ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

制作 : 山岡 洋一 
  • 日経BP
4.03
  • (501)
  • (393)
  • (406)
  • (13)
  • (9)
本棚登録 : 4758
レビュー : 379
  • Amazon.co.jp ・本 (360ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822242633

感想・レビュー・書評

並び替え
表示形式
表示件数
  • カリスマ経営者の強烈なリーダーシップや、素晴らしい本社ビルや福利厚生といったものよりも、大切なものについての本。
    適した人材をあつめ、3つの円を認識して、試行錯誤する。短期間で何か魔法のような効果を生むといった方法は無いなど。
    もう一度読み返す。

  • 偉大な企業と良い企業について膨大な資料と綿密な調査の結果を書いた一冊。

    第一弾から偉大な企業への飛躍がどのようにして行われたのかという疑問を解き明かすために数年かけて調査し、 11社の飛躍した企業を抽出しそこからいくつかの共通項が第五水準の指導者、ストックデールの逆説、唯一無二のニッチで世界一を目指す、3つの円の重要性などであることが書かれていました。

    前作のビジョナリー・カンパニーとCEOの社内からの選任や暴君の規律の話など共通するものもあり、著者が書いている前作の前編にあたるということも共感できるものがありました。
    そのなかでもストックデールの逆説の理論は非常に印象に残りました。

    また、技術に重要性があまりないことや最後の章で書かれている高校のクロス・カントリーのコーチの話や飛躍する企業の考え方が個人の生きかたなど企業以外にもにも通用することは非常に興味深いものだと感じました。

    今作では章末に要約があり、内容を整理し理解するのに非常に助けとなりました。
    然るべき人材による選択と集中が非常に大事であること、そして適材適所で実直に事業に邁進していくことが大事であると本書を読んで理解することが出来ました。
    非常にシンプルではあることですが、やはり実践するとなると難しいことであって、また長期間にわたって実践していかないといけないものだと感じました。
    本書の分析結果から社会的使命の追求という企業としての存在意義や本質に繋がるものも感じることが出来ました。

  • ハリネズミの法則に、ハッとさせられる。

  • ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が7年ぶりに書き下ろす 飛躍企業11社の秘密!!

    ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。

    ●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。

    ●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。

    ●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。

    ●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。

    飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク vs スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ vs バンク・オブ・アメリカ

  • 飛躍したアメリカの11社を分析した本。

    カリスマは不要であり、
    ゴールを決めずにバスに乗るべき人を決める。
    など驚きの分析を論じている。

  • まじめにきちんとやりなさいって本。だからストラテジーポルノではないです。

  • 生存の法則に比べて、具体的にどうすれば良いかという実務よりの内容を盛り込んだおかげで、若干表層的になってしまった気がするが、データと理論に立脚したcomprehensiveかつconvincingな概念化は健在。全体的に、生存の法則に比べて人事よりのマターが多かった気がする。

  • good companyからgreat componyになれるのか。
    good componyのままでいいのではないか、great componyになる必要があるのか、この問いかけが自分にも当てはまった。good componyで十分ではないかという思いが読む前にあったため、序章でいきなりドキッとした。

    9章 p322で卒業生が同様の質問をしたことが載っていて、この考えが一つのトピックになり得ることがわかって安心した。

    この質問への回答
    ・偉大なものを築くには、凡庸なものを築くより難しいとは考えていない
    事例を見る限り、偉大さへの道を歩むほうが犠牲が少なく、仕事の量も少ない。仕事を根本から単純にすると同時に、効率を高められる魅力があり、力がある。何が決定的で何が決定的でないかが分かれば、心から安心できる。

    ・大掛かりな仕事に取り組む時、その動機の核心部分にある点だ。意味の追求、もって正確にいうなら、意味のある仕事を求める気持ちである。
    「なぜ偉大さを追求するのか」という問いは意味をもたない。理由はなんであれ、自分が好きな仕事、大切な仕事をしているのであれば、この質問に対する応えは必要としない。問題は「なぜ」ではなく「いかにして」である。
    どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか、だ。

    ---
    第五水準 第五水準の経営者
    個人としての謙虚と職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる

    第四水準 有能な経営者
    明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える

    第三水準 有能な管理者
    人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する

    第二水準 組織に寄与する個人
    組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人たちとうまく協力する

    第一水準 有能な個人
    才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする
    ---

    第五水準の指導者は野心的だが、その野心は会社に向けられており、自分個人には向けられていない

    まずはじめに、適切な人をバスにのせ、不適切な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきかを決めている

    最高の人材は最高の機会の追求にあて、最大の問題の解決にはあてない

    「適切な人材」なのかは、専門知識、学歴、業務経験より、性格と基礎的能力によって決まる。

    「針鼠の概念」を確立する必要がある
    ・情熱をもって取り組めるもの
    ・経済的原動力になるもの
    ・自社が世界一になれる部分

    六章
    「止めるべきこと」のリストは、「やるべきこと」のリストよりも重要である

    七章 新技術にふりまわされない
    技術の変化にどのように反応するかは、偉大な企業と汎用な企業の同期の違いを見事に示す。偉大な企業は思慮深く、創造性豊かに対応し、自社の可能性を実現したいとの同期によって行動する。凡庸な企業は受け身になって右往左往し、取り残されることへの恐怖によって行動する

  • ・まずはじめに適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。
     適切な人たちがバスに乗っているのであれば、動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。
     適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、やる気を引き出す必要もない。最高の実績を生み出そうとし、偉大なものを築き上げる動きに加わろうとする意欲を各人が持っている。

    ・どういう人が適切な人材なのかを判断するにあたって、飛躍を遂げた企業は学歴、技能、専門知識、経験などより、性格を重視している。
     具体的な知識や技能が重要でないというわけではないが、こちらは教育できるが、性格、労働観、基礎的な知能、目標達成の熱意、価値観はもっと根深いものだとみている。

    ・偉大な企業はおそらく職場としてみた場合に厳しい。
     会社が求める資質がなければ、長くは働けない。しかし、これら企業の文化は冷酷ではなく、厳格なのだ。
     厳格であって冷酷ではないのであれば、優秀な従業員は自分の地位を心配することなく、仕事に全神経を集中させることができる。

    ・偉大な企業を築いてきた人たちは皆、企業が成長していくときに最大のボトルネックになるのが、市場でも技術でも競争でも製品でもないことを理解している。
     どの要因よりも重要なのは、適切な人々を採用し、維持する能力である。

    ・だれかをしっかりと管理する必要があると感じるようになったのであれば、採用で間違いをおかしたのだ。最高の人材は管理を必要としない。
     
     不適切な人の状況が良くなる様に期待し、その人たちをうまく管理する方法を試す為に時間を使い、その人たちの足りない部分を補う小さな仕組みを作る。
     それ以外にもさまざまな手を打つが、状況は良くならない。
     自宅に帰ってもどうするかを考え込み、時間をとられている。
     悪いことに、その人に時間をエネルギーを費やしている分、指導や共同作業で適切な人たちとの関係を強めていくことができなくなる。

    ・「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。
     ビジョンも、戦略も、戦術も、組織構造も、技術も「だれを選ぶか」を決めた後に考える。
     この原則を厳格に一貫して適用する。

    ・最高の人材は最高の機会の追及にあて、最大の問題の解決にはあてない。

    ・飛躍を導いた指導者は、非公式の会合をとくにうまく使っている。
     何人かの幹部や従業員を集めて、台本も議題も議論すべき行動項目もないまま話し合う。まず「何を考えているのか」「それについて話してくれないか」「わたしが理解できるようにしてくれないか」
     「心配すべき点は何だろうか」といった質問を出す。
     議題を決めない会合が、現実を浮かび上がらせる場になっている。

    ・針鼠の概念
     

     第1に、持って生まれた能力にぴったりの仕事であり、その能力を活かして、おそらくは世界でも有数の力を発揮できるようになる。
     第2に、その仕事で十分な報酬が得られる(これをやってこんなにお金が入ってくるなんて、夢のようではないかと思える)
     第3に、自分の仕事に情熱をもっていて、仕事が好きでたまらず、仕事をやっていること自体が楽しい(毎朝、目が覚めて仕事にでかけるのが楽しく、誇りをもっている)

     この3つの円が重なる部分を見つけ出し、それを単純で明快な概念にまとめて自分の指針にすることができれば、自分の人生を導く針鼠の概念を確立できたことになる。

     偉大な企業になるには、3つの円が重なる部分を深く理解し、単純明快な概念(針鼠の概念)を確立する必要がある。
     その際のカギは、自社が世界一になれる部分はどこか、そして同様に重要な部分として世界一になれない部分はどこかを理解することである。
     (世界一になりたい部分ではない)

    ・ベンチャー企業の成功は、創造力と想像力、未知の領域への大胆な進出、先見性に基づく熱意によるものである。
     会社が成長し、事業が複雑になると、成功によって足をすくわれるようになる。
     新しい従業員が増えすぎ、新しい顧客が増えすぎ、新しい受注が増えすぎ、新しい製品が増えすぎる。
     かつては楽しくて仕方が無かった仕事が、混乱のきわみになって手に負えなくなる。
     計画がなく、経理体制がなく、システムがなく、採用基準がないことから摩擦が生まれる。

     そこで取締役の誰かが言い出す「経営管理のプロが必要になっている。
     なんでも平等だったかつての雰囲気がなくなり、階層構造が作られる。普通の企業に近づく。

     ほとんどの企業は、ごく少数、バスに紛れ込んだ不適切な人たちを管理するために、官僚的な規則をつくる。
     すると、適切な人たちがバスを降りるようになり、不適切な人たちの比率が高まる。

    ・偉大な業績を維持するカギは、みずから規律を守り、規律ある行動を取り、3つの円が重なる部分を熱狂的ともいえるほど重視する人たちが集まる企業文化を作り上げることにある。

    ・規律の文化には二面性がある。
     一方では一貫性のあるシステムを守る人たちが必要。しかし他方では、このシステムの枠組みのなかで、自由と責任を与える。

    ・どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるよりも早いペースで売上高を増やし続けながら、偉大な企業になることはできない。

  • 内容はとても良かったけど、理論的なことが多いので、具体的に何をすればいいかという情報はそれほどない印象。

全379件中 51 - 60件を表示

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則のその他の作品

ジム・コリンズの作品

ツイートする