- Amazon.co.jp ・本 (208ページ)
- / ISBN・EAN: 9784815600082
感想・レビュー・書評
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◆4ルール
①70%精度で決める
100%の精度でも、期日に達しても、決めない卑怯なリーダーに対して述べられているので、決めることに重きを置いて書かれている。
70%での実運用は、修正が可能な期日のだいぶ前であることが前提。70%未満の状況で”決めないことを決めた”とメンバーへ伝えることが非常に重要。心理的安全性の確保と、70%以上の精度にするための情報が上がってくる土壌を整える意味がある。
②外部の脳を使う
これが出来ないと、その組織はリーダーの限界が組織の限界となる。
仕事のつながり以外では、馴染みのお店を持っているかで判断できます。調理のプロという外野の人と信頼関係を築いている実績が分かります。
③メンバードリブン
学習する組織であり、②のありたい姿ですね。
④上司を攻略
自分で「決める」だけではなく、物事を決めるには上司も視野に入れている。
◆報連相を変える
労働集約型:成果はメンバーの総和
資本集約型:総和以上の成果
雑談、セーフゾーン、育成(コーチ)型
翻訳する力・言語化
◆5つのスキル
コミュニケーション:環境・場を整える
交渉:優先順位でリソース配分
専門:複数に増やす
育成:高い視座
セルフブランディング:部下の成長詳細をみるコメント0件をすべて表示 -
<本のタイトル>
最高のリーダーは2分で決める
<本の紹介>
1章 新しい時代のリーダー「決める力」4つのルール
2章 リーダーは2分で決めろ!
3章 部下の「報連相」が変わると、決断のスピードも上がる
4章 チームの問題は「5つのスキル」で解決する
<何が書いてあったか(誰でも書ける)>
・成果を出すために大切なのは、できるだけ速く意思決定すること
チームの生産性は、リーダーの意思決定の数に比例する
・新時代のリーダーの「決める力」4つのルール
1:70%の精度で意思決定をする
100%:期日ギリギリまで完璧を目指して用意
70%:期日を前倒しし、上司からの想定質問に回答可能なデータが揃っている
50%:期日を前倒ししたが、上司の意思決定に必要なデータが揃っていない
2:「外脳」を使う
意思決定のスピードを上げるには、判断材料を集めるスピードを上げればいい
判断材料を集めるには「自分以外の人の力」をできるだけ借りるとよい
そのため「リーダーが謙虚に人の話を聞ける姿勢」が大切になってくる
「外脳」=「外部の脳」、つまり社内や社外の有識者を頼るのが大事
自分の頭のハードディスクでは限界がある。外付けハードディスクをどれだけ持てるかがカギ
「外脳」になってくれるのはまずは上司、その次に他部署の人間である。
他部署とのパイプ作りのコツは「他部署の困りごとをフォローする」こと。
フォローすれば相手に感謝され、返報性の法則が働いて、後々返ってくる。
3:「部下発信」の案件を増やす
リーダーの意思決定は2種類
「リーダードリブン」
年間計画の作成や部下育成の方針決めなど
リーダーが立案/材料集め/決断などすべて実施必須
時間も手間もかかり、負荷も高い
「メンバードリブン」
メンバー(部下)から判断材料を集めた上で提案される案件
リーダーはYESかNOかの返事をするだけでよい
時間も手間もかからないのでとても楽である
リーダードリブンの意思決定が増えると必然的に時間が足りなくなってしまう
メンバーにできるものはメンバードリブンで実施してもらうように強い意志が必要
理想はメンバードリブンを90%にして、リーダードリブンを残りの10%に注力したい
4:上司を「攻略」する
・提案書はフォーマット化すると意思決定がスムーズになる
課題>原因>解決策>効果>スケジュール>コスト
・社内プレゼンは4つの要素を順に説明する
1:課題 (簡潔に言うとどんな内容か)
2:原因 (何故そのような課題が発生したのか)
3:解決策(どうすれば解決できるのか)
4:効果 (解決策を実行するとどうなるのか)
・部下とのコミュニケーションをロジカルにするための5つの質問の仕方
1:相手は何が気になるのかを聞く
2:何故そうしたほうがいいのかを聞く
3:ポイントはどこになるのかを聞く
4:どうすればよくなるのかを聞く
5:その結果どうなるのかを聞く
・部下への声掛けは「育成型」でやること。「管理型」はNG。
✕:管理型の声掛け(あの件大丈夫?あれはどうなっているか?)
◯:育成型の声掛け(何か困っていることはない?手伝って欲しいことがあれば言ってください)
<そこから何を学んだか(自分自身のオリジナルの意見)>
2:「外脳」を使う
意思決定のスピードを上げるには、判断材料を集めるスピードを上げればいい
判断材料を集めるには「自分以外の人の力」をできるだけ借りるとよい
そのため「リーダーが謙虚に人の話を聞ける姿勢」が大切になってくる
「外脳」=「外部の脳」、つまり社内や社外の有識者を頼るのが大事
自分の頭のハードディスクでは限界がある。外付けハードディスクをどれだけ持てるかがカギ
「外脳」になってくれるのはまずは上司、その次に他部署の人間である。
他部署とのパイプ作りのコツは「他部署の困りごとをフォローする」こと。
フォローすれば相手に感謝され、返報性の法則が働いて、後々返ってくる。
<それをどう活かすか(アウトプットによる実践経験の蓄積)>
リーダーとして関係者に謙虚な姿勢で接する
自分以外の人の力を借りて、意思決定のスピードを上げ、生産性を上げる
他部署の困りごとを改善して、自分が困ったときに助けてくれる人を社内に増やす -
スピード感のある意思決定をするためのノウハウがまとめられているが、目新しい示唆はなかった。
『新しい時代のリーダー』というより、単なるマネジメント本という印象。 -
部下の報連相で、決断のスピードが上がる。そらそうだが、、、今週、指示ゼロ読んだのでそちらに軍配。
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著者の体験を元にしたリーダーシップ論。ソフトバンクという会社の社内のカルチャーが垣間見れる。
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・一座建立:参加してる人全員がその場をいいものにしようという気持ちで通じ合うこと。
・意思決定のメソッドは下記。
1.70%の精度で意思決定する
2.外脳を使う
3.部下発信の案件を増やす
・メンバードリブンを90%へ!
4.上司を攻略する
・上司は論理型、堅実型、独創型、感覚型に分かれる
リーダーに必要なスキル
1・コミュニケーションスキル
2・交渉スキル
3・専門スキル
4・育成スキル
5・セルフブランディングスキル
・リーダーは結果を出してあたり前、出し方が重要
・謙虚と遠慮は違う。部下に遠慮は不要。遠慮してたらリーダーにはなれない。
会議をデザインする
・会議は30分
提案プレゼン3分
ディスカッション10分
意思決定2分
・提案用のフォーマットを作成する
課題→原因→解決策→効果→スケジュール→コスト
・案件やプロジェクトの進捗にはkpiを決めておく。報告も定量的におこなわせる。
・部下に提案する際も
課題→原因→解決策→効果のストーリーを。