39歳までに組織のリーダーになる―活躍スピードを加速する

著者 : 柴田励司
  • かんき出版 (2005年4月発売)
3.30
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  • レビュー :15
  • Amazon.co.jp ・本 (220ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784761262464

39歳までに組織のリーダーになる―活躍スピードを加速するの感想・レビュー・書評

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  • TGLP

  • チームリーダーから役員候補位の方にオススメ。方向性は筆者の他の著書と一緒。ただ、本書では相手の視点に立つこと(ホスピタリティ)の色が強いと思います。体験談、比喩が多く盛込まれ、具体的で非常に分かり易かったです。

  • 1: 正確に情報を収集し、短時間に本質をとらえ、最適な判断をする。

    2: 部下の提案については、「なぜ?」 を3回聴き、結果的にどんな良いこと(アウトカム)が起きるのか、もしそれがなかったらどれほどの悪いことになるのかを尋ねる。

    3: 闇雲に「なぜ?」だけでもよくない
    問題が部下の口から出てきたら、なぜ?を一旦止めて考えられる問題点をすべて出し切ってみる。それから、重要な問題点からなぜ?を問いかける。

    4: 規制を受け入れて考えるのは帰納的思考。規制撤廃を視野に入れて考えるのは超演繹的思考。

    5:組織の遠心力
    組織の構成員の実力が発揮できるように環境を整えることを主眼におく考え。権限移譲が強くて、組織に多様性を生み出す効果がある。

    6: できるリーダー候補は根拠のない自信をもっている

    7: 会議などで良いコミュニケーション
    質問者だけでなく他の参加者も質問の意図とその回答について明確に共有できるようにすること。
    自分が質問をされたなら、質問者の意図と質問内容を反復して周りの人にも何を話しているのかわかるように配慮する。

    8:懸案事項の洗い出し
    1週間に一度、懸案事項について何が進んだか、どんな判断をしたか、何をすべきか、緊急度はどう変わったかなどをモニタリングする。

    9:会議をはじめるまえには、その会議の性質とゴールを明確にする。ブレスト会議なのか、合意形成会議なのか。など。また、会議のゴールイメージを明らかにする。

    10: 経営には追いかけるものとついてくるものがある。前者はビジョンで、後者は収益である。

    11:リーダーは通達のような1対多のコミュニケーションだけでなく、時に1対1のコミュニティーを意識的に取るひつようがある。

    12:組織内のポリティクスを生まない
    直訳すれば政治だが、意訳すれば誤解による足の引っ張り合いである。

    13:上位のポジションになればなるほど経験したことのない事柄の意思決定をする必要が生じる。専門家の力を借りながら、擬似経験力を駆使する力が必要。

    14:30代までは思い込みが激しく、周囲が自分をどのように見ているのかが見えていないこともある。その場合は静かにこうべを垂れて反省し、やり直すべし。

    15:身体を鍛えておくべし。健康管理をたいせつに。
    50歳以上になると、若いうちの健康管理が取り返しのつかない差となってあらわれる。

    16:BCPとは
    Business Continuity Planのこと。あらゆる事態を想定した復興計画を指す。

  • リーダー…特に若くして抜擢されるなど…に向けての内容になっています。

    が、ここに書いていることはリーダーだからというわけでなく、常にレベルアップを目指すのであれば、(全てとはいかないまでも)いくつか、もしくは大半は常日頃から心がけている必要があることだと思います。

     ただいくつか鋭い視点から「ハッ」とさせられる言葉も散りばめられているので、そういう点では、よくある自己啓発本より楽しめます。

  • ここにレビューを記入してください

  • 最近、40歳前後からリーダーとして活躍を期待される動きが顕著にあり、そのリーダー候補達も意識的に成長スピードを加速する必要性がある。本書は著者がこれまでに出会ったデキる人々の強みや行動特性、経験から得たもの等をもとに、リーダーになるヒントをまとめたものである。
     
    本篇は全7章まであるが、リーダーに必要なエッセンスは第1章の『デキるリーダーに共通する10の「強み」』にほぼ集約されており、簡潔でかつ的を得た事例も含め、ポイントがつかみ易いと感じた。
     
    ①鳥瞰力 - 大空から見渡すように物事の全体を見る
    ②未来志向力 - 物事をどんどん進め、最適な判断を心がける
    ③抽象力 - 「たとえ話」で物事の本質をわかりやすく表現する
    ④論理的思考 - 「なぜ」の連続で論理的に本質をつかむ
    ⑤執念 - 「なんとかしたい!」という信念が人や組織を動かす
    ⑥誠実さ - リーダーとしての強いこだわりを持つ
    ⑦超演繹的思考 - ゴールまでの障害は一気に取り除いて考える
    ⑧素早い回復力 - メゲても頭と気持ちを切り替えて前進する
    ⑨感受性を伴ったイマジネーション力 - 目配り・気配りで先に手を打つ
    ⑩組織稼働力 - デキるリーダーは組織の遠心力を効かす
     
    特に印象深い記載として、例えば、リーダーになると専門外領域の意思決定など難しい判断をするケースがあるが、本書ではその場合、鳥瞰力と感受性を伴ったイマジネーションを働かせ、疑似経験力(専門外の知識を自分が知っている領域の知識に置き換えて理解する疑似経験力)を活かすことが必要であり、またその疑似経験力は日頃から物事の本質を追求することで養われる、とある。今後の問題への取り組み姿勢として参考になった。

  • ・・・あと5年(歳がバレルっ)

    パラパラ読みしていたら、ドキッとする一文が。。。
    じっくり読み直してみます。

    <目次>
    第1章 デキるリーダーに共通する一〇の「強み」
    第2章 現役リーダーの経験に学ぶ
    第3章 真のリーダーの仕事術
    第4章 デキるリーダー候補が道を踏み外す原因
    第5章 リーダーとして活躍し続けるために
    第6章 後継者育成プログラムを活かす
    第7章 一〇年後もリーダーとして活躍しているために

  • 優れたリーダーになるための本。参考になる。

    ● 目に見える形で経営改革をすることは重要だが、改革の本流ではない。経営不振にあえぐ組織に必要なのは、一歩引いた視点から冷静に組織全体を眺め、不振の問題点を分析し、視野におさめる作業。どんな役職であっても、自分が組織の長ならどうするか、社長だったらどう考えるかと組織全体を見回すクセをつける。

    ● 物事をどんどん進め、くよくよしない。最適な判断ではなかったら、そう判断した時点で変更すればよい。

    ● なぜ3回。提案に対し、「結果的にどんないいことが起こるのか」、「もし、それがなかったら、どれほど悪いことになるのか」と尋ねる。

    ● リーダーは追い抜かれた人や選抜されなかった人がどのような心情になるか理解するよう努める。個別に声をかけて、新しい人事をスムーズに展開させるよう心がける。

    ● 組織の遠心力を効かす
      1.リーダーとメンバーがビジョンを共有
      ⇒ どのような組織にしたいか、何を重視しているのか、してはいけないことは何か。
      2.個々のメンバーが、専門性と意識面の両方である程度自立している。
      3.メンバー間のコミュニケーションが円滑。

    ● 細かい段取りに気を使う。
    ● 時間のスケジュール化、集中できる時間の確保、懸案事項の洗い出し(1、2週間に1回)

    ● 話かけやすいリーダーになること。
    ● 腑に落ちない要求の背景を考える。
     
    ● プロジェクトの成功
     1.プロジェクトの目的とゴールの共有
     2.進捗の管理
     3.臨機応変に計画を修正

    ● 擬似経験力を活用。部長は専門家たる部下が置かれている仕事の成果を理解し、評価すること。本質をシンプルに理解することが重要。

    ● とにかく誉める。誉めるは公衆の面前で、叱るは1対1で。

    ● 泊りがけのオフサイトミーティングをする。

    ● 価値観のずれを避けるためには、優先順位のすりあわせを定期的に行うこと。

    ● 他人の批判はしない、1対1の内密な関係はできるだけ作らない、できるだけオープンに多くの人と会話を交わす機会を作る。

    ● 後継者には、具体的に周囲がこの人と働きたいと思う人を判断する。公式な多面評価の結果に加え、少人数のプロジェクトを担当させてマネジメントさせる。そのチームで評判を聞けばよい。

    ● パフォーマンスの低い社員を切りまくってると、人心は離れていく。ダメ集団にもチャンスを与える。ダメ集団を集めて期待を伝える。フォローもすると、その中でリーダーになるべく人も出てくる。

    ● 自分の専門性を磨いて確立すること!

  • 開始:20090713、完了:20090714

    Nさんに紹介してもらった本。読み返すたびに発見がある。たんに、「リーダーとはこうあるべきだ」というのを論じるのではなく、おそらく何千人というリーダーに接した結果、こんな共通点があるな、っていうところからスタートしているからよりリアリティがある。つまり、いろいろとなタイプのリーダーのよいところ悪いところを抽出してできたリーダー像という感じだろう。だから自分にも自分の周りにも当てはまる事柄が多く、共感を持てる。以下、気になった言葉。リーダーを10歳若くする理由、①時代の変化のスピード加速、②40歳のCEOを置く欧米の一流企業と伍していく、③リタイアするまで時間あるからリスクとれる。39歳までに様々な課題に果敢にチャレンジし、自らの器を自分の力で大きくしておくべき。そうしないと、余計な時間を10年以上も続けることになる。抜擢されたリーダーは自分に対してある意味反感を抱く人たちを巻き込んでいくという実に苦しいプロセスに取り組まないといけない。共通する特徴、挫折と修羅場。厳しい状況におかれていたら活躍スピードを加速させるチャンス。部分最適と全体最適の調和。常に自分が組織の長だったらどうするか、社長だったらどう考えるか、と背伸びして組織全体を見回す癖をつける。鳥瞰力。意思決定してどんどん進める。それが最適な判断でなかったらそう判断した時点で変更すればいい。例え話で本質をつかむ。ロジック、「結果的にどんな良いことがおきるのか?」「もし、それがなかったら、どれほど悪いことになるのか?」「誰かのために」というのは、人に大きな力を発揮させる要素になっている。リーダーの強い信念が周囲に伝わらないと、部下たちに、当事者意識が生まれるはずもない。周囲の人たちに「あの人のためにひと肌脱ごう」と思わせる。信念やビジョンといった根本の部分は揺るがないことが重要。メゲている時間が惜しい!とすら思う。まず、追い抜かれた人々や選抜されなかった人々の顔が頭に浮かぶ。そして彼ら・彼女らがどのような心情になるかを彼ら・彼女らの立場に立って理解するよう努める。このへんがただ頭が切れるだけの人とデキる人との差。早期選抜された人は、就職先は第一志望の企業ではなkった、大学も第一志望ではなかった、という人がすくなくない。拾ってもらったのでとりあえずがんばるか。社風や組織が合わなければいつでも辞めてやる、くらいの意気込み。「あがり」の特徴は高い満足感とチャレンジ精神の枯渇。それでいて自分は目標を達成したという思いがあるためにプライドは高い。こうした方々は実践の場ではまず使えない。会社と自分との関係は対等だと思っているので、おかしいと感じたことは躊躇なく意義を唱え、上司にも具申する。口だけでなくどんどん仕事に取り組む。長いものにも巻かれず、彼ら自身が良かれと思ったことを推進する。それで会社と合わないようなら辞めるだけ、という思い切りがある。修羅場とは、利害関係者が多く、なおかつ相当な時間の制約や能力的限界のなかで、当事者として何かを実現しなければならなかった場。できるリーダーは入社2、3年目に大きな課題を与えられてまずどうしようもない状況に身をおいた経験がある。経験も不足し、周囲に助けてくれる人もいない。多くの人間を巻き込みながら進めていかなければならない。それでいて、上司や社長からはやいのやいの言われる。時間ばかりがどんどんすぎていく。まさに「修羅場」。異文化の中でもがいた経験。20代後半から30代前半に海外の子会社や業務のつながりがまったくない関係会社などで「通用しなかった」経験。周囲が必ずしも自分と同じように考える人ばかりではないことを肌で感じた経験があると様々なタイプの人との仕事がスムーズになる。挫折から人の痛みを知った。挫折は他人の恐れや痛みを知る良い機会になる。私利私欲なく仕事に打ち込む誠実な姿勢。経済合理性のない活動を率いたミニ修羅場。多くのできるリーダーが「教育パパ・ママがいなかった」と応えている。良いと思ったらすぐに「盗り」いれてきた。会議の生産性はその会社のホワイトカラーの生産性を決めるといっても過言ではない。何のための会議なのか何が決まって何が決まっていないのかはっきりしない会議が多すぎる。あれってこういうこと?という非公式な確認作業が続く。リーダーは役職に関係なく参加者全員が発言し会議に参加できる環境づくりを心がけるべき。部下にとってリーダーが常に話を聞いてくれる存在。あなたが何を言いたいのかわからん!と切り捨ててしまうと部下からの相談は激減する。リーダーには話しかけやすいリーダーと話しかけにくいリーダーがいる。リーダーが自ら一生懸命仕事に打ち込む姿はある意味で美しいが周囲から見るとちょっと話しかけにくい。「この人と一緒に仕事をすると成功する!」という思いを抱かせる。プロジェクトの基本原則は、「投入する資源」x「投入する時間」がプロジェクトの質を決める。最も重要なことは目的とゴール。「そのプロジェクトは何のためのものか、いつまでに実現するべきものか」。「このプロジェクトが上手くいったら、こんなすばらしいことがある」という意識の共有を心がけている。
    腑に落ちない要求、その要求を突きつけてきた人物が気の毒だとさえ思う。その相手との力関係とその継続の可能性を考えて判断し、場合によっては「撤退」、つまり「組織から去る」という選択しも正当。自分では体験していないにもかかわらず、話を聞いたり、本を読んだりしただけで、あたかも自分が経験したかのようにイメージできる人がいる。このイメージ力は疑似経験力のなせる業。欧米人がやたらと人を褒める。公衆の面前で人を褒めることがどれだけ相手の気持ちを抑止高めるかを熟知しています。だからお互いに褒めあう。欧米人にはそもそも社会全体に褒めあう文化がある。プレゼンや議論で反対意見を口にする人がいても、「それはいい意見ですね」と答えるのが普通。意地の悪い、難しい質問でも「とてもいい質問ですね」となる。「こんちくしょー」と思うことがモチベーションになるのはごくわずかだと思ったほうがよい。仮に反抗心からやる気が高まってもそれは持続しない。いつか辞めてやろう、というモチベーションも同時に生まれる。会議の席上で新人など役職位の低い人が発言したとする、リーダーから見てまぁレベルが低い内容だ、と思ってもそう言って切り捨ててしまうと、新人は二度と発言しなくなる。人事評価を通じて褒めると賞与などの報酬が付随するが、日常的に褒めるのは「ただ(無料)」。褒めるは公衆の面前で叱るは一対一で。泊りがけのオフサイトミーティング。周囲の人間は何も考えていないんじゃないか....。こんな精神状態になったら要注意。周囲の無能ぶりを批判するような態度が恒常化すると、あなたができるリーダーとして評価されることはなくなる。ややもすると、彼は優秀だが....と人格面で問題あり、という評価になる。そしてあなたと一緒に仕事をしたい、という人は周囲からいなくなる。やや背伸びした課題に取り組むうちにどうにも上の人たちのレベルが低いような気がしてくる。自分の提案には異論なく賛成するし、逆に上の人の資料を自分が直してあげている。本来上の人がする仕事まで○投げされてくる。上層部は何も考えていないのではないか?さらに部下たちの仕事ぶりも気になる。彼らはどうにもレベルが低い。結局、最後は全部自分でやることになってしまう。そのうち周囲の人間が悪いからだ、となってしまう。ますます苛立ちが増して組織への批判めいた発言が多くなる。優秀な人が陥りやすいこの状態を「わかってくれない症候群」という。その兆候は、見下したような態度・表情をする、難しい専門用語を使う、相手の話に耳を傾けない、単純な質問に対して辛らつである、ときに他人を小ばかにしたような返答をする、など。こんなとき、休暇をとって目先の仕事から離れる、なぜ自分が理解されないのか過去の態度や言動を振り返ってみる、自分を引き上げてくれた上司に「なぜ私は周囲から理解されないのか」と聞く、自分が変わるべきであることを自覚する、部下に自分の「改善計画」を話しそれを実践する、部下に情報提供や情報交換(フィードバック)を求める。これで軌道修正でるはず。できるリーダーはアドミの方も含めて周囲から一緒に仕事をしたい、と思われている。無意識のマンネリ、部下からの報告書を読まないことが多い、会議に遅刻したり中座したりすることが多い、自分の都合で会議の時間をたびたび変更する、部下からのメールにすぐに返事をしない。毒素に犯された人は社外との付き合いが盛んになると、知らず知らずのうちに、自社の仕事の優先順位が下がってくる。
    自分のキャパシティを常に拡張しようとする姿勢は素晴らしいが、物理的な限界については、見通す判断力を身につけるべき。あまりに明確にここまで、と線を引いてしまうことは、周囲の期待を裏切ることになる。組織を率いて物事を成し遂げたいときは、論理的に、目標を実行することでどのような良いことが起きるのか、何もしないでいると、どんなに悪いことが起きるかを説明する。そしていかにこの目標を成し遂げたいかという熱い思いを訴求する。両者が揃ってはじめて組織は動く。場所や状況をわきまえずに「こんなに給与が安い」とこぼすようになると要注意。「この人はできるけど、お金で物事を考える人」にかわってくる。経営には「追いかけるもの」と「ついてくるもの」がある。前者はビジョンで後者は収益。広く薄く組織のメンバーとつながっているだけで、あんたのために人肌脱ごう、という人はほとんどいない。そのためには一対一のコミュニケーションが欠かせない。あるBさんが会議でスピーチすると笑いが絶えない。しかしBさんと一対一でじっくり話をしたことのある社員はほとんどいない。自分の成長が感じられないと、まさに「あがり」のリーダーとなり、保身が先行してリスクをとらなくなる。瞬間的にモチベーションを高めたり、思いつきで指示したり、周囲を混乱させたりするようになる。あなたと一緒に仕事をしたい、と思ってくれる人が激減する。成長にコミットする力が強いリーダーは常に積極的に他人の話を聞き、本を読み、そこから得たものを換骨奪胎している。部下のちょっとした発言、飲み屋のお姉さんの言葉、家族との対話、電車の中で小耳にはさんだ話、あらゆるところに学びのヒントはあるはず。成長感を求め、実践し続けていれば、日々学びや成長する機会はある。その気持ちの根底にあるのは向上心。自分の仕事が誰かの役に立っている。それが実感できるとモチベーションは高まる。優先順位を語り合う時間を設けてください。Hさんに対して気軽に物申してくれる存在がいなくなった。定期的に自らの姿を鏡に映して他人からのフィードバックを受けるしか他に方法はない。「裸の王様になっていないか?」を常に自問すべき。リーダーがポリティクスに負けないためには、・他人の批判をしない、・一対一の内密な関係はできるだけ作らない、・できるだけオープンに多くの人と会話を交わす機会を増やす。人と人とをつなぐ、とはどういうことか、・お互いにソッポを向きがちな社内の実力者の関係を強力関係に持っていくこと、・お互い知らない実力者たちを引き合わせることで、新たなシナジーを作ること。リーダーは実力者一人ひとりの話に耳を傾け、自ら実力者同士のお見合いを仲介する。リーダーなしで実力者たちが自発的に話をするようになればしめたもの。役職に関係なく周囲の人が自然に動く、これこそができるリーダーの魅力。Have fun。できるリーダーの周囲では笑顔が絶えない。みなが楽しい気持ちになる。こんな素晴らしいアイデアがあるので聞いて!聞いて!という感じ。遊び心を忘れていないか。後継者を育成しているか。「あなたが今日トラックにはねられて病院で虫の息になったとする。そのとき後継者を誰にするか、と聞かれて答えられるか。」やってはいけないことは無関心人事。自分は去るので、その後の組織のことは関知しないとばかりに肩書きはあっても明らかにその任に堪えない人を選ぶこと。自分がリーダーの時代はよくてもその後組織は衰退する。ダメ集団にもチャンスを与えているか。あなたの意にかなわないからといって無能と判断するのでは、人的資産を無駄にしているkとになる。中高年の処遇。リーダーなら目の前の人的資産をいかに活かすか、つまり育てるか、または活かすか、つまり活用するか、も責任の範疇。ショムニ作戦。早期選抜制度、結果よりもそこから何を学んでいるかが問われる。倒産寸前の子会社に派遣して精算を経験させるなどというのは実学として最高の場。上位のポジションになればなるほど、経験したことのない事柄の意思決定をする必要が生じる。前途の「疑似経験力」をいかに駆使しているかが見られる。チャンスは必ず再来する。自分の専門性を確立し、磨くことを忘れずに。感性を鍛えるには、自分の五感を肥やすしかありません。より多くのものを自分お目で見、耳で聞き、手で触れ、自ら体験しましょう。10年後にリーダーとして活躍するための一つのキャリアパスは国境のない社会で縦横無尽に結果を出すこと。できるリーダーには物事に動じない方が多い。

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