AI分析でわかった トップ5%リーダーの習慣

著者 :
  • ディスカヴァー・トゥエンティワン
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  • / ISBN・EAN: 9784799327760

感想・レビュー・書評

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  • 3.9
    読みやすく、ポイントが太字になっているし、難しい表現を使わずに伝えようとしてくれているので、サラサラと読めて頭に入ってきたように感じます。

  • 雑誌で書評を読んで興味を持ち、購入。

    感想。参考になりました。特別なことが書いてあるわけではない気もするが、一つの参考になりました。
    気をつけたいのがサンプル。クライアント企業25社と、社員総数18,000人。その中で、トップ5%リーダー1841名と、それ以外1,715名の管理職への調査結果(と読める記載がありました)。25社で「トップ5%リーダーは」と言われても、サンプルが少ない気がするが。


    ・優れたリーダーは個人ではなくチームでどんどん課題を解決していく。

    ・トップ5%リーダーは、同情するのではなく共感し、一方的に提案するのではなくともに考え抜く。

    ・トップ5%リーダーは、メンバーにな必ずタレントがあると信じ、それを引き出すためのコーチングとティーチングの方法を考える。

    ・トップ5%リーダーは意図的に時間と気持ちの余裕を作るようにスケジュールを組んでいる。

    ・トップ5%リーダーは感情をメンバーと共有する。メンバー個人の価値観や能力に関心を持ち、メンバーのエネルギーのベクトルを一つに合わせて成果を出す。

    ・95%のリーダーはなんでも見える化しようとする。トップ5%リーダーは、テレワークで仕事や人が見えないことを前提に、自由と責任をメンバーに与える覚悟を持っている。

    ・95%のリーダーは週報の作成にエネルギーを費やす。現場からの過度な情報吸い上げは現場を疲弊させる。週報がなくてもリアルタイムでわかるようにさせるのが理想。

    ・95%のリーダーは定例会議で自分が7割話す。参加者が傍観者になる。

    ・トップ5%リーダーは、優秀な部下の弱みを把握し、そこを他のメンバーで補完しようとしている。

    ・トップ5%リーダーは、根回しを構造化する。その上で具体的に対策をする。

    ・1on1で部下が嫌がる声がけ。①最近どう?、②最近忙しい?、③否定からはいる決めつけ意見。

    ・トップ5%リーダーがやっていた、「アイデア出しの会議」と「意思決定会議」を分けるといる工夫。

  • ▼感想
    ストイックにならないが一番衝撃的だった。
    大事だとわかっていても
    忙しそうにしてしまったり、不機嫌な表情してしまったり、
    できていないところがたくさんあって反省。
    厳しくなろうとはしていたけれど、
    気づかない間に人を萎縮させる人になっているのかもしれない。。
    振り返りの時間の定例化は休み明けから早速やる!

    ▼学びmemo
    <関係づくり>
    ■共感によって、信頼関係を築く
    ・仕事そのものよりも「仕事をしている人」に強く関心を持っている
    ・感情を共有し、人が行動を起こすメカニズムを理解しようとする
    ・まずは対話を重ねて信頼関係を構築し、どんなFBでも受け入れてもらえるような関係を作る
    ・まず結果ではなく、良好な関係構築に努める
    メンバーとフラットな関係を築き、一緒に考えて一緒に行動する協力体制を作る

    <コミュニケーション・1on1>
    ■伝えるではなく伝わる
    ・話を聞いてくれたかどうかではなく、中身を理解して行動してくれたかどうかが成功指標

    ■口角を2cm上げる
    ・会話が少ない状態での不機嫌に見える表情は認識ギャップが起きやすくなる

    ■「行動したら、意外とよかった」を目指す
    ・意識が変わるのを待っていたら5年も10年もかかる。
    先に行動を変えて結果的に意識を変える。
    ・たとえメンバーが失敗をしても、責めることなく行動の回数を増やす
    ・対話のゴールは、メンバーのエネルギーレベルを上げて、
    なんとか行動を起こしてもらうこと

    ■1on1の目的
    ①相手をその気にさせる
    →「これをやらなきゃダメだという一方的な指示ではなく、
    「これをやったほうがいいかも」とちょっとした気持ちよさで興味をそそる。
    最後に背中を押すと同時に小さな実験を提案する。
    例)「来月1回だけ早起きしてみれば?」

    ②行動変容を定着させる
    →「小さな実験」を行動したかどうか、カジュアルに聞く
    やったやらないの判断ではなく、やったときにどのような感情を持ったかを聞き出す
    「意外とよかった」が出てきたら意識が変わったサイン
    挑戦する楽しみを知ってもらう。

    ■1on1はメンバー自身が気づきを得るための時間
    メンバーが「自分を主語」にして主観的に話しをする時間。
    いきなり解決策を提示しない。

    ■1on1ルール
    ①自分が話すのではなく、メンバーに7割話させてしっかり聴く
    ②「なぜ?」の連続質問は禁止に
    ③間違いや失敗を指摘するのではなく、その発生原因を一緒に考える
    ④一緒に内省(リフレクション)し、自分も行動実験を行う
    ⑤行動実験後は、一緒に内省する

    ■5つのNG
    ①最近どう?というカジュアルな声掛け
    ②最近忙しい?という他人事のような声掛け
    ③だらだらやっていない?という性悪説の声掛け
    ④だけど、でも、どうしても、どうも から話始める
    ⑤テレワーク中にあれ、これ、それとい指示名刺を多用すること

    <思考>
    ■インナー・サークル思考
    自分がコントロールできるインナーサークルの中で何をすべきかを考える。
    アウトオブコントロール(自分では制御できない)ことはラッキーなことも逆風も起きるから、
    自らがもたらした結果すべてが実力だとは思っていない。
    運と実力の差をわきまえる。

    ■広げる円を持っている
    自分が影響を与えられる領域を把握し、そこにエネルギーを投入
    ・選択肢を増やし、
    自分の意志で選択できる権利(自己選択権)を持つことは「内円を広げること」と理解している

    ■チャンスは空から降ってくるものではなく、人がもたらすもの

    <リーダーの仕事>
    ■なんでも見える化しない
    ・仕事や人が見えないことを前提に、自由と責任をメンバーに与える覚悟を持っている
    自由(仕事の進め方などの裁量)と責任(目標達成の責任)のバランスでメンバーを育成
    ■タスク管理がメイン業務ではない
    ・仕事を受けるか受けないかの判断次第で、その後の長時間労働の発生が決まる
    ・インパクトを出すことができない作業は極力やめる覚悟を持つ
    ■週報にエネルギーを使わない
    ・現場の進捗・活動によって得た学びやインサイトを誰でも見える状態にしておく
    ■定例会議で自分が話さない
    ・5%リーダーは自分が役職者であると認識し、
    情報共有とアイディア出しは一歩引いて見ている。
    そのため、ファシリテーターはメンバーに任せる
    ■やる気をあてにしない
    ・「やる気がないとそのプロセスが成立しない」というのはリスクが大きすぎる。
    やる気がなくてもそのプロセスが実行されるように仕組化。
    ■チームで解決する
    ・なぜ私がこの組織のリーダーなのか、なぜ私が必要なのかといった会社や他社からの期待
    そしてなぜこのことに取り組まなければいけないかといった意義や目的を起点にして考えている
    ■ストイックにならない
    ・がむしゃらに仕事を進めるのはリスク。
    冷静かつスマートに重要な仕事にエネルギーを注ぎ込むことが成果につながる。
    ・自分が頑張りすぎている姿はメンバーにむしろプレッシャーを与え萎縮させてしまう
    ■内省タイムを定期スケジュールに入れる
    水曜か金曜のPM3;00 10~15分
    *メンバーにも
    毎週金曜午後3時~全員15分のリフレクションを行う
    内省した内容の報告義務はなく、
    ただカレンダーアプリなどを見てその週のスケジュールを見るだけ
    ■暇なふりをする
    ・自分のための隙間時間ではなく、
    メンバーから「気軽に話しかけられる時間」を作る
    ■巻き込み力のある依頼文
    相手のメリットを入れて引き込み、
    具体的なアクションを説明し、
    最後にそのアクションをすることの障壁を下げる。

  • 具体例も多く、すぐに取り入れられるものが多いのが印象的でした。
    アンサーは目次にも書いているので目次読みはありかも。

  • 真新しいものは少なかったが、意外とやってしまうことがあるので、良い振り返りになった。

  • リーダーとしての心構えについて書かれた本。
    AI分析で分かったことというものの、
    そんなに真新しい視点は少なかったとは思う。

    正直なところ、
    上に上がれば上がるほど、何が正しいとかは
    分からないまま進めていきつつメンバーにも動機づけ
    する必要が出てくるので、如何に致命傷を負わないか?
    が大切になってくるというのは普通のこととは思う。
    要するにリスク回避のためにどれから策を打っているか
    に尽きるし、これが出来ないとリーダーとしては
    まだまだかなあとは思う。

    【勉強になったこと】
    ・会議では参加者の役割まで決めたほうが効果的。

    ・とにかくやらない決断をする、受けない決断をする
     ことのほうが大切。

    ・失敗例をもとに発生原因を追求し、同じミスを
     起こさないように失敗確率を下げること。
     成功例を真似しても、前提条件が色々異なるため、
     参考にはなっても、ほぼほぼ適用出来ない。

    ・1週間の稼働のうち、43%の時間が社内会議に
     費やされており、そのうちの60%が情報共有会。
     →私もただの定例会は意味が無いと思います。

    ・成果を出すメンバーの弱みを理解して、
     弱み部分を他のメンバーで補完していくような
     タスク割を心掛けるほうがチームワークも上がる。
     そのためにも、得意領域だけでなく苦手領域も
     把握することがリーダーにとっては大切。

    ・ペイオフマトリクス
     実現可能性とインパクトで整理するマトリクス。
     整理することで、
      実現可能性もインパクトも低いモノを撤廃
      実現可能性は高いがインパクトの低いものを止める
     といった決断が出来るようになる。

    ・1on1ミーティングでは小さな実験を提案し、
     かつ実践したかどうか?実践した結果、どんな
     感情を持ったか?を聞くことが大事。
     その結果、「意外とよかった」と回答が来れば、
     意識が変わったサインと見て良い。

  • 『感想』
    〇まずリーダーって、立場にふんぞり返っていてはいけない。できるから(それは仕事の能力だけでなく、人間性もあるから)その立場にあると部下に感じてもらわなければいけない。そうでなければ、チームとしてのまとまりとか実行力とかが高くならない。

    〇リーダーはやることを決めてトップダウンで指示を出し、それができたかだけを検証する立場ではない。チームをまとめることが第一で、やる概要を達成するための詳細をチームの中で練ることができる環境を整備したい。

    〇会議というのはチームで情報共有のみならず、感情共有まで行う場。それができていればよい決定や結果が生まれてきて、それをさらに上へその情熱を載せて伝えることがリーダーの役目。

    〇会議をつまらない場、時間の無駄だと参加者に思わせちゃいけない。もちろん辛い決定だってある。でもそこに参加者の意見が入った上での決定だと分かれば納得もできるし、結果を出すための行動に気持ちを切り替えることもできる。そこまでもっていくのがリーダーの力量だ。

    〇決定事項に沿った行動をしてもらうためにも、このリーダーのためにならやってみるかと思ってもらえるようになりたい。納得があれば、それが仕事を楽しむことにもつながっていく。

    〇人は変化を嫌う。でも変化する行動をしないと新しいものは生まれない。そこには苦労がつきものだが、頼れるリーダーを含む仲間がいれば、楽しくできる。もし失敗しても、それを教訓として自分の成長に変えることができる。

    〇うがった見方をすれば、結論を実証するために調査をしているようにも感じる。でもその意見はその通りだと感じる。

    『フレーズ』
    ・そもそも、リーダーはメンバーより偉いわけではありません。階層が上とか下とかいう問題ではなく、役割と責任範囲が異なるだけです。(p.56)

    ・チーム全体で成果を出し続けるためには、心理的要因も重要であることを5%リーダーは理解しています。(略)感情共有とは、相手の感情に寄り添うことです。(略)そうした本人の感情に寄り添いながら、問題発生のメカニズムを一緒に考えていこうとしました。そうすることで、不平不満・愚痴が論理思考へと転化し、ネガティブなサイクルから抜け出そうとしていたのです。(p.66)

    ・リーダーのコミュニケーションの特徴を端的に表現すると、「伝える」ではなく、「伝わる」を目指している、です。(略)話を聞いてくれたかどうかではなく、中身を理解して行動してくれたかどうかが成功指標となっているのです。(p.122)

    ・一般的な管理職に1on1ミーティングの目的を聞くと、「コミュニケーションをとるため」という回答が最も多く、「関係をよくするため」という回答が第2位でした。一方5%リーダーは、「相手の行動を促すため」という回答が最多でした。(p.171)

    ・リーダーが行っていた「1on1における5ルール」(p.210)
     ①自分が話すのではなく、メンバーに7割話させてしっかり聴く
     ②「なぜ?」の連続質問は禁止に
     ③間違いや失敗を指摘するのではなく、その発生原因を一緒に考える
     ④一緒に内省し、自分も行動実験を行う
     ⑤行動実験後は、一緒に内省する

    ・会議こそチームのエネルギー源、会議こそ一体感の醸成の場。(p.228)

    ・会議でドライな情報共有からホットな感情共有までできるようになると、会議自体の雰囲気は大きく変わりました。(p.229)

    ・行動なくして変化なし、変化なくして幸福なし。(p.253)

  • 何点か刺激受けた部分と考えたことを以下に。
    ・効率思考で社内外のステークホルダー(抑えとくべきツボ)との関係強化を
    →なるほど。デキる人間で廻してしまうのが効率がいいのはごもっとも。
    262の法則が言われるように、人によって仕事に取り組む温度差があるのは当然のこと。
    特に多様性が叫ばれるイマにあっては、それを強く感じざるをえない…
    下のレベルが追いつくのを待っていては、変化の早いイマにあっては遅過ぎるのである。
    デキるものが引っ張り上げる気概がないとダメなのだろう。

    ・会議の種別で「アイデア出し」と「意思決定」を明確に分けること
    →なるほど、やばい。
    我ながら結論を急ぎ過ぎることがあると反省。
    目的があやふやな会議ほど、生産性が低いものはないし、意思決定を急ぐと跳ねたアイデアも出ない。
    以降、気をつけよう。

  • 働き方改革支援を行なうクロスリバー社が、クライアント企業で特に優秀な「トップ5%リーダー」を様々な方法で分析し、明らかになった彼らに共通する行動と考え方が述べられています。

    「感情」を共有したり異質を歓迎するなど心に余裕があったり、積極的に出会いの場を増やしチャンスを引き寄せにいくなど前向きな人が多いのだと思いました。積極的に実践していきたいです。

  • SE11年目
    フラットな関係作り、メンバーへ裁量を与えるは意識的に行えていたご、こまかいところで試してみようと思う内容も多々あり勉強になった。


    自分的な要点
    ①メンバーに自由と責任を与える
    ②相手が話し終わった後一拍おく
    ③失敗確率を下げる方が成功に近づく

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著者プロフィール

越川慎司(こしかわ・しんじ)
日本電信電話株式会社(現NTT)、ITベンチャーの起業などを経て、2005年にマイクロソフトに入社。業務執行役員としてPowerPointやExcelなどの事業責任者などを歴任。2017年に業務改善コンサルティング会社「株式会社クロスリバー」を起業。
のべ800社以上、17万人を超えるビジネスパーソンの効率アップを支援。日常業務にひそむ「名もなきムダ仕事」の撲滅に注力する。
「株式会社クロスリバー」では、メンバー全員が週休3日・週30時間労働を継続。
著書に『AI分析でわかった トップ5%社員の時間術』『AI分析でわかった トップ5%リーダーの習慣』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)、『科学的に正しいずるい資料作成術』(かんき出版)、『29歳の教科書』(プレジデント)ほか多数。

「2022年 『仕事ができる人のパワポはなぜ2色なのか?』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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