として社会の中で振る舞った方が、視点が広がるため自分自身が成長できるのです。
    *「聞く」ことともうひとつ私が大事だったと思うのは、「現場を大事にする」姿勢を直接マネジメントサイドが示すことです。人と人、人と組織をつなげられる「ど真ん中」をやれるのはリーダーの醍醐味です。まずは、あなたの周りにいる人たちに話を聞くことからはじめてみてはいかがでしょうか。
    *重要なのは、「コミュニケーションは効率を求めない」ということです。コミュニケーションに効率を求めすぎると、どんどんたくさんの情報を流せばいい、という方向に行きがちです。つまり「伝えた」というフローが多くなる。多くの人に一斉に情報を伝えようと、メールの一括送信ですべてすませようとしてしまう。しかし情報が本当に「伝わった」かどうかは、きちんと対面で対話してみないと分からない部分があります。かかる時間を考えると非効率的に見えるかも知れませんが、そこで効率を求め過ぎない方がいいのです。実際に相手と顔を合わせて対話をするという「場」の体験を積み重ねてこそ、密度の濃い対話ができるようになるものです。対話の技術が磨かれるのですね。たしかに非効率で面倒くさいプロセスですが、チームリーダーとしてそのプロセスを避けてはいけません。
    *スティーブン•コヴィーの「7つの習慣」の中に、「理解してから理解される」という項目があります。まず相手を理解するように努め、そのあとで自分を理解してもらうようにする、という考え方です。またそこには、感情移入を行い、人の話を深く傾聴するということも含まれています。まず自分の認識を改め、相手を深く理解していくことで’相手にとっての「安全地帯=安心して帰れる場所」を作っていく努力が必要なのです。人は帰れる場所があるからこそ、仮に失敗するリスクがあってもチャレンジすることができるのですから。
    *圧倒的な成果を出すチームというのはどういうチームでしょうか。あえて一言で言えば、「勢いのあるチーム」です。しかしこの「勢い」とは、どこからくるのでしょうか。私の経験から言うと、それはチームが「目的」を共有できているかどうか、が大きいと思います。あくまでも「目標」ではなく「目的」の共有が大事なのです。目の前の目標に対して、オーナーシップを感じられないメンバーがいることはよくありますね。「また上から達成不可能な目標が落ちてきたよ」「どうせやっれこないよ」「上は現場のことを何も分かっちゃいない」などなど、そういうメンバーからは愚痴と文句が次々と出てくるものです。ただ、そこで目先の目標を達成することだけを目指すチームと、その目標を達成するための意義を見出し、最終的に目指すべき目的を共有できたチームとでは、勢いが違います。意義を見出すことができれば、チームは目先の目標を達成することを手段として考えることができます。私はそんなチームを何度か見る機会に恵まれました。研修中のことですが、このチームはとにかく「負けたくない。この研修で成長しよう」という目的意識の高い人ばかりが集まったチームでした。この目的意識があるチームは、目標達成意欲がそもそも違います。多くのチームは「今までのチームができたかどうか」「それは本当に達成可能かどうか」を聞いてきます。このチームはというと、「できるかできないか」などはじめから聞いてきません。「自分たちはできる」という確信を持っているからです。目的と目標の違いについてです。
    *例としてよく引き合いに出されるのが、レンガ職人の話です。もともとはドラッカーが例として使ったと言われています。こんな挿話です。旅人がある街にやってきて建設現場で働く3人のレンガ職人に質問をしました。「何をしているのですか」ひとり目の職人は、「見れば分かるでしょう。レンガを積んでいるんですよ」。2人目の職人は、「レンガを積んで壁を作っているんですよ」。3人目の職人は、「レンガを積んで大聖堂を建てています。多くの人が祝福をうけるためにね」。と答えました。3人ともやっていることは同じです。ところがその答えは3通りで、自分の仕事への意義付けが異なっているのです。ひとり目はやっていることそのものしか見えていません。目標すらも明確でない状態です。2人目は自分が担当している部分は見えているので、目標そのものは把握しています。しかし「何のため」という目的までは分かっていない。そして3人目は仕事の全体像を捉えており、その仕事がどういう意義を持ち、周囲にどのような価値を与えるかまでイメージしている。最終的な目的が明確なのです。自分たちが「何のため」に仕事をしているのか、チームで話し合ってみましょう。それこそが目先の目標にも全力で取り組めるチームを作る第一歩です。
    *ルールを厳格に守ったり(あるいは社員に守らせたり)、ミスしないことが当たり前とされると、確かにモチベーションを上げる要素は少なくなります。
    *私が聞いたある経営者のお話で印象に残っていることがあります。「やるべきことをやって結果を出した人は◎、やるべきことをやって結果が出なかった人は◯、でも、やるべきことをやっていなかった人は、結果が出ても出なくても×です」。この「結果が出ても出なくても」というところがミソで、結果の如何にかかわらず、
    ×と言えるかどうかがリーダーとしては問われています。やるべきことをやらずに結果が出てしまえば、長い目で見たときに組織にも個人にも悪影響となるからです。そのためにも、やるべきことが明確になっている必要があるということです。
    *成長とは何か?それは学んだだけで満足せず、自ら変わることです。けんしゅうに出たくらいで人は成長するはずがない。そのあとの自己との格闘によって、人は成長するものです。そのプロセスに年齢は関係ありません。何か実現したい思いがあって、そのために行動を起こすと、そのプロセスで成長は必然的に起きるのだと思います。たとえ短期的に見てその行動が成功しようと、失敗しようと、全てはあなた自身の成長につながっています。
    *ただ現実には、組織が学ぶ以前に、そもそも学びの主体である個人が目の前の仕事をこなすことで精一杯になってしまい、仕事を通じて学ぶということは忘れてしまいがちになっています。グーグルのように業務時間の20%を自分の学びやその他に使ってもいいという会社もあり、社員が学びやすくする環境を会社が整えることは大切です。ただ’「会社が学ぶことをサポートしてくれないから自分は学べない」と言っているようでは、自分自身が成長できるわけもありません。そこで、個人としても学ぶことに自ら責任を持って取り組む必要があり、自分の成長をセルフプロデュースするという視点を持ってみるといいかもしれません。ドラッカーは言います。「成長は常に自己啓発によって行われる。企業が人の成長を請け負うなどということは法螺にすぎない。成長は一人ひとりの人間のものであり、その能力と努力に関わるものである」セルフプロデュースするには、まず目指す先を明確にしましょう。ゴールと言い換えてもいいかもしれません。「自分は何をしたいのか」「自分は何を実現したいのか」「自分は何をもって記憶されたいのか」これらの問いに対する自分なりの答えが、学び、成長するための原動力になります。誰かが答えを与えてくれるわけではなく、自分自身の中から出さないといけないものです。
    *ゴールを設定したあとは、ひたすらその状態を達成するために、仕事を通じて学び続けるわけです。学ぶための方法はいろいろとあるので、自分なりにその方法を見つけて頂ければと思います。自己成長のためのPDCAサイクルを何度も何度も回すことで、次のステージへと進むことができるのです。自己 成長のためのPDCAサイクルとは、次のようなものです。
    Plan(計画):従来の実績や将来の予測などをもとにして計画を作成する。
    Do(実行):計画に沿って行動する。
    Check(評価):実行した結果が計画に沿っているかをかくにんする。
    Action(改善)実行が計画に沿っていない部分を処置する。
    皆さんは、今何を実現したいと思い、そのためにどのような方法で学び、自分自身を成長させようと考えていますか。業務のためのPDCAだけでなく、自己成長のためのPDCAのサイクルを何度も回してみて下さい。
    *私は、向こうからやってくる仕事はチャンスと捉え、できるだけ手を挙げるようにしています。それは自己成長の早道だからです。「たいへんなこっと」を想像するのはそこそこに、「面白そうなこと」の方を考えてみませんか。その仕事を達成したときのこと、また仮に失敗したときのこと、どちらに転んでも自分が得るものは絶対にあります。
    *私が尊敬する人の言葉ですが、伸びるためには「責任を伴う、かつ、やったことがないことをやる」のが手っ取り早い。それをやるためには「勇気」と「努力」が必要であり、終わったあとはやりっぱなしにせずに「経験からの学習」を心がけること。そして、その人のベースに「謙虚さ」と「利他」があることだそうです。大きな方向だけ自分で決めたなら、そのあとで起きることは必然だと考え、くるものを拒まず、経験してみて、そこから自分が何を得られるか身を任せてみてはどうでしょうか。方向が違ったと思えば、そこで修正をすればいいだけです。手を挙げて大きな方向をつけること、その先はNOと言わないことを実践してみて下さい。
    *経験から学ぶことが、自分を成長させる最も効果的な方法だと考えています。そして、その鍵となるのが「内省する力」です。研修をやっていていつも思うのは、伸びる人は自分と向き合っています。反対に得るものが少ない人は、表面を繕って、予定調和で終わってしまう人です。1日や2日の研修は、一所懸命やっているふりをして、表面的にいいことを言って終わることもできます。そうならないようにプロである私が努力しないといけないことは当然ですが、本人の問題ということも往々にしてあります。自分の行動を字に書いてみると、いかに自分が同じことだけを繰り返しているのが分かった」「自分がやっていることに進歩がない」と気づけたのは、内省をしてその内容を言葉とて残したからです。そこで、皆さん
    にぜひおすすめしたいのが、「日誌(ジャーナル)」をつけるということです。日誌が日記と違うのは、日記は一般的にその日にあった出来事などを個人的な感想とともに残すことですが、日誌には自分が体験したことを分析、評価して、次に何が活かせるかを書き残すところです。具体的には以下のことを書いてみて下さい。
    ①体験:何が起きたのか。自分は何をしたのか。
    ②分析:うまくいったのか。うまくいかなかったのか。それはなぜか。
    ③教訓:その経験から何を学ぶことができるか。どのようなことを活かせそうか。
    ④計画:次に同じようなことがあったとき、どのように行動するか。
    長く書く必要はありません。1行ずつでも十分です。これはPDCAの、特にCとAのプロセスに当たります。PDCAとは何かを実行した体験から学ぶためのサイクル(体験学習サイクル)なのです。ぜひ行動を起こし、振り返りを紙に残すことで、経験を血肉化してみて下さい。内省したことを自分で言語化することがカギです。経験という視点で見たとき、職場は成長のチャンスであふれていると思います。好む、好まざるにかかわらず、私たちはビジネスの現場で日々何らかの行動を起こすこと求められています。そして行動を起こせば、誰かに影響があるでしょうし、当然として何らかの結果があります。日々新たに起きる行動の経験をそのままにしておくことは、とてももったいないことだと思います。自分自身の中で整理しておけば、同じような状況で別の対応ができるかもしれません。また、そうした暗黙知を言葉にして表現する(形式知化)ことで、部下にも伝えられるようになります。また、「日誌」は自分の中での振り返りになりがちですが、そこに他者の視点を入れたり、「そもそも」という問いを立てたりすることで、学習のサイクルは二重ループになります。より高次の目的を考えたとき、自分がやっていること全体を俯瞰することができるので、成長スピードがより加速することでしょう。自分の体験をひとつひとつ大切に見ていくと、職場は体験学習の宝庫です。ぜひ体験を地肉化して、自分の成長につなげていきましょう。
    *経験から学ぶことは最も効果的な自己成長の方法であると述べましたが、そこには限界もああると思います。人によっては社外に出て、勉強会やセミナーに参加する人もいますが、時間や費用の面での負担が大きいのも事実です。経験からの学習の限界を超えさせてくれるシンプルで安価な方法として、私がおすすめしたいのは読書です。学習の枠を超え、疑似体験を積む。自分を鼓舞し、行動を起こすきっかけとする。仕事のヒントを得る。まず「知識ワーカー」として成長を続けていくためには、情報をインプットし続けることは必須です。変化の激しい今、変化に対してプロアクティブに動いていくためには常に新しい情報を取り入れる必要があります。一般には「量より質」と言われますが、ことプロフェッショナルの情報収集ということに関しては「質より量」です。圧倒的な量のインプットをすることによって、自分が必要な情報に出会う確率も高まるからです。「天才!成功する人々の法則」の著作者マルコム•グラッドウェルは、その道でプロと呼ばれる人々は誰でも「1万時間の壁」を超えていると言います。これはきわめたい道において、どのくらいの時間をかけるとプロとして独り立ちできるかという絶対量を示したものです。1万時間と言うと、1日8時間、年間休みなく365日を費やしたとしても、3〜4年間かかります。1日3時間であれば9年以上です。職人で一人前になるのに10年かかると言われるのも理にかなったことだったのかもしれません。ただし、読書は諸刃の剣です。読んだだけで分かった気になると危険です。ドイツの哲学者ショーペンハウアーは、「読書は他人にものを考えてもらうことである。本を読む我々は他人の考えた過程を反復的にたどるにすぎない」と言っています。私は仕事で行き詰まったとき、打開のヒントを得るために本を頼ることが多くあります。関連分野の本をあさって基礎知識を得ることはできても、当然それで課題を解決したことにはなりません。情報をインプットするのですが、肝心の行動のヒントは得ることができず、できていたとしても、もっといい情報があるのではないかと探し続ける。こうした悪循環に陥ると、行動を起こすのがどんどん遅くなります。個々に異なる事象に対する正解なんて本のどこにも書いていないのに、一縷の望みをかけてしまうのです。20代仕事筋の鍛え方という本に出会い、「学習とリターンのサイクル」という考え方を知りました。自分がいかに学習ばかりしていて、リターンを返すこと、それまでの恩を返すことができていなかったことに気づかされたのです。「学習し、リターンする」というサイクルを繰り返すことで、自分の成長にもつながるということが分かりました。
    *自信というのは減ったり増えたりするものだと私は思っています。あるときは高かった自信が、何かの拍子に下がってしまうということは誰でも一度は経験したことがあるでしょう。自分で決めたことが日々実行できていれば、どんどん自信もついてきます。
    自分で決めて、やった方がいいと思っていたことでも、ついつい自分には甘くなってしまうものです。「毎晩日誌をつけようと決心したが、眠くなって書けなかった」など、私にも心当たりが多々あります。少し突き放した言い方をしてしまうと、やるかやらないか一人ひとりの意志にかかっています。考えているだけでは成長していかないことは、誰でも分かっていますよね。実行には、「楽しさ」と「厳しさ」の両方の感情をうまく使うことが必要だと思います。
    *最後に私の好きな言葉をひとつご紹介します。「井の中の蛙大海を知らず。されど天空の高さを知る」まず自分のできることを愚直にやり続け、自分の得意分野で突き抜けることで、個人も組織も成長するのです。

  • チェック項目9箇所。本書では、「組織の中で顧客(社会)への価値を実現している上司」が実践している50の仕事術を6つの大項目(①ぶれない軸を持つ、②全体を見通せる力をつける、③メンバーを行動へと駆り立てる、④信頼をベースにしたチームを作る、⑤日々チームで結果を出す、⑥自らを成長させる)に分類して書きました、それは私が今までに出会った人から学んだこと人から学んだこと、そして私自身が日々実践してきたことです、本書が皆さんの「実現力」をさらに高めるための一助となれば幸いです。Why→What→How……目的が明確にならないままで、やったらいいこと(what)や具体的にどうやったらいいのか(How)を考えて実行してしまうと、もともと意図していた結果が出ずに終わるということになりかねません、まずは目的を考えてみましょう。上司をマネジメントするという視点で仕事をしていると、必然的に「ひとつ上の視点」が身につくのです、「エアギター」という競技がありますが、言わば「エア部長」のように、「部長になったつもりで」会社や仕事を眺めてみるkとで、新たな気づきがあることは間違いありません。上司の「武勇伝」は絶対に聞かないといけません、そこにその人のこだわりとか特性があらわれますから、飲み会に行ってべろんべろんに酔っぱらっていたとしても、武勇伝が出てきたらきちんと聞いておきましょう。重要なのは、「コミュニケーションは効率を求めない」ということです、コミュニケーションに効率を求めすぎると、どんどんたくさんの情報を流せばいい、という方向に行きがちです、つまり「伝えた」というフローが多くなる、多くの人に一斉送信ですべてすませようとしてしまう。もっと気軽に発言してもらうためにリーダーは何ができるのでしょうか、コツとしては、まずリーダー自身が弱みを見せること、これは抵抗感を持つ人も少なくないと思います、分からないことを分からないと言ってみることであればそれほど抵抗がないように思います。考え方の「壁打ち」をする、「壁打ち」で大切なことは、自分と考え方の違う人を「壁」として選ぶことです、会社の中には多様なバックグラウンド、言い換えれば異なる「パラダイム」を持つメンバーがいます、パラダイムとは「物事の見方」といった意味ですが、根本的に見ている観点が違う同士が意見をぶつけ合うと、予想もつかないようなアウトプットが出ることがあります。「自分は何をしたいのか」「自分は何を実現したいのか」「自分は何をもって記憶されたいのか」これらの問いに対する自分なりの答えが、学び、成長するための原動力となります、本書を読んでいる皆さんは、意図的に自分自身の成長を起こしたいと考えている人たちだと思います、少し考えてみませんか。

  • リーダーの本。
    Whyが重要。何をやるのかを考える前に何故、とか何のために誰のためになどを考えようという。
    自分で解決しない。するのは問いかけ、ドラッカーの影響だろうか。
    会議では意見が採用されるかどうかよりも、発言する自由があってそれを行使することに満足感が得られる。
    本音をいかに引き出すか。
    充足を見つめなおす。その体験を言葉にする。
    レンガ職人。

    なかなか面白かった。

  • 何のためにやるのか明確にする
    利他の精神
    他責ではなく自責
    自分で決めるか他人に決めてもらうか

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