イノベーションの本質

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  • Amazon.co.jp ・本 (348ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822244064

感想・レビュー・書評

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  • イノベーションとは、私には活気と見える。 過去からこの企業はというと独自の風土を持ち、それぞれ伝説を持っている。 シャープでは、早川徳治であり、パナソニックでは、松下幸之助、日清食品では、安藤百福さん、ソニーでは、井深大・盛田昭夫、ホンダでは、本田宗一郎であった。 その伝統が受け継がれなくなり、企業が本来の仕事を忘れると後退する。 それがイノベーションである。

  • 野中郁次郎と勝見明共著、イノベーション・シリーズの一冊目。シリーズで一貫して主張しているのは、米国的な分析志向の経営手法では本当のイノベーションを生み出すことはできないということ。
    少し前に読んだので多くは覚えてないが、最も印象的だったのは、

    イノベーションは弁証法の考え方から生まれる。

    対立する2項を超えた上位概念を追求することで、初めて2律背反を乗り越えるイノベーションが生まれるという主張。
    この考え方にはとても共感できる。
    普段の仕事の中でも、問題や障害が起きたとき、回避して前へ進む解はやはりその場しのぎのもの。

    相反する物事を束ねて解決していく道こそが、本当の発展、解決作、次のステップを与えるというのは、いつも感じるものである。

    この考え方は、自分の基本方針にしたいと思ってきた。
    年初の全体会でも説明したのだけど、どれだけ理解してもらえたか。
    せめて、この本を読んでほしい。

  • 主にミドルマネジャーによる周囲への働きかけによって知識創造の循環が生まれ、ヒット商品が誕生するまでの過程が13事例(ホンダ「アコードワゴン」、Canon「IXY DIGITAL」、スズキ「チョイノリ」、松下「ドラム式洗濯乾燥機」、ミツカン「におわなっとう」、海洋堂「食玩」など)紹介されています。また、それぞれのストーリーが紹介された後に、野中郁次郎氏による“追加講義”が入ることによって理解度が深まる構成です。

    ただ「イノベーションの本質」と銘打っていますが、ドラッカーの7つの機会に基づいて言えば、これら13の事例はほぼ「ギャップを探す(第2の機会)」と「ニーズをみつける(第3の機会)」に限定されており、産業や市場の外部に現れるイノベーションの機会(第5~第7の機会)に関する事例は含まれていないように思われます(しいて言えば富士通のPDPの事例か)。

    知識創造(SECIモデル)、ミドルアップダウンを具体的事例によって解き明かすのが本書の肝ですので、その辺には限界があったのかもしれません。

    野中氏の「知識創造企業」のケーススタディ編的位置づけとして興味深く読むことができ、内容としてはおすすめできる一冊です。

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    以下、印象に残ったフレーズを列挙します。

    相対価値ではなく絶対価値を重視する(p44)

    二律背反を両立させ、常識を打破する(p55)

    商品開発において重要なのは顧客のニーズの背後にあるウォンツをいかにつかむかですが、ほとんどの場合、顧客自身もそれに気づいていない(p139)→鵜呑みにせず、行間を読み取る(p172)

    行動主義と仮説・検証プロセスという方法論を持っていることはイノベーターであるための一つの必要条件(p162)

    場を活用しネットワークを生む能力/仲間たちを傍観者でいられなくする(p162、163)

    主観的世界の入口は、自らの思いです。(p308)

    過去が今を決めるのではなく、未来というものを置くことによって、過去が意味づけされ、今が決まる。未来によって主導されてこそ、今というときが日々、生き生きと刻まれるのです。(p344、345)

  • 13の事例に対して、ジャーナリストによる記事と、経済学者による解説が交互に記述される分かりやすい構成。貫かれる想いは、弁証法、直接体験、熱い想い。

  • ジャーナリストと知識経営学者の共著。13のケースを物語編と解釈編という構成で描かれている。市場に受け入れられ高い評価を得られた商品・サービス、且つリアリティが欠如した机上の空論ではなく日常にある生の素材をケースとして挙げられている。いずれのケースも批判的に捉えるのではなく、優れて学ぶべき点に焦点が当てられている。読んでいて感じたのは、イノベーションを起こすには理論分析だけでなく弁証法が必要であり、またそれらのバランスが重要であること。仮説設定し、市場や日常生活の中の直接経験から暗黙知に触れて初めて、コンセプト及び絶対価値が形成される。そして弁証法的対話により、コンセプト及び絶対価値に磨きがかかる。ロジックだけでは、知識創造できないと分かった1冊でした。

  • イノベーションを産み出すためにはどうすれば良いのかということなのかもしれないが、もっと本質的に、どのように働けば良いのか?どのように生きるのかということを改めて考えることが必要だと思わされた。
    形式知や客観だけでは傍観者となってしまう。主観的に動き、現場を直接知り、仮説を立て、繰り返し検証していくことの大切さを痛感した。自分自身がそのようなことができていないと思い当たる節が多すぎるので、すぐにでも行動に移そうと思う。

  • 事例を用いて帰納的に解説されているから、理解が深まりました。

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  • イノベーションに至る過程を事例をベースにして解説しているので、実務に反映させやすい

  • 前に読んだ「イノベーションの達人」とはだいぶ切り口が違う。
    ケーススタディは今回のほうがおもしろいなあ。

    参考までに事例としては
     サントリーのDAKARA
     本田技研のアコードワゴン
     デンソーの2次元レーザーシステム
     キャノンのIXY DIGITAL
     スズキのチョイノリ
     富士通のプラズマディスプレイ
     ヤマハの光るギター
     黒川温泉
     日清の具多
     松下の遠心力乾いちゃう洗濯機
     ミツカンのにおわなっとう
     スタジオジブリの千と千尋の神隠し
     海洋堂の食玩
    です

    分析から生まれるのは形式知ですが、これだけではあかん。
    現場体験(知覚)からうまれる暗黙知も必要。
    ヒット製品を生み出した人たちは、この両方をアウフヘーベンしているよ、って話がベースにあります。
    きっと形式知を極めてもこんな問題がでてくるんだろうな。
    でも形式知ですらまともに得られてない現場は、その入口以前の問題なんだろうな。

    こうやって分析しているのがよくないのかも。見るものを判断しないでありのまま感じれば、新しい知が生まれるかもしれない、というのが読んでいて新鮮だった。

    職場で、いろんなものを分析し対案を検討し実施するというのではなく、まずはありのままその状態を感じてみよう、というのは視点としてなかったなあ。

    2009/07/31

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著者プロフィール

野中 郁次郎(ノナカ イクジロウ)
一橋大学名誉教授
1935年東京都生まれ。58年早稲田大学政治経済学部卒業。富士電機製造勤務の後、カリフォルニア大学バークレー校経営大学院にてPh.D.取得。南山大学経営学部、防衛大学校、北陸先端科学技術大学院大学各教授、カリフォルニア大学バークレー校経営大学院ゼロックス知識学特別名誉教授を経て、現在、一橋大学名誉教授、早稲田大学特任教授、日本学士院会員。知識創造理論を世界に広めたナレッジマネジメントの権威。2017年カリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクールより「生涯功労賞」を受賞。主な著書に『組織と市場――組織の環境適合理論』(千倉書房)、『失敗の本質――日本軍の組織論的研究』(共著、ダイヤモンド社)、『知識創造経営のプリンシプル』(共著、東洋経済新報社)、『知的機動力の本質』(中央公論新社)、The Knowledge-Creating Company(共著、Oxford University Press)、Managing Flow(共著、Palgrave Macmillan)などがある。

「2018年 『野中郁次郎 ナレッジ・フォーラム講義録』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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