ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

制作 : 山岡 洋一 
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  • Amazon.co.jp ・本 (360ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822242633

作品紹介・あらすじ

『ビジョナリーカンパニー』の著者が7年ぶりに書き下ろす飛躍企業11社の秘密。

感想・レビュー・書評

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  • ”原著タイトルは"GOOD TO GREAT”。良い企業は偉大な企業になれるのか、どうすれば偉大な企業になれるのかに対する答えを追求した本(2010年7-9月期に受講しているリーダーシップ・プログラムのテキストとして再読)

    ・良好(グッド)は偉大(グレート)の敵である。(p.4)
    ・飛躍した企業は、偉大になるために「なすべきこと」に関心を集中させたわけではなかった。それと変わらぬほど、「してはいけないこと」と「止めるべきこと」を重視している。(p.15)
    ★概念の枠組み(p.17-)
     a.第五水準のリーダーシップ
     b.最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
     c.厳しい現実を直視する(だが、勝利への確信を失わない)
     d.針鼠の概念(三つの円のなかの単純さ)
     e.規律の文化
     f.促進剤としての技術
     その他のキーワード:
     ・規律ある人材(a,b)
     ・規律ある考え(c,d)
     ・規律ある行動(e,f)
    ・巨大で重い弾み車をひとつの方向に回しつづけるのに似ている。ひたすら回しつづけていると、少しずつ勢いがついていき、やがて考えられないほど回転が早くなる。(p.20-21)
    ・第五水準の経営者(p.31)
     個人としての謙虚と職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる
    ★窓と鏡(p.56)
     第五水準の指導者は成功を収めたときは窓の外を見て、成功をもたらした要因を見つけ出す(具体的な人物や出来事が見つからない場合には、幸運をもちだす)。結果が悪かったときは鏡を見て、自分に責任があると考える(運が悪かったからだとは考えない)。
    ・だれをバスに乗せるか(p.66)
     まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。
    ・第三の実際的な方法 ? 最高の人材は最高の機会の追求にあて、最大の問題の解決にはあてない(p.93)
    ・人材は最重要の資産ではない。適切な人材こそがもっとも重要な資産なのだ。(p.102)
    ★従業員や幹部の動機付けに努力するのは、時間の無駄である。(中略)
     適正な人たちがバスに乗っていれば、全員が意欲をもっている。問題は、人びとの意欲を挫かないようにするにはどうすればいいのかである。
    ・アイザリア・バーリンは有名な随筆「針鼠と狐」で、世間には針鼠型の人と狐型の人がいると指摘した。これは古代ギリシャの寓話「狐はたくさんのことを知っているが、針鼠はたったひとつ、肝心要の点を知っている」に基づいている。(中略)
     狐の方がはるかに知恵があるのに、勝つのはいつも針鼠だ。(p.144)
     #そういう喩えか!
    ★針鼠の概念と3つの円
     1.自社が世界一になれる部分はどこか(なれない部分はどこか)
       →中核的能力(コア・コンピタンス)があっても、その部分で世界一になれるとはかぎらない
     2.経済的原動力になるのは何か
       →キャッシュフローと利益を継続的に大量に生み出す効率的な方法を見抜く
     3.情熱をもって取り組めるのは何か
       →どのような事業になる情熱をもっているかを見つけ出す
    ★偉大なチームにしたいと考える理由(p.328)
     「ほんとうに好きなことだからだろう。競走が好きだし、選手たちの人生に良い影響を与えられると確信している。素晴らしい経験をしてもらいたいし、これこそ一流といえるものに参加した経験をもってもらいたい」
     #クロス・カントリー・チームのヘッドコーチの言葉


    ■2010/9/18追記(MLP課題メモ)
    1.第3?8章までのそれぞれの法則で示されている人・組織の状態

    (第3章)だれをバスに乗せるか <最初に人を選び、その後に目標を選ぶ>
     ・報酬や奨励給にかかわらず、社員自らが適切だと考える行動を取っている
     ・最高の人材が自らの強みを発揮して機会を追求していると感じている
     ・「○○をやるから」ではなく、「○○さんがやるなら」で集っている

    (第4章)最後にはかならず勝つ <厳しい現実を直視する>
     ・リーダーの覚悟と意思が、社員にみえている
      「この間違った決定の責任は自分にあるが、高い授業料を払って得た教訓を
       最大限に引き出す責任は全員にある」(ジョゼフ・カルマン氏)
     ・リーダーの勝利に向かう姿勢が、みなを鼓舞している
      (キンバリークラーク社ダーウィン・スミス氏 「P&Gへの黙祷だ」)
     ・動機づけに努力するのでなく、意欲を挫かない施策が展開されている

    (第5章)単純明快な戦略 <針鼠の概念>
     ・以下の三つの円が重なる部分への「理解」が、組織内の全員に浸透している
      - 世界一になれる部分
      - 経済的原動力になるもの【財務実績に最大の影響力を与える分母(Xあたり利益)】
      - 情熱をかきたてられる事業

    (第6章)人ではなくシステムを管理する <規律の文化>
     ・三つの円が重なる部分を、対話・会話のなかで絶えず話しあっている
     ・止めるべきことのリストをつくっており、それに基づいて意思決定・行動している
     ・外部からの評価や体裁は気にしない。「極端なほど勤勉&おどろくほど徹底」

    (第7章)新技術にふりまわされない <促進剤としての技術>
     ・受け身になって、流行に取り残されないように技術を選ぶことをしない
     ・慎重に選んだ分野の、技術の「利用」で先駆者となっている

    (第8章)劇的な転換はゆっくり進む <弾み車と悪循環>
     ・「いまの動きを続けていれば、一位になれないと考える理由は見当たらない」
     ・大型合併により突破口を…→×
      弾み車の勢いをさらに加速するための手段として大型買収…→◎


    2.その状態(人・組織の特徴)を実現するうえで、リーダーが果たす役割、とるべき行動は何か

     本書の概念を自分で「理解」し、誰を乗せるかから始める。
     (組織員は決まっているとしても、その中からムーブメントを起こすために人を選ぶ)
     →継続的に発信してみなに思い出させる役割を果たし、
      自らが先頭にたって実行にこだわり続けること”

  • 1に比べてますます素晴らしい本。経営を目指す身として一生の教科書となるであろう。

  • 経営の指針の1つになる。経営者の思考を辿る時に手がかりになる。

  • 現在56歳。情報通信に関するコンサルティング業務などを展開する「フォーバル」の会長。25歳で電話機の販売などを行う会社を設立。その後、当時としては最短・最年少で株式公開を果たした。ソフトバンクの孫正義社長と共同で事業を行ったことがあるなど、"知る人ぞ知る"ベンチャー界のカリスマだ。

    ■大久保さんが薦める本

    「ビジョナリーカンパニー(2)飛躍の法則」
    /ジェームズ・C・コリンズ(日経BP社)

    大きく飛躍した企業を分析し、成長の秘訣をまとめた一冊。「ビジョナリー」=将来を見通す、先見の明など意味がある。著者はアメリカの経営学者ジェームズ・C・コリンズ。あのピーター・ドラッカーを師と仰ぎ、直接アドバイスを受けた"ドラッカーの教え子"。
    「ビジョナリーカンパニー 時代を超える生存の原則」「ビジョナリカンパニー(3)衰退の五段階」を含む3作は、世界で600万部が売れた人気のシリーズ。サイバーエージェントの藤田晋社長や星野リゾートの星野佳路社長など、日本でも愛読している経営者は数多くいます。

    "価値感をひっくり返した本"

    大久保さんにとってこの本との出会いは、「何じゃこれは!と僕の価値観をひっくりかえすような出来事」だったそうです。

    "だれをバスに乗せるか"

    コリンズは、本の中で企業経営をバスに例えています。

    偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずはじめにバスの目的地を決め、つぎに目的地までの旅をともにする人びとをバスに乗せる方法をとったわけではない。まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。(p66)

    「この下りはねすごい!」と大久保さん。
    これまで、自分自身がやってきたことと全く違うことが書かれていたと言います。
    「経営は普通は事業計画を作って、それに相応しい組織を作って人を採用する。この本は先に人有りきだと」

    "人を管理しない"

    さらにコリンズは、飛躍する企業は、まず人を選び、その後に目標を定めると説いています。

    偉大な実績に飛躍した企業は<中略>
    システムの枠組みの中で、従業員に自由と責任を与えている。みずから規律を守るので
    管理の必要のない人たちを雇い、人間ではなく、システムを管理している。(p200)

    つまり、適切な人を選べば、管理するコストがいらなくなり、その分事業に集中できるということ。

    これに対しては、大久保さんは・・・
    「これは僕、痛かったです。僕はまったく人を管理していたから、あーっと思ったんですよ。」
    「この本読んでから、人に対する見方、採用に対する厳しさが出来てきた」とも語っています。

    どういう人に読んでほしい?

    「企業だけでなく個人も一致する。政治家でもいいし、社会起業家、個人でも色んな人に読んでほしい」

    本の"たすき"を渡す人を

    「大河ドラマ「天地人」の原作者である作家の火坂雅志さん。彼の話に感銘と共感し、面白さを感じました」

    森本智子の取材後記

    http://ablog.tv-tokyo.co.jp/morimoto/2011/01/post-23.html

  • ■はじめに
    「良い(good)企業」から「偉大な(great)企業」へ飛躍できたケース、できていないケースをデータから共通点をあぶり出し

    ■第5水準のリーダーシップ
    謙虚さ+不屈の精神

    ◾︎誰をバスに乗せるか
    適切な配置

    ◾︎厳しい現実を直視する
    加えて、最後に必ず勝つという確信を持つ

    ◾︎単純明快な戦略
    針鼠の概念。以下3つが重なる領域。
    世界一になれるコアコンピタンス
    経済的原動力になるもの
    情熱をもって取り組めるもの

    ◾︎人ではなく、システムを管理する
    針鼠の概念。維持し、規律ある文化をみながとる文化を築くこと
    枠組みのなかの自由と規律
    規律の文化

    ■新技術にふりまわされない
    針鼠の概念がありき。適切に利用すること。

    ■劇的な転換はゆっくりすすむ


  • いやこんなに素晴らしい内容ならもっと早く読みたかった。みんなこれ読めっていうけどやっぱりわけがあってそういうんですねみなさま

  • 1

  • 前作の続編があることを知り、さらなるポジティブを得るために購入した。
    本書は個人の飛躍について述べられており、才能とかではなく不断の努力、むしろ内向的、でも野心はしっかり内に秘め、それは会社のためであることなど、飛躍するために必要と思われたものとはだいぶかけ離れた、むしろ泥臭さにまみれるようなことであるとが理解できた。
    壁だらけの会社の中を必死に努力をし続け、何十年後にやり遂げた退職ができた、と自分で言えるようになりたいと思う。

  • 課題図書

  • ○まずはじめに適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに行くかを決めること(71p)

    ○飛躍した企業の経営幹部たちはあきらかに仕事を愛していた。そしてそれは主に、ともにはたらく人たちに愛情を持っていたからだ。(100p)

    ○「なぜ偉大さを追求しなければならないのか、そこそこの成功で十分ではないのか」と問わなければならないのであれば、おそらく仕事の選択を間違えている。(330p)

    ★しっかりとした調査、研究を元に書かれた誠実な本だと感じた。
    ★偉大な企業に飛躍する法則は、個人が成功する法則にも通じる。企業は結局、人の集団である。

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