イノベーションのジレンマ 増補改訂版 (Harvard Business School Press)

  • 翔泳社
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  • Amazon.co.jp ・本 (344ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784798100234

感想・レビュー・書評

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  • 【まとめ】
    1 持続的技術と破壊的技術
    優良経営企業の場合、すぐれた経営こそがリーダーの座を失うことにつながる。これらの企業は、顧客の意見に耳を傾け、顧客が求める製品を増産し、改良するために新技術に積極的に投資したからこそ、市場の動向を注意深く調査し、システマティックに最も収益率の高そうなイノベーションに投資配分したからこそ、リーダーの地位を失ったのだ。

    ●持続的技術
    製品の性能を高める新技術。主要市場のメインの顧客が今まで評価してきた性能指標にしたがって、既存製品の性能を向上させる。
    ●破壊的技術
    従来の顧客が求めていたもの、今までの市場にあったものとは全く違う性能をもった新技術。

    大企業は持続的技術には投資をするが、破壊的技術には積極的に投資をしない。その理由は3つある。
    ①破壊的製品のほうがシンプルかつ低価格で、利益率も低いから
    ②破壊的技術が最初に商品化されるのは、一般に、新しい市場や小規模な市場であり、投資額に見合った旨みがないから
    ③破壊的技術は、初期段階ではニーズを満たせるほど性能が良くないから 

    持続的技術…ガラケーの性能向上
    破壊的技術…スマホの登場
    と読み替えるとしっくりくるかもしれない。

    最初は小さな芽だった破壊的技術の企業が、しだいに大きな企業に取って代わるほどの大企業に成長し、市場を席巻する。優秀な企業ほど、この破壊的イノベーションを取り入れることができず、やがて業界から追い出されることになる。これが「イノベーションのジレンマ」だ。


    2 破壊的技術の5つの原則
    大企業は、以下の5つの原則に逆らおうとするときに失敗する。これらの原則と対峙するのではなく、調和し順応することが大切。

    ①企業は顧客と投資家に資源を依存している
    経営者は会社の資源の流れを自分が管理していると考えているかもしれないが、実際は顧客と投資家を満足させるパターンを取っている。すぐれた企業ほどこの傾向が強く、顧客が望まないアイデアを排除するシステムが整っている。そのため、顧客が望まず利益率の低い破壊的技術に、十分な投資がされないままチャンスを逃してしまう。

    ②小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
    企業が成長して大きくなると、将来大規模になるはずの新しい小規模な市場に参入することがしだいに離しくなってくる。成功している企業は、株価を維持し、社員の職務範囲が広がるようチャンスを設けるため、成長しつづける必要がある。しかし、4000万ドルを売り上げる企業が20%の成長率を達成するには、翌年の売上高を800万ドル増やすだけでよいが、40億ドル企業では8億ドルの増収が必要である。これほどの規模を持つ新市場はない。そのため、組織が大規模になり、成功するにしたがい、新しい市場を会社の原動力とすることに無理が生じてくる。

    ③存在しない市場は分析できない
    優秀な企業は、投資の段階で市場規模や収益率を数量化してから参入する。ところが、破壊的技術が起きる市場は事前に察知できない。

    ④組織の能力は無能力の決定要因になる
    破壊的技術を生み出すためには組織的能力が必要になる。組織の能力は二つの要素によって決まる。
    一つはプロセスである。これは、組織の人員が習得した労働力、エネルギー、技術、資源といった「インプット」を価値の向上という「アウトプット」に変える方法である。
    もう一つは組織の価値基準である。これは、組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときによりどころとする基準である。
    人間はきわめて柔軟性が高く、訓練しだいでさまざまな物事をうまくやれるが、プロセスや価値基準に柔軟性はない。大企業においては組織の能力を生みだすはずのプロセスや価値基準も、破壊的技術に対応するための業務に当てはめようとすると、効率が悪化する。

    ⑤技術の供給が需要を超えてしまう。
    いわば「顧客が必要としていない技術を無駄に追加してしまう」現象。
    競合する複数の製品の性能が市場の需要を超えると、顧客は、性能の差によって製品を選択しなくなる。製品選択の基準は、性能から信頼性へ、さらに利便性から価格へと進化することが多い。
    企業は、競争力の高い製品を開発し優位に立とうとするために、急速に上位市場へと移行する。多くの場合、高性能、高利益率の市場をめざして競争するうちに、当初の顧客の需要を満たしすぎたことに気づかない。そのため、低価格の分野に空白が生じ、破壊的技術を採用した競争相手が入り込む余地ができる。


    3 破壊的技術に直面したときは
    ①既存顧客から離れ、破壊的技術の開発を、そのような技術を必要とする顧客がいる組織にまかせ、プロジェクトに資金が流れるようにする。

    ②小さな市場に対応できるよう、組織を独立させたり買収したりしながら、小規模組織を作る。

    ③トライ・アンド・エラーを繰り返す。破壊的技術を商品化するための初期の努力は、学習の機会と考え、データを収集しながらアジャイルしていく。

    ④早い段階から行動し、現在の技術の特性に合った市場を見つける。既存の主流市場とは別の、魅力の薄い新しい市場が、破壊的技術をつくり出す要因になる。

  • ・破壊的技術が優良企業を失敗においやる。
    ・優良企業が、破壊的技術に投資しない理由は、①破壊的技術の方がシンプルで低価格、低利益率であることが通常
    ②破壊的技術は一般に新しい市場か小規模の市場で商品化されるため
    ③優良企業の収益性の高い顧客は、破壊的技術の商品を求めないため、破壊的技術の商品は最初は市場で収益性の低い顧客に受け入れられる。

  • 面白くて一気読みした。
    今現在トップを誇っている企業でも、イノベーションに対応出来ないと衰退するという事例が多く起こっていること。分かっていても、イノベーションにはうまく対応出来ない理由があり、その理由と対応について書かれている。全体的にはディスク業界について書かれていますが、自分の属する業界でも色々あるなあと想いを馳せるなど。
    最近でいうと、M1チップの登場によって、インテルやばいですよね。
    リーディングカンパニーな経営者に刺さる内容なんですが、いちサラリーマンにとっても、将来何を目指すべきか?を考える上では、非常に重要な話だったと思う。

  • 思っていたより読み進んでしまった。

  • 20200708
    HBSでも有名な本書。概要については、解説でも述べられている以下の通りで、なぜ優良企業ではないところからイノベーションが産まれるのか明瞭になっている。
    「偉大な企業は全てを正しく行うが故に失敗する。筆者は、なぜトップ企業が顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術に狂ったように投資したにも関わらず、なお技術や市場構造の破壊的変化に直面した際に市場のリーダーシップを失ってしまったのかについての説明を与える。責を負うべきは、無能な経営者、官僚主義、技術力の低下あるいは世襲制などではない。犯人は企業規模とその企業の最重要顧客である。本書はあなたの目を見開かせるに違いない」
    簡単な解説を以下に記載する。
    先ず、優良な企業がイノベーションを生み出せない3つの理由は以下である。
    ①持続的技術に固執して、上位市場から降りてこられず、破壊的技術を評価できないからである。
    ②市場の需要よりも、技術の供給能力が高まって、市場が評価しえない状況を、優良企業は把握できないからである。
    ③顧客と企業の財務、組織文化に制限されるからである。
    このような事を起こす破壊的イノベーションの特徴は3つである。
    ①既存のバリューネットワークの中で、新しい性能指標となる可能性がある。
    ②新しいバリューネットワークを構築する可能性がある。
    ③市場・技術の中で新しい顧客ニーズに応える可能性がある。
    破壊的イノベーションに対応するためには、少なくとも以下観点(①新しい顧客、②新しい組織規模、③新しい成長市場、④新しい評価基準、新しい性能、需要、ライフサイクル)で視野狭窄にならないようにして、不可知論的マーケティング思考(①最初から正確な予想はできない前提、②トライ&エラーができるリソースと仕組みを設ける、③学習のための計画であると理解)を持たなくてはならない。
    最後に、クリステンセン教授が前書きで書いているように、日本における企業は、終身雇用を前提で上位市場に止まってしまう企業や人材が多い事、また、金融市場が新規企業にお金を循環させる仕組みが無いため、イノベーション(新陳代謝)が生み出されない=成長が止まり停滞に苦しむと予測していて、まさにその通りの状況になってしまっている。
    ようやくコロナ危機をきっかけに企業や古い慣行が壊れ始め、新陳代謝のサイクルが加速し始めたのかもしれない。自分もその加速をドライブさせる人材となり、価値を提供できるようにビジネスを回していきたい。

    //MEMO//
    優等生である大企業であればあるほど、強みとする既存ビジネスとカニバルようなイノベーションを起こせなくなるという、あまりにも有名な書籍。
    古典としてタイムピースの価値を原典を読むことで学びたい。
    自身が大企業の中で感じた違和感が、イノベーションのジレンマで説明できると期待したい。

    1. イノベーションのジレンマの構造
    (1)持続的技術と破壊的技術
    破壊的技術は最初は持続力を下げる可能性があるが、あるところから価値が逆転する可能性がある
    (2)技術革新が需要を超える
    技術革新が需要以上の価値を提供してしまう可能性、および、明日には競争力を持ってしまう可能性
    (3)顧客基盤と財務の制約
    破壊的商品は、最初は低価格、利益率も低い、新しい市場、小規模市場、既存顧客は求めない

    2. 経営上のジレンマの解決法

  • ようやく読みおわった...
    この本の骨子は以下のような主張である。

    第一に 、破壊的製品のほうがシンプルで低価格 、利益率も低いのが通常であること 。
    第二に 、破壊的技術が最初に商品化されるのは 、一般に 、新しい市場や小規模な市場であること 。
    第三に 、大手企業にとって最も収益性の高い顧客は 、通常 、破壊的技術を利用した製品を求めず 、また当初は使えないこと 。概して 、破壊的技術は 、最初は市場で最も収益性の低い顧客に受け入れられる 。

    大手企業は慢心ゆえに破壊的技術を扱わないのではなく、破壊的技術が受け入れられるような小さな市場は大手企業の成長戦略にも、顧客(あるいは既存のバリューネットワーク)の要望にも沿わないからだ。

    大手企業が破壊的技術を作り出す方法二つ、社内で既存のバリューネットワークに属さない組織を作るか、買収するか(結論は見知ったことになる)。

    以下、気になった部分の要約

    ★ディスクドライブメーカーの例

    ディスクの直径は14→8→5.25→3.5→2.5→1.8と縮小し、主導権を握るメーカーも移り変わって行く。
    では、それぞれのメーカーは慢心していたから主導権を取られたのかというとそうではない。
    合理的に判断した結果、破壊的技術よりも既存顧客を大切にするという真っ当な判断をしたことで、成長する市場に乗り遅れている。
    技術的に開発できなかったわけではなく、常に破壊的技術による新製品は既存の技術によりまず開発されているようだ。
    成長するようにみえる市場でもその成長は確約されたものではないので、既存の市場を大事にするのは当たり前、というのは至極真っ当に聞こえる。

    ★大企業における破壊的技術の扱われ方
    破壊的技術は技術担当者により設計され、マーケティング担当に連携され、顧客に提案される。顧客のニーズに沿ったものではないので、否定的な反応が返ってくる。
    事業計画を練る段階でその意向は反映され、大抵は却下される。
    却下されなかったとしても、優先順位が低い事項として扱われ、少ないリソースしか割り当てられない。
    既存の顧客の問題解決のため、破壊的技術の担当者が駆り出される例は、痛いほどわかる。明確な期限もなく、確固とした影響もわからない課題解決よりも、既存の顧客の問題解決のほうがはるかに重要にみえるだろう。

    ★バリューネットワークについて
    入れ子構造になった生産者と市場のネットワーク内に企業は組み込まれている。
    特徴は性能指標に対する顧客の評価のランクづけとともに、その製品やサービスを供給するために必要なコスト構造によって決まる。
    (そのため、実績ある企業は持続的イノベーションには明らかに強く、破壊的イノベーションには弱い。新規企業はその反対である)
    通常戦略的な判断する際には技術のSカーブの断続的な重なりからSカーブの成長曲線が緩やかになるのを見越して別の技術に投資するべきというのが定石だ(そう)だが、破壊的技術は既存の市場とは別のバリューネットワークで商品開発され、成長を続け、既存の市場を侵食する段階になったらすでに恐るべきスピードで既存企業を駆逐する。
    有線放送とOTT企業の関係も、このバリューネットワークの違いにあるか。ビジネスモデルとその関係するステークホルダーの利害関係によるとも考えられる。

    バリューネットワークに組み込まれた時点で、視点はそこに縛り付けられる可能性があるので、広い視野を持つことが大事。
    また破壊的技術が自社とどのような関わりを持つかは、ある程度想像力を豊かに持つ必要があるのだろう。
    (どれくらいのカーナビ業界人が、スマホ流行前にこれが破壊的技術だと予想しただろうか?)

    本文中では、掘削機についてもディスクメーカーと同じことが言えると主張されている。
    全く違うバリューネットワーク(違う目的)で商品化され、技術の革新に伴い本流を侵食する。技術の革新は、性能の向上、コスト低下、操作性、信頼性の向上などだろう。
    顧客が求める需要に達した段階で、顧客の要求は別の段階に移る。形態などは通信の信頼性から、月額料金の安さに評価基準が移っていると言えるだろう。

  • 【目的】 破壊的イノベーションと呼ばれる技術と市場構造の変化における原則を引き出し、それに対応する方法を解説する。

    【収穫】 自分の業界における破壊的イノベーションについて考えるきっかけとなった。

    【概要】 ■持続的技術と破壊的技術: 持続的技術は、既存の評価基準に従って、製品の性能を高めるもの。破壊的技術は、新たな評価基準を創り出し、短期的には既存の評価基準による製品の性能(大体の場合、価格と利益率も)を引き下げるもの。
    ■破壊的技術の五つの原則: 
    原則1…企業は顧客と投資家に資源を依存している
    →既存技術で先頭を行く企業にとっての最良の顧客は、破壊的技術を必要としない
    原則2…小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
    →破壊的技術を最初に採用するのは小さな市場であり、大企業にはうまみがない
    原則3…存在しない市場は分析できない
    →優良企業ほど厳格な投資の意思決定プロセスがあり、顧客が望まないあるいは成長に繋がらない案は排除される。多くの場合、破壊的技術の採用と背反する
    原則4…組織の能力は無能力の決定的要因になる
    →既存技術に適したプロセスや価値基準、戦略、コスト構造等は、破壊的技術が要求するそれらのものとは一致しない
    原則5…技術の供給は市場の需要と等しいとはかぎらない
    →需要を満たし過ぎた技術の過度な供給により、空白が生じた低価格の分野に破壊的技術を携えた新規企業が入り込む。その市場が成長したときには、先行者と勝負にならない
    ■優良企業が失敗する理由: 破壊的技術が商業的に成熟するまで待つ、あるいは無視する。破壊的技術を確立された既存市場に当てはめようとする。最良の顧客の意見を参考にし、その方向に投資する。コスト構造に合わないまま、無理やり下位市場に入り込む。組織が破壊的技術で目指す方向が、その組織内の個人の成功と結びつかない
    ■破壊的イノベーションへの対応; 
    法則1…主流組織とは独立した組織に破壊的技術を求める顧客を対応させる。その際、先駆者となれるようリーダーシップによって統率しやすく、かつ初期のチャンスが動機づけとなるような小規模な組織とする。また、資源配分のプロセスや価値基準も分離する
    →独立した部門のスピンアウト、小規模企業の買収
    法則2…計画は実行するためではなく、学習と発見するための計画にする。一度の挑戦に全てを掛けず、試行錯誤のための十分な資源を残す。狙うべき市場を考える時、確立した市場のニーズは考えず、破壊的技術の弱みも当然としてとらえる新たな市場を開拓する
    →パイロットプロジェクト、実際に利用する場面の観察

    【感想】 有名な経営戦略の書籍であり、読み物としても知的興奮を誘う内容で面白い。自分自身が働いている業界を考えると、現在進行形で思い当たる事例があり、色々考えさせられた。将来的に重要かもしれないと考えても、実際にかけるコストが利益に繋がらないとわかっていて、しかも今すぐ危機的な状況に陥るわけではないとなると、目前の予算を前に動けなくなる。組織のスピンアウトというのも簡単なことではない。こうした問題を自分の頭で考え、何ができるかを考える良いきっかけとなった。

  • たしか8年くらい前に出だしだけ読み興味が持てなくて諦めた本書。8年経っても相変わらず出だし3章はあまり面白くなかったのだが、4章以降はガンガン読み進める事が出来た。
    2001年に初版が刊行されたとは思えない出来映えであり、多様性とスピードを持った現代社会における企業の様相は更に本書の示唆する通りに変化し続けているのではないかと感じる。
    本書がその多くを割いて証明しようとしているのは「優秀な経営陣が優秀な組織を作り優秀な判断を行う事で企業が破滅に向かう」という一見すると無茶とも思える命題である。しかし細かく精緻な論理展開によってこの命題は驚くほどすんなり読者の頭に響くのが長い間名著として親しまれる所以なのだと感じる。
    多かれ少なかれビジネスに携わる人であれば本書の言う「破壊的技術」の一例を思い浮かべる事が出来るだろう。「なんでこんなものが?」と思える製品が「なんでこんな場所(市場)で?」という場所で売れ始め、あっという間に主流市場を席巻してしまう、こんな一例は現代社会ではごくごく当たり前の風景に思える。
    本書はいわゆるう優良な大企業がなぜ破壊的技術によって滅ぼされるのか?という大企業からの視点からその謎を解き明かしているが、逆側からの視点、つまり破壊的技術によって市場を席巻する側の視点についても多くの示唆に富んでいる。つまり大企業のマネージャーであってもベンチャーで一発を狙う経営者、双方にとってびっくりするほど有益な書であると言える。
    勿論、本書を読んで明日から破壊的イノベーションを目指してさぁがんばろう!という単純な話にはならないだろう。破壊的イノベーションは本書が示す通りその発生当初はビジネスとしては脆弱であり、大企業が見向きもしないような領域を取り扱う。かと言って体力の無い中小企業が取り扱うにはかなりの覚悟とリスクを負って取り扱っていく必要がある。だからこそ誰も彼もが本書を読めば上手くいくという話にはならないのだろう。
    とにもかくにも何かを始める時に本書は是非再読したい一冊である事は間違いない。おそらく次回は出だし3章は飛ばすだろうが、それでも一家に一冊置いておきたい本である事に疑いは無い。

  • 10年以上前に書かれたものなのに、この10年で起こったことをほぼこの理論で説明できる。Disruptive Innovation(破壊的イノベーション)によって登場した製品、iPod,iPad,スマホ、アップル、電気自動車、アマゾン、などがその例だろうし、大きく優良であるが故に衰退している企業として、Nokia,シャープをはじめとする日本の電機メーカー、HPなどのパソコンなど、みんなそうだと思う。大きな優良企業はSustaining Innovation(持続的イノベーション)により、より収益性を高め、顧客の信頼に応えることができるが、収益性が悪いが、違う価値基準をもたらす、Disruptive Innovationへの対応ができないと。ハードディスクという事例での研究で、その歴史をほぼ体験している自分には、確かにそうだったという記憶もありなまなましい。また、ハーバードビジネススクールの授業でもあり、内容的にはむずかしい部類に入るのだろうが、論文でここまで読ませる力量もすばらしい。

  • ジョブ理論などは読んでいたが、イノベーションのジレンマは初読。これは何度も読み返したい。

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