ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階

制作 : 山岡 洋一 
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  • Amazon.co.jp ・本 (316ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822248178

感想・レビュー・書評

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  • ビジョナリーカンパニーシリーズの第3弾。
    中長期戦略合宿の為に読了。

    衰退への5段階として下記のように挙げられrている。
    ①成功から生まれる傲慢
    ②規律なき拡大路線
    ③リスクと問題の否認
    ④一発逆転策の追求
    ⑤屈服と凡庸な企業への転落か消滅
    各段階、事例を紹介しながら解説されている。
    アメリカの企業が多いのでピンとこない部分はあるが
    わかりやすくまとまっている。

    創業理念を共有し続けることが必要。

  • ビジョナリーカンパニーの第三弾。
    この3冊の構成としては、
     起業 : ビジョナリーカンパニー2
     企業成長 : ビジョナリーカンパニー
     経営者への警鐘 : ビジョナリーカンパニー3
    となっていることがよくわかる。

    つまり、この本が紹介する内容は、
    経営者やリーダーが決して忘れてはいけない戒め、であり、
    自分の組織がどのような状況にあるのかを見直し、
    ふただび企業成長へと舵を切りなおすための、
    きっかけとなるメッセージが詰まっている。

    ここでビジョナリー・カンパニーをおさらいしておくと
    ≪起業≫
     ・第5水準のリーダーシップ
       (賢慮型リーダーシップ)
     ・最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
       (まずは人ありき、できることを見極める)
     ・厳しい現実を直視する
       (謙虚であれ、真摯たれ)
     ・ハリネズミの概念
       (選択と集中)
     ・規律の文化
       (敬意と感謝とコミットメント)
     ・促進剤としての技術
       (清濁あわせのみ、利用できるものを利用する)
     ・悪循環を断ち切り、はずみ車を作る
       (踏み込んで、中核を作り、前に進める)

    ≪企業成長≫
     ・ビジネスの時計を作る
       (自らがビジネスをドライブ、環境に任せない)
     ・「AND」の精神
       (二頂対立を超えた解を見つけ出す)
     ・基本理念を維持
       (本質的な目的を決して忘れない、維持する)
     ・一貫性を追求
       (目的に向けて、一貫した姿勢を示し続ける)

    といったところ。

    こういった起業、企業成長を目指す経営者、リーダーに対し、
    本書では5つの段階に分けて警鐘を鳴らしている。
     ・第1段階 : 成功から生まれる傲慢
       衰退の初期症状であり、謙虚さや真摯さが失われる段階。
       成功している最中なので、自覚症状は少ない。

       主な症状:
        - 成功は当然という傲慢さが出てくる
        - 経営の中核となる要素を無視し、目先の情報に走る
        - 成功している要因を考えなくなり、深い見識が失われる
        - 学習意欲が下がる
        - 運による成功も、自分の力とみなしてしまう

     ・第2段階 : 規律なき拡大路線
       衰退の第2段階であり、規律が失われ、
       目先の利益拡大に走っている段階。
       組織としての体力もあり、ある程度うまくいくため、
       やはり自覚症状は少ない。

       主な症状
        - 短期的な成長の追及
        - “大きな”組織であることを望む(単純な規模の大きさ)
        - 関連しない分野への参入
        - 主要ポストの適正人材不足
        - 利益に目がくらみ、コスト軽視
        - 官僚方組織へ(自由と規律がなくなる)
        - 権力継承・権限委譲の混乱
        - 個人利害の優先

     ・第3段階 : リスクと問題の否認
       衰退の第3段階であり、現実を直視できなくなってくる段階。
       自分に都合のいい情報のみを揃えるなど、
       組織内での不協和音が広がってくる。
       しかし、成長の“なごり”があるため、
       衰退の症状がないと錯覚しがち。

       主な症状:
        - よいデータを強調、悪いデータを小さく
        - 事実的根拠のない賭けの様な目標設定
        - あいまいな(ただ心地よい)データでとる大きなリスク
        - 意思決定が“なぁなぁ”に(議論を避ける)
        - 責任の所在があいまい
        - 外部要因に問題を転嫁し、内部要因を軽視
        - 組織再編へ固執
        - 経営者・リーダーの姿勢がより傲慢に(ワンマン化)
           ・情報を理解する努力が下がる
           ・現場と経営者・リーダーの距離が離れる
           ・俯瞰的視点と個別具体のバランスがなくなる
           ・反論が許されなくなる
           ・反省ではなく、非難のためにものごとを解剖する
           ・地位や特権の乱用

     ・第4段階 : 一発逆転策の追及
       そしていよいよ現実的に衰退の坂道を転がり落ちるのが、
       この第4段階となる。
       第4段階ではすでに自覚症状も強くあり、
       危機的状況は火を見るよりも明らかと成っている。

       主な症状
        - 特効薬を求める
        - 救世主を求める
        - 冷静さを失い、パニック的な対応をとりがち
        - 革命や変革といった言葉が踊る
        - 現実感のない、抽象的なビジョンばかりを売り込む
        - 一時的な業績回復があっても持続せず、失望感が増える
        - 給料のために働く従業員
        - ビジョンは単なる宣伝文句と捉えられる
        - 基本理念も軽視され、浸透しない
        - リストラや無理な投資で財務力低下

     ・第5段階 : 屈服と凡庸な企業への転落か消滅
       第4段階で衰退の道から脱出できなければ、
       待っているのは最終段階である、転落・消滅。
       要は、経営や組織運営をあきらめてしまった状態となる。

       主な症状
        - 基本理念をあきらめる
        - ビジョンをあきらめる
        - 企業の中核を担っていた事業をあきらめる
        - 組織を継続する意欲がなくなる
        - 自らの価値観を捨ててしまう


    経営者、リーダーはこの5つの警鐘を観点として、
    自らの組織を客観的に、かつ厳しく見直すことが求められる。

    そして第5段階の症状については、
    全てにおいて自らの“意思”に関わるものである。
    つまり、
     基本理念、ビジョンをあきらめず、
     企業の中核となる事業を、
     自らの価値観に基づいて、
     信念をもって継続させようとすれば
    復活の可能性はある、ともいえる。

    もちろん、その上に具体的な施策は必須であるし、
    早い段階で対応したほうが、衰退のリスクは避けられる。

    常に組織の状況がどの段階にあるのか、
    この本の内容をチェックリストのように使用して、
    確認しておくことがいい手段なのかもしれない。

  • 備忘録

    第一段階「成功から生まれる傲慢 hurbis born of success」
    ・成功は当然だとする傲慢
    ・主要な弾み車の無視
    ・何からなぜへの移行
    ・学習意欲の低下
    ・運の役割の軽視

    第二段階「規律無き拡大路線 undisciplined pursuit of more」
    ・持続不可能な成長の追求と,大きさと偉大さの混同
    ・関連しない分野への規律無き飛躍
    ・主要なポストのうち,適切な人材が配置されているものの比率の低下
    ・容易に利益を得られることによるコスト面の規律の緩み
    ・官僚制による規律の破壊
    ・問題のある権力継承
    ・組織の利害個人の利害を優先

    第三段階「リスクと問題の否認 denial of risk and peril」
    ・良いデータを強調し,悪いデータを小さく見せる傾向
    ・事実の裏付けがない大きな賭と大胆な目標
    ・曖昧なデータに基づいて,とてつもないリスクをおかす動き
    ・経営陣の健全な行動様式の衰退
    ・外部要因への責任の押し付け
    ・組織再編への固執
    ・傲慢で超然とした姿勢

    第四段階「一発逆転策の追求 grasping for salvation」
    ・特効薬の追求
    ・救世主のような指導者への期待
    ・パニックと拙速
    ・抜本的な変化と「革命」の喧伝
    ・業績より売り込みの優先
    ・当初の業績回復とその後の失望
    ・混乱と皮肉な見方
    ・リストラの繰り返しと財務力の低下

    第五段階「屈服と凡庸な企業への転落か消滅 capitulation to irrelevance or death
    (これは読んで字の如し)

  • うちの会社が当てはまってて怖い。。。
    目指せV字回復。

  • 組織の衰退は初期の頃は見つけ難いが治療しやすい。後期は見つけやすいが治療し難い。

    神でない限り、誰でもいつでも没落しうる。

    ①成功から生まれる傲慢
    運やタイミングによって得た成功を自分の力によるものと過大評価してしまう。
    「自分が成功することは当たり前。だってこれまでも成功してきたから」
    成功を引き寄せるための原則への深い理解の存在を過小評価し忘れてしまう。

    傲慢な挑戦や傲慢な決断、判断。本質的な部分の欠落へ繋がる。本質的な可能性の追求をすべし。

    成功した要因を全て理解しているということは驕り。何がよかったのか、なぜ?なぜ?と、追求して行く姿勢。
    謙虚に学ぼうとする姿勢を失うと終了。


    ▷COとして3Qの成功から傲慢な裁量権の拡大、1月ギリギリ達成への「たまたまです。」、2、3月の未達。経営やビジネススキルへ目が向き、最も基礎的で大切なCOとしての成長へ関心がなくなってしまっていた。

    ▶07年の建築業界は異常に盛り上がっており、そこに姉歯事件が起きた。ただ当時はこれが危機の始まりとはまったく気付かず、むしろ求人ニーズは増えるんじゃね?くらいの感覚だった。渦中にいるとわからないことは往々にしてある。

    ②規律なき拡大路線
    身の丈に合わないイノベーションは身を滅ぼす。着実な前進がよい。
    →ウォルマート
    急激なイノベーションは成長の源泉になりうるものの、イノベーションに熱狂すると基本的な部分や元々の強みが失われることになる。結果、衰退する。
    熱烈な成長への意欲から急激なイノベーションを追った結果が衰退に繋がるとはなんとも皮肉なものだ。何事も行き過ぎは良くないね。
    大風呂敷を広げて大きな目標を設定する⇔規律なき拡大路線⇨基本的理念に沿っているかどうか、持続しうる成長であるかどうか(短期的な成長にとどまらないかどうか)、ハリネズミの概念に沿っているかどうか
    →メルク

    偉大な企業は飛躍の機会が少なくて衰退することは多くなく、機会が多すぎて衰退することの方が多い。
    成長の機会に人資源が追いつかず、適切な人材配置ができないことによる規律のほころびが発生するためである。

    ▷ビジネスマンとしての急激な成長を目指した結果、COとして元来持っているスキルを放棄してしまった。結果、ビジネススキルを磨くチャンスを失いそうになる。

    ▶企業の成長以上に人材育成が追いついていないケース→人の採用=企業の成長(ティア様など)
    かまくら様のように絶対的な地位を築いていれば市場の成長に流されることなく、無理のない自社の成長ペースを維持できる。競争環境下においては、無茶なペースと分かっていても市場に取り残されてしまうと負けなのでチキンレースへ挑むしかない。

    ③リスクと問題の否認

    良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せる。
    都合の悪い事実から目を背けて、大きな賭けに出る⇔論理的に物事を直視し、判断をする。
    (事実による裏づけなしに喫水線以下に大穴を空けるようなリスクをとってしまう。)
    リスクのある局面での判断では次の3点から判断をすべき。ときに得られる小さな果実を追うために大きな危険を犯してしまうことがある。

    ・良い結果になったときに何を得られるのか
    ・きわめて悪い結果になったときに、どのような打撃を受けるのか
    ・その打撃に耐えられるのか

    △BY11第4Q、業績が落ち込んだタイミングで「たいした問題じゃない。たまたまさ。」などと問題を直視せず、環境や外部要因のせいにしてしまった。衰退。松原さんからの叱咤がなければずるずると衰退し、腐ってしまっていたかもしれない。ここで、「あくまで本業はCOである」「COEMCを極め、とんがりを作ることこそが大きなチャンスを得るための近道である」という教えを頂け、自分自身の意識改革が出来たことがとても大きかった。自分自身で責任を負う覚悟。


    課題を直視せずに組織再編など「対策をしている気になる行動」をするケースがある。

    △スケジュールの見直しなどか。

    ④一発逆転策の追求

    組織が後退し、一発逆転の特効薬(カリスマCEOの招聘、新技術への傾倒)へ頼ることは危ない。即効性がありそうな大規模な方針へ頼るのではなく、長期的であり着実であり、しかし困難な路を選ぶべき。ただし、絶対的な裏づけがあり、組織の基本理念にそぐうものであれば大規模な買収などもよい。

    瀬戸際に追い詰められると恐怖心によって、生き残るためには絶対にしてはいけない行動を本能的にとってしまうことがある。冷静に物事を判断することの重要性。弾は一発ずつ撃つ。
    →ロッククライミング

    ⑤屈服と凡庸な企業への転落か消滅&十分に根拠のある希望

    ①~④のいずれかの段階にて偉大な組織になりえた原点へ立ち返ることが出来れば復活は出来る。困難が続く中で希望を持ち続けて取り組めるかどうかである。

    偉大さ=困難にぶつからないことではない。一時は後退しても、回復して以前よりも強くなる能力を持っていること。

    チャーチル「決して屈服してはならない」戦術は変える意思をもたなければならないが、基本目的をあきらめてはいけない。


    ▶結局は自身に謙虚であり慢心しない人が強い。自己顕示欲がある人は、例外なく調子に乗るので、だめ。フィオリーナやホリエモンなどはメディアに取り上げられ注目をされ調子に乗って暴走した。自分がその瞬間によければいい、という人はダメなのだ。

    まだまだ俺にはやることがある、と謙虚な姿勢で学び続け、本業へ邁進出来る人が強い。

  • 組織の「衰退」の五段階のメカニズムさえ、分かれば、普段から何に気を付けておけばよいか?がよく分かる。個人の人生にも同様にあてはまる内容です。

    四、五年前の自分の歩みを内省することで何故、今、このような状況に自分が置かれているのか?分かってきたような気がした。

    同様に四、五年先の窓から今の自分を見て、どうあるべきか?常々考えておくことの大切さに気付いた。

    当三部作は企業や組織のマネジメントを「ヒト」と「戦略」の観点から論じており、改めて「企業は人なり」という格言の重みを痛感します。

    個人の人生でいうなら、「マインドセット」と「人生計画」といったところでしょうか?

  • 衰退した企業の話だけでなく、比較として衰退しなかった企業の話が添えられており、公平に評価されていると感じた。比較で挙げられた企業も単発で取り上げられるのではなく、あちこちでつながっていて、理解の助けとなる。

  • 1が良過ぎだったので、評価辛いかも。しかし、このレベルの内容が必要な会社員って何パーセントなんだろう。実務書じゃなくて教養書だよね。

  • 常に衰退の兆候はあり、その芽をつぶすことが出来るかどうかが永続できるかどうかにつながる。

  • 私的には脳裏によぎる内容。
    在庫なし

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