HARD THINGS

制作 : 小澤隆生  滑川海彦、高橋信夫 
  • 日経BP
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  • Amazon.co.jp ・本 (392ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822250850

感想・レビュー・書評

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  • 難しい内容だが、それを実践しているからこその作者なのだと分かる本。

    成功するCEOのスキルは、良い手がないときに集中して最善の手を打つ能力。常に死を意識し、毎日が最後であるかのように生きれば、自分のあらゆる行動を正しく実行できる。
    97pからの「苦闘とは」が秀逸
    苦闘は偉大さが生まれる場所である。

    人、製品、利益をこの順番で大切にする。
    働きやすい場所→仕事に集中して、やり遂げれば会社にも自分にも良いことが起きると確信できている。自分のする事は効率的で効果的で、組織にも個人にも変化をもたらすと分かっている。意欲が高く、満足度も高い。

    教育の第1段階は、新入社員に何を期待しているかを教える〜会社の歴史的なアーキテクチャの意味合いを叩き込むまである。これを採用の条件にする。
    マネジメント教育。ベテラン社員には教える側になってもらう。

    個人面談の質問例
    ・我々のやり方を改善するとしたらどんな点をすれば良いと思う?
    ・我々の組織で最大の問題は何だと思う?またその理由は?
    ・この会社で働く上で1番不愉快な点は?
    ・この会社で1番頑張って貢献しているのは誰だと思う?誰が1番尊敬する?
    ・君が私だとしたらどんな改革をしたい?
    ・我々の製品が1番気に入らない店は?
    ・我々がチャンスを逃しているとしたらそれはどんな点だろう?
    ・我々が本来やっていなければならないのにやっていないのはどんなことだろう?
    ・この会社で働くのは楽しい?
    ★上司は聞き役。社員に90%話させるつもりで
    ★恐怖と勇気は紙一重。英雄は自身をしっかり制御し、恐怖を跳ね除けてしなければならぬ事をする。英雄も臆病者も、感じる恐怖は同じ。臆病者は直面すべき事に直面しようとしない。

    ★上に立つ者として
    ・原因を持って
    ・正しい時からフィードバックを与えよ
    ・ぽち個人攻撃をするな
    ・部下を同僚の前で笑いものにしてはならない
    ・フィードバックがワンパターンではいけない
    ・単刀直入であれ
    ・悪いニュースであっても部下が自由に話せる空気を持て

  • 困難に際して何をすべきかは、自分で判断するしかない。(苦闘を愛せ、自分の性格を愛せ、生い立ちを愛せ、直観を愛せ)

  • スタートアップで起業する人に立ち向かってくる問題を細々と紹介してくれる本。
    やっぱり、人が大事なんですね。手元に置いて読み返したい

  • シリコンバレーの何かの会社のCEOが書いたCEOはマジでこんなに大変なんだよ、という本。

    以下格言

    良いマネージャーは
    ※howだけでなくwhatが実現出来るまでを整理
    ※重要な事は書面で見解を示す
    ※問題を要素分解する
    ※成功を定義する

    顧客獲得と維持は全く違う。顧客満足度は定性なので数字には現れない。

    正しい野心の持ち主・・・自分メガネしかない人ではなくチームで考える

    ピーターの法則とダメ社員の法則→緩和させるには昇進や肩書きに対する処方箋が必要。

    組織のデザイン→どのコミュニケーションを優先させるか

    戦略とはストーリー

    会社のスケーリングは製品のスケーリングと似ている。

    エグゼクティブの関連分野
    ①目標に対する達成度
    ②マネジメント
    ③イノベーション→目に見える定量的な評価を追わない事
    ④同僚との協調

    教育は何故大事か
    ①生産性
    ②業績管理
    ③製品品質
    ④社員を繋ぎ止める

  • ・幹部社員をみんなの総意で決めようとすると、議論はほぼ間違いなく、長所ではなく短所のなさへとぶれていく。孤独な作業ではあるが、誰かがやらなくてはならない
    ・定量的な目標についてばかり報告して、定性的な目標を無視していれば、定性的な目標は達成できない
    ・組織改革はひとたび決断したら、即刻実行されねばならない。時間が経てば必ず情報が漏れ、政治的な運動を引き起こすからだ
    ・慎重にデザインされ、厳密に運営される肩書と昇進のシステムがなければ、必ず社員の間の不公平感が蔓延する。職組織と昇進手続きがきちんと整備されていれば、多くの社員が無用な不満を抱かずに済む
    ・企業文化は初めから意図してシステムの中につくり込めるものではない。創業者や初期の社員たちの行動の積み重ねがやがて企業文化と呼ばれるようになっていくのだ
    ・平時のCEOは「市場で1位ないし2位が獲得できないならその市場からは撤退する」というようなルールを設けることができる。戦時のCEOにはそもそも市場で1位や2位になっているような事業がないので、そんな贅沢なルールに従う余裕はない
    ・フィードバックを与えるのは相手の成功を助けるためである。相手の成功を願っているなら、それを相手に感じさせよ。感情を伝える努力をせよ。相手があなたは味方だと感じられれば、あなたの言葉に真剣に耳を傾ける
    ・ビジネスでは「何もかも順調」と思った瞬間、天地が崩れるようなことが起こることがある。そんなときは「理不尽だ」と言っても始まらない。とにかく全力で対処し、しばらくはこっけいに見えても、気にしないことだ

  • ●第4~7章は大いに興味深く読めた。とはいえ、CEO向けに書かれた本なので、これをそのまま自分に当てはめて活用することはできない。

  • 途中で脱落。

  • 前半のHARD THINGSづくめの展開にはハラハラする。後半はアドバイス編。経営者にはすごく身になる内容なんだと思われる。解雇する側の話など、サラリーマンとは違う立場なので、近いようで遠い話でした。

  • ○何を避けるべきかに意識を向けず、これから何をなすかに意識を集中すべきなのだ。(287p)

    ○自分の独特の性格を愛せ。生い立ちを愛せ。直感を愛せ。成功の鍵はそこにしかない。(377p)

    ★あなたがCEO、またはCEOを目指す人なら、この本はバイブルとなるだろう。

  • ワン型のCEOとツー型のCEO、平時のCEOと戦時のCEOの対比。

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