アドラーに学ぶ部下育成の心理学

著者 :
  • 日経BP
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本棚登録 : 349
レビュー : 34
  • Amazon.co.jp ・本 (200ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822250300

作品紹介・あらすじ

1人でも多く「使える部下」が欲しい――そんな切実な思いを抱えながら、日々、部下の育成に心を砕くマネジャー。だが、多くの場合、その育成法は間違いだらけだ。「ほめて育てる」「叱って育てる」「教えて育てる」といった“常識”がいかに的外れか。「教育の心理学」とも言われるアドラー心理学の視点から、“本当に効く”部下育成術を伝授する。

感想・レビュー・書評

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  • アドラー心理学を実際に職場で生かせるのかっていう話についてのヒント。ほめるな叱るな教えるな、ただ横からの対等な目線で勇気付けると。感情に関しても課題を分離して、部下に仕事ふったらプリプリするからってそれは自分の課題ではなく部下の課題なんですと。

  • 新入社員の教育担当を任されることになったとき、「教え方わかんねぇ!」と慌てて父の本棚を物色したらこの本を見つけた。父とはあまり本の趣味が合わないんだけど、自分では選ばない本を掘り出せることもあるからときどきこうして拝借している。2014年発行だから、きっとアドラーブームの真っ最中に出されたものなんだろう。アドラー心理学の考え方はわりと好きだし、無愛想な父が会社でどんなふうに部下と接しているんだろうという興味もあったので読んでみることにした。
    帯に書いてあるのは、「『自ら動く部下』が欲しいなら ほめるな 叱るな 教えるな」。叱るな、とか教えるな、のあたりはまだなんとなくわかる。でもほめるのは別によくない? ほめられたほうが絶対うれしくない? と思いながら読んだけど、要はほめ方が重要ってことだった。ほめるという行為はそれまで相手にあまり期待していなかったという態度を表す行動でもあり、自分は相手を評価する立場にあると示すことにもなりかねない。つまり上から目線なのだ。じゃあどうやってほめればいいのかというと、ここでアドラーのいう「勇気づけ」の考え方が出てくる。これがとってもわかりやすい具体例を交えて説明されていた。
    自分がもしも将来管理職になることがあったら(そんな自分はまったく想像がつかないけど)、そのときにもう一回読みたいなと思う本だった。あと、私の妹に「勉強しなさい!」と言い続けていた母にも読ませたいな! 課題の分離って、むずかしいけどきっとすごく大事なことだよね。

    【読んだ目的・理由】新入社員の育成方法のヒントを探すため
    【入手経路】借りた
    【詳細評価】☆4.0
    【一番好きな表現】
    私が敬愛する、教育学者にして哲学者の森信三先生は、教育に関して以下のような言葉を残しています。
    「教育とは、流れる水に文字を書くようなはかない仕事です。しかし、それをあたかも岸壁にノミで刻みつけるほどの真剣さで取り組まなければなりません」
    これこそがまさに、人を信頼するということにほかなりません。「人を育てる」ということは人を信頼することなのです。(本文から引用)

  • 部下は盆栽、盆栽に感情は共有できない

  • 「褒めない」「叱らない」「教えない」これまでのやり方、やられ方の全てを否定するようなこの原則。大事なことを敢えて3つに集約、⑴横から目線、⑵感情の分離、⑶部下を信頼する。いずれもそう考えるべき理由があり、本書を通してよく理解できた。また、どうすると原則を実行できるのか、その点に関しても具体的なハウツーではなく、あくまで読み手側に考えさせて気づかせる方式が徹底されており充実した内容。ここから先、動詞を動作に落とし込み、具体的にどう行動するか、その一歩を踏み出す上で背中を確実に押してくれた良い出会いでした。

  • ほめずに、叱らずに、教えずに、ただ環境だけを整えるだけで部下は成長する。方法はこの本の中に。

  • 著者によるアドラー本2冊目。所々参考になるものの、根本的なところで納得出来ないというか。。
    自他の課題の分離なんていいつつ、「他者への貢献」なんて実際には出来ないでしょう。他者への目線があるからこそ、貢献もできるわけで。「(他者への貢献に対する)自分の課題とは、環境づくりのこと」と、割り切ればいいのかもしれないけど。。

    所々参考になったのは、以下のようなこと。
    ・アドラー心理学における教育の目標は「共同体感覚の育成」。共同体感覚とは、①自分は誰かの役に立つことが出来る=自己信頼、②周囲の人は自分を助けてくれる=他社信頼、③自分は社会に居場所がある=所属感、の3つ。そして、共同体感覚を身につけるために「まず他者への貢献から始めよ」
    ・賞罰教育を受けた子どもは、他社の評価に依存するようになる。(あくまでも大事なのは自身の課題を、どう評価し、判断するか。)
    ・叱らない。しかし、間違いは正さなくてはならない。そんなときは、2つの基本的指導法を手を変え品を変え継続する。まずは「主観伝達」と「質問」で部下に考えさせる。それでもアイデアが出てこない場合は、次の手として「誘い水」をかける。そして、水が出てきたらサッと引く。「出ては引く、出ては引く」を繰り返す。
    ・主観伝達は「アイ・メッセージ」で。
    ・質問はべき論でなく、「どうしたいのか?」
    ・人は「やらされた体験」からは学べない。自分の意思で決め、試行錯誤した中での体験だからこそ深い学びが在る。

  • 自分がやっていることで手応えのあること、やってしまっていて効果のなかったと思うことが、アドラー心理学にピタッと当てはまっている感覚があり、納得の一冊
    感覚としてわかってはいるが、とは言えなかなかな難しい部分もあり、やりながら習慣としてできていくようになる必要がありそう

  • ビジネス領域でのアドラー心理学の応用。
    課題の分離の具体的な考え方が参考に
    なりました。「その課題の結末を引き受けるのは誰か?」「相手の感情は変えられない」など
    心に留めておきます。

  • アドラー関係の本を初めて読みましたが、部下との距離や関係の取り方、関わり方、コミュニケーションの仕方など、平易で分かりやすかったです。もう少し深く学んでみたいと思いました。

  • ーーーーー山下2017/4/30ーーーーー
    【概要】
    嫌われる勇気と同じような内容
    【評価】
     点
    【共有したい内容】
    ・「常識をくつがえす」アドラー心理学の教え
    ①ほめてはいけない
     ほめる行為は主従関係のある上位が下位に対して行うもの、ほめる行為により相手をコントロールしようとしている。
    大事なのはほめることではなく「勇気づける」=「相手が困難を克服する活力を与える」こと。

    ②叱ってはいけない
     叱ることは部下の勇気をくじくため行ってはいけない。しかし、間違いはただなさなくてはならない。そんなときは、2つの基本的指導法を行う。「主観伝達」と「質問」を行い、部下に考えさせて勇気づける。
    ③教えてはいけない
     「教えない」が部下育成の基本形。「部下からどうしたらいいですか?」と質問があれば、「あなたはどうしたいですか?」とオウム返しの質問をする。「どうすべき」ではなく「どうしたい」であることが大事。
    ④「自然の結末」を体験させる
     「失敗体験」を経験させなければ成長しない。先回りして失敗を防いではいけない。

    ⑤「論理的結末」を体験させる
     論理的結末とは、事前に約束をし、それを守る。それにより相手が学ぶことを見守るというもの。担当替えや人事考課への反映は事前に約束をする。

    【読んだ方がいい人】
    全員
    【どういう時に役に立つか】
    部下が自ら動いてくれないと悩んでいる人
    【自由記述】
    嫌われると同様の内容。
    部下育成の本だが、上司だけでなく部下が読んでも自分が自ら動く部下なのか指示待ちの部下なのか気づかされる。
    【合わせて読みたい】
    嫌われる勇気

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著者プロフィール

小倉広事務所代表。日本コンセンサス・ビルディング協会代表理事。
1965年新潟県生まれ。青山学院大学経済学部卒業後、(株)リクルート入社。企画部、編集部を経て、組織人事コンサルティング室課長。99年度リクルート年間最優秀コンサルタント。フェイス総研代表取締役等を経て2013年より現職。

「2019年 『任せるリーダーが実践している 1on1の技術』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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