ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階

制作 : 山岡 洋一 
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  • Amazon.co.jp ・本 (316ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822248178

感想・レビュー・書評

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  • 偉大な企業の衰退を五段階に分けて実例と共に解説。ビジョナリカンパニー1,2を読んでいると復習にはちょうど良いが真新しさも少ない。

  • 企業の衰退プロセスの一般化。
    企業の衰退には5つの段階があるが、どの段階からでも復活する事は可能。
    また、第二段階までは売上、利益はまだ成長しているので
    衰退が始まっている事を認識し辛い。


    ◆第一段階の現象
    成功は当然だとする傲慢
    成功を収めてきたのは当然だと考え、圧倒的に不利な条件の中で、思わぬ幸運に恵まれたか、一時的なものだとは考えず、必死に努力した結果だとすら考えない。会社が何かを行う決定を下しても、あるいは何かを行わない決定を下しても、それには殆ど無関係に成功が続くと信じるようになる。

    主要な弾み車の無視
    指導者が外部にある脅威や冒険、機会に関心を奪われ、主要な弾み車を無視するようになり、当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りを図ろうとしない。

    何から何故への移行
    成功を謳歌する見方をとるようになり、(「我々が成功しているのは、これこれの事をしているからだ」)、深い理解と見識(「我々が成功を収めているのは、これこれの事をする理由と、それが通用しなくなる条件を理解しているからだ」)が忘れられる。

    学習意欲の低下
    指導者が好奇心と学習意欲を失う。真に偉大な人物は好奇心と学習意欲を特徴としており、どれほど成功を収めても、キャリアをはじめた時期と変わらないほど急勾配の学習曲線を維持している。

    運の役割の軽視
    偶然と幸運に恵まれた可能性を認めるのではなく、成功はすべて組織と指導者が優れていたからだと考えるようになる。


    ◆第二段階の現象
    持続不可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
    成功を収めるとさらなる成長を求める圧力が生まれ、期待の悪循環がはじまる。この結果、人々も企業文化もシステムも極限まで追い込まれる。卓越した短期的業績をつねに達成することができなくなり、組織にほころびがあらわれるようになる。

    関連しない分野への規律なき飛躍
    以下3つの基準のうち、少なくとも一つにあてはまらない分野に進出する。
    1、情熱をもって取り組める分野。会社の基本的価値に一致する分野。
    2、世界一になれる分野。
    3、経済的原動力、経営資源の原動力を強化する活動か?

    主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
    適切な人材が流出しているか、卓越性を維持して成長するのに必要な人材を集められるよりも速いペースで成長した(パッカードの法則を無視した)結果である。(*経営の不変の法則「パッカードの法則」。どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるよりも速いペースで売上高を増やし続けながら、偉大な企業になることはできない。)

    容易に利益を得られる事によるコスト面の規律の緩み
    コストが上昇した時、規律を強めるのではなく、価格を引き上げ、売上高を増やそうとする。

    官僚制による規律の破壊
    官僚的な規制の制度によって、規律の文化の特徴である自由と責任の精神が破壊される。自分の仕事を責任によってではなく、肩書きで考える見方が強まる。

    問題のある権力継承
    後継計画が貧弱か、社内で優れた指導者を育成するのに失敗したか、社内政治の混乱があったか、運が悪かったか、後継者の選択を間違ったために、権力の継承で困難にぶつかる。

    組織の利害より個人の利害を優先
    権力の座にある人が数十年先を見通して偉大な企業を築くことを主な目的として投資せず、短期的に報酬や特権や名声や成功の分け前をもっと得られるようにする為に、自分自身と支持者への分配を増やしていく。


    ◆第三段階の現象
    良いデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向
    悪いデータを小さく見せるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。経営者は外部の賞賛や報道を強調し、大げさにいいたてる。

    事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
    指導者が大胆な目標を掲げ、大きな賭けに出るが、事実の積み重ねに基づくのではなく、時には悪いデータが積み上がってきたのを無視してそうする。

    曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
    データが曖昧な状態で、最悪の場合には深刻か致命的な打撃を受けかねない決定を行う時、指導者はデータを良い方向に解釈し、「喫水線以下」に大穴を開けるリスクを冒す。

    経営陣の健全な行動様式の衰退
    対話と論争が質と量の両面で目立って低調になる。経営が合意型か独裁型になり、激しい論争で得た決定を全員で実行していくスタイルではなくなる。

    外部要因への責任の押しつけ
    指導者が後退や失敗の責任を完全に引き受けるのではなく、外部要因や他人に責任を押し付ける。

    組織再編への固執
    厳しい現実に真っ正面から対応するのではなく、組織再編を繰り返す。幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中するようになる。

    傲慢で超然とした姿勢
    権力を握る者が傲慢になり、超然とした姿勢をとるようになる。幹部の地位を示すものや特権によって、超然とした姿勢が強まる。


    ◆第4段階の現象
    特効薬の追求
    「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする傾向。失敗する度にこれを繰り返し、一貫性のない行動をいつまでもとる。

    救世主のような指導者への期待
    取締役会は脅威と後退への対策として、カリスマ的な指導者や社外の救世主を探す。

    パニックと拙速
    冷静に慎重に規律ある行動を取るのではなく、あわてて条件反射的な行動をとり、パニックに近くなる。

    抜本的な変化と「革命」の喧伝
    新しい計画、新しい文化、新しい戦略という新しい体制を象徴する言葉として、「革命」や「抜本的」変化といった言葉が使われる。指導者は大宣伝を行い、従業員の力の結集と動機付けのために力を注ぎ、はやり言葉やキャッチフレーズを浸透させようと努力する。

    業績より売り込みの優先
    期待を低くする為に業績回復が難しく、時間がかかると強調せず、ビジョンを売り込む。業績の低迷を補う為に、明るく過大な未来を約束して売り込み、裏切るパターンに陥る。

    当初の業績回復とその後の失望
    当初は業績が回復するが、長くは続かない。希望がついえた後につぎの希望もついえる。成果を積み重ねて勢いが蓄積していく状況にはならない。

    混乱と皮肉な見方
    組織の存在理由を社員が簡単に語れなくなる。会社に不信感を持つようになり、ビジョンや価値観は宣伝文句にすぎないとみるようになる。

    リストラの繰り返しと財務力の低下
    計画に失敗するたびに資源が流出する。キャッシュフローと財務流動性が低下し、なんどもリストラを繰り返す。選択肢がどんどん狭まり、戦略的な意思決定は状況によって強いられたものとなる。


    ◆第5段階は、基本的に二つの形態
    1、権力者達が諦める
    2、権力者達が苦闘を続けるが、選択肢が尽きる

    企業は利益の不足で倒れる事は無く、現金不足で倒れる。

    HBSによれば、新しい分子が十分な利益をあげられる確率は1万5千分の1である。

    粗利益率、流動比率、負債比率のどれか一つの悪化が嵐の到来を示す兆候になっている。

    ゼロックスは、最悪の時期に売上高研究費比率を逆に高めた。断固としたコスト削減と共に、長期的な投資は不可欠。

    「当社が消えた時、世界は何を失い、どういう点で悪くなるのか?」の問いに答えがなければ、屈服した方がよい。世界の関係した部分に特有の影響を優れた業績をあげながら与え、存在しなくなれば大きな穴があき、他の組織が簡単に埋められない企業を築く事。

  • 以前、このシリーズの第二弾、つまり「飛躍の法則」を読んだことがあるけど、この第三弾の方があっさりしてるかな、という感じがしました。第二弾を読んだときはかなり時間をかけた気がするけど、今回は一日で一気に読了。

    かつては優良な企業であったものが、何かしらの要因で凋落し普通の企業に成り下がった、あるいは倒産したという例を拾い上げ、堕ちていった「何かしらの原因」の共通点を探ってみよう、というのがこの本の主旨。一見、企業を経営する一部の人たちに向けた啓発書のように見えてしまうけど、「堕ちていく順序」そのものは、企業だけでなく個人についても言えるものだと思います。そう考えると、自分の仕事を内省するための資料としても使えます。

    また、本論からは少しずれるものの、没落しないための条件として適切な人材を適切なポストに就ける必要があると後半で述べられています。それに伴い、飛躍の法則でも触れられていた気もする「主要ポストに適切な人材」の条件が列挙されてるんですが、これはこのまま社会人としての自分の在り方に適用させることができます。この部分を読むだけでも価値はあると思います。

  • かつて偉大な企業と言われた企業が衰退した典型的な特徴を綴る一冊。成功事例に固執して傲慢になり、目の前の不都合な事実を認めず、気づいたときには遅く一発逆転の賭けに出る。一言で言えば成長期の情熱と謙虚さを忘れてしまうこと。自戒の意味も込めて参考になった。

  • ビジョナリーカンパニーの第3弾。テーマは、企業が衰退していく5段階ついての説明。いかなる企業にもやってくる衰退についての説明を通じて、生き延びるためのアンチテーゼを示していことが、とても興味深い。

  • うぬぼれて、めたらやったら手を出して、悪いサインや前兆はなかったことにして、一発逆転ねらったら、最後はお金がなくなる。
    本書では悪くなった会社はなぜ悪くなったのか、どう悪くなっていったのかを調べたもの。前書2冊に上げられたスッゴイ会社(ビジョナリーカンパニー)のなかでも執筆後に悪化した会社があり本書にも載っている。
    会社は現金(キャッシュ)が大事で現金がないと何もできなくなるとのこと。
    会社経営ってギャンブルに似ている気がします。

  • 衰退の5段階のパターンを知る事で、自分の企業、自分の価値観、どういう状況かを判断する基準ができる。他社の歴史から多くの知恵を貰った気がする。

    -引用-
    優れた企業指導者は好奇心旺盛な科学者のように、自分の仕事について学ぶ姿勢を取り続けており、なぜ、なぜと執拗に質問を浴びせ、会った人から知識を吸収しつくしたいという御しがたい衝動をもっている。

    不適切な人材と適切な人材の違いでとくに目立つ点の1つは、不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対して、適切な人材が自分はこれこれに「責任」を負っていると考える事である。… 前後左右を見渡しても、他に最終責任を負っている人はいない。そしてわたしは、この責任を引き受ける。

    戦いで重要な点は生き残ることではない。世界のうち関係した部分に特有の影響を与え、しかも優れた業績をあげながらそうした影響を与えるので、存在しなくなれば大きな穴ができ、他の組織が簡単に埋めるというわけにはいかない、そういう企業を築くことである。これを達成するには、指導者が、単なる生き残りよりも大きな目標を追求する戦いに勝利する道を見つけられるという確信を持ち続けると同時に、この目標を達成するために必要なら、どれほど耐え難いものであれ、どのような行動でもとるという強い意志をもちつづけていなければならない。

    正しい指導者は、事業が好調なときも不調なときも、脅威に直面しているときも好機を活かそうとしている時も、いつも変わらず緊迫感をもっている。進歩を求める創造的な欲求、内部の衝動に突き動かされている。

  • 賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ。学びが極めて多い書籍です。

  • 「奢れるものは久しからず」と言う言葉を思い出しました。

    かって偉大な企業と呼ばれたメルクやモトローラ、サーキットシティと言った企業がその地位から転落、または消滅する。その背景には、成功のために他者から学ぼうという気持ちが亡くなったり、理念なき事業拡大があったり、その結果、本業が立ち行かなくなり、一発逆転の追求を目指そうとする。それがくじけた時、更なる転落により汎用な企業になるか消滅するかと言う過程を5つのプロセスで解説しています。

    一番納得したことは、企業にとって最も必要なのは現金キャッシュであると言う事。現金がなければ給料も払えないければ、事業も継続できない。次の選択肢の幅も狭まる。

    アメリカは移り変わりが激しいと思う一方で、日本ではこれほどの新陳代謝は見られないのではないでしょうか。雇用が流動化したアメリカと固定化した日本の違いもあり、アメリカはそれだけ起業がしやすいのでしょう。小さな企業でも大企業と互角に渡れる下地があり、アマゾンやグーグル、FACEBOOKなどの企業が次々に生まれる姿を見ると、アメリカはそういう部分では公平だなと感じます。

  • 企業が衰退へ向かった実例をあげ理論化したもの。

    多少迷いのある理論だが、
    起死回生を狙って、大きく本流から外して倒産した例は納得いく。

    HPも計測器メーカーと思っていたら、いつのまにかPCメーカーになり、
    made in Tokyo=昭島市 が売りになるとは、
    初期段階では想像もできなかったことだろう。

    本当にその戦略が正しくて利益が出ているのか、たまたまなのか、
    結果がうまく行っているときには気づきにくい。

    4段階あたりから、持ち直すストーリーが明確に描かれていれば・・・

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