HARD THINGS

制作 : 小澤隆生  滑川海彦、高橋信夫 
  • 日経BP
3.90
  • (137)
  • (165)
  • (114)
  • (20)
  • (9)
本棚登録 : 2211
レビュー : 168
  • Amazon.co.jp ・本 (392ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822250850

作品紹介・あらすじ

「偉大な会社をつくり、育て、運営したいすべての人に、信じられないほど価値ある本」

マーク・ザッカーバーグ(フェイスブックCEO)

「本書は、意志の力だけで会社を破滅の淵から救えるという証言」

ラリー・ペイジ(グーグルCEO) が絶賛!



目指すものが大きいほど、困難(HARD THINGS)も大きい

シリコンバレーのスター経営者に慕われる

最強投資家からのアドバイス

感想・レビュー・書評

並び替え
表示形式
表示件数
  • シリコンバレーのベンチャーキャピタリストが書いた、CEOやマネージャー、部長職がどう困難に立ち向かうべきか、その参考になる一冊です。

    著者のベン・ホロウィッツは現在はベンチャーキャピタリストですが、以前は上場会社のCEOとして厳しい環境の中でビジネスの舵を握った、事業側も経験している方。

    ベン・ホロウィッツに降りかかったタイトルにある「HARD THINGS(困難)」がこの1冊にてんこ盛りに収録されいて、そのときどう立ち向かったが書かれています。

    表紙にあるコピー「答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか」とありますが、この本には答えはないです、基本的に。
    しかし、先人がどう立ち向かったかを知ることでとても参考になり、自分の頭で考えて行動するきっかけになると考えています。

  • 単に企業の成功物語/CEOの自慢話、というでわけでなく、企業家/CEOにむけた真の指南書と思えた本。(いや、おれ企業家じゃないけど。)きっとすべての企業家は読むべきだと思ったけど、逆に自分はやっぱり企業家にはなれないのかなーとも思わされた本。(こんな大変な状況は乗り切れん気も。)とはいえ、普通のビジネスマンだとしても読んだらなにかしら発見はあるのではないかと。
    訳者のあとがきにあるように、まさしく「フェイスブック若き天才の野望」と双璧をなす本といっていい気がします。
    また、序文で小澤氏が書いているとおり「たいていの本は成功した話をあとから分析して紹介するものが多い、一方本書が素晴らしいのは、次々と深刻な困難に直面した著者が、うまくいかないときにどう考えたか/切り抜けたかを紹介しているところ」というのもその通りと感じた。

    p33 きみは事態の深刻さがわかっていない。この次は自分でインタビューを受けてみろ。くそったれが。

    p102 あらゆる人間のやり取りにおいて、必要なコミュニケーションの量は、信頼のレベルに反比例する。あなたを全面的に信頼していればあなたの行動について何の説明もコミュニケーションも必要ない。まったく信頼していなければ、いかなる会話・説明・推論もなんの影響も及ぼさない。なぜならあなたが真実をいっていると思っていないからだ。

    p158 経済的な事情を別として人が会社を辞める理由は2つ①マネージャーが嫌い②何も教えられていない

    p224 なぜ肩書は重要なのか①社員が望む。次の面接に臨んだとき、「セールスのヤツ」だったとは言いたくないだろう。②やがて社員同士でも誰が誰なのか知る必要が起きてくる

    p226 ピーターの法則。有能なメンバーは次第に昇進していく、しかし、遅かれ早かれ、メンバーは自分の能力の及ばないちいに達してしまう。無能レベルに達する

    p233 性格が本質的に反乱者。⇒常に反乱をおこしていあにと満足感が得られない⇒社員よりCEOのほうが能力を発揮する

    p259 組織の小さいうちは問題ないが、大きくなると困難になる①組織内コミュニケーション②共通認識③意思決定

    p262 組織デザインで第一に覚えておくべきルールは、すべての組織のデザインは悪いということだ。

    p279 最初の問題は、CEOになるためのトレーニングが存在しないこと。CEOのトレーニングは実際にCEOになる以外ない。マネージャーディレクターその他なんであれ管理職の経験は会社運営という職務に役に立たない。役立つ唯一の経験は会社を経営すること。

    p285 WFIO俺たちはやられた。この会社はおしまいだ。We're Fucked, It's Over

    p302 真に偉大なリーダーは、周囲に「この人は自分のことよりも部下のことを優先して考えている」と感じさせる雰囲気を作り出すものだ。

    P339 私は今の今でも、アーンスト&ヤングを憎み嫌っている

    p373 採用は強さを伸ばすために行うべきで、弱さを補うために行うべきではない

  • 著者であるベン・ホロウィッツさんが自らの経営者体験で得た知識を惜しげもなく伝えてくれた書籍です。起業、営業、人事、財務等、ホロウィッツさんがビジネスで得られた教訓はとても汎用的なものだと思います。

  • 自分で本を書くような成功者のサクセスストーリーには必ずおいしいいくつかの修羅場があります。

    こんな困難を切り抜けてきたと、その困難がきつければきついほど自慢できるという寸法です。

    そんな成功伝からも、もちろん得るものはあるのでしょうが、本書の趣はかなり異質です。

    もちろん、タイトル通りに大きな困難が待ち受けていますし、それをうまく克服もしています。

    大きな違いは、自身の経験を有意義な経験則に落とせる能力でありそれを過不足なく表現できる文章力です。

    文章力については翻訳者のうまさもあるのかもしれませんが、とにかく読みやすくて面白い。

    内容については以下に少し印象に残った言葉や話を列挙してみます。

    「ひと、製品、利益の順で大切」(P145)

    「大組織においては、どの職階においても社員の能力はその職階の最低社員の能力に収れんする、これをダメ社員の法則と呼ぶ」(P226)
    まあ、ボトルネックの人間版ですね。

    会社がつぶれそうになった時、投資家のハーブ・アレンが助け舟を出したが、テクノロジー企業には投資していなかったのになぜ我々を助けたのか?と後日彼にその理由をきいたところ、「多くのCEOは苦境になるとそこから逃げようとするが、君たちは私に会いに来て、決意をみせた。勇気と決意に投資するのが私の流儀だ(意訳あり)」(P277)などは、感動的な場面です。

    会計事務所アーンスト&ヤングの裏切りのエピソード(P336)は、本書が売れれば売れるだけ会社へのネガティブキャンペーンとなりますねえ、仕方ないけど。

    捨てる神あれば拾う神あり・・まさに会社経営には何があるかわかりません。

    2015年に発売されて数々の受賞をしている作品だけのことはあり、読み応えばっちり、そして読めば必ず得られるものがあるはずです。

    満点に近い星4つです。

  • シリコンバレー随一のVCアンドリーセン・ホロウィッツのベン・ホロウィッツ氏が自身のラウドクラウドとオプスウェア起業から売却までの波乱万丈の経験を元に学んだ教訓をふんだんに含んだ経営に関する本。著書の中で「平時のCEOと戦時のCEOは違う」と言っているが、普通の経営について書かれたビジネス書は平時のCEOについて書かれたものばかりの中、この本は徹底して戦時のCEOのどう経営していけばよいかという内容に一貫している。
    私自身は起業家でもなければ、経営者でもないけれども、人をManageする立場になった時にもう一度読みたいと強く思った。良書。

  •  昔にシリコンバレーで起業して、バイアウトしたのち、今はベンチャーキャピタリストをしている人のCEOだった頃のあれやこれやを自叙伝的に書いた、そしてそこから得た知己を書いた本で、起業家って本当に大変だよって言っている本です。
     そして、それでもなぜ起業するのかという部分は書いてません。多分ケインズが言うアニマルスピリットってやつでしょう。人前では「事業は好調私はハッピー」と振舞っているけど、実はものすごく悩んで苦しんで臆病になっている、(私はそうだった、そして他のCEOもそう)という読むだけてしんどい本。題名のHARDTHINGはそのままの意味で「キツイこと」という意味。

     英語圏の思考方法がそうだからか、翻訳するとそうなるのかよくわからないけど、英米系の本は総じてこんなことがあった→こう考えた→こうやった、と非常にロジカルに考えていることがわかる。ノンバーバルなコミュニケーションについても、これでもかという程に言語化定型化していて、このあたりのぼんやりしたものを固定化する力はいつも凄いなと思います。

     最近思うことは、決定するってとっても大変だってこと。あと、金をどっから引っ張ってくるかはとても大きな要素だってこと。

  • ・「私は数多くの取引の過程である方法を確立した。物事を進める方法、いや哲学といってもいい。その哲学の中で、私には確固たる信念がいくつかある。私は『恣意的に設定するデッドライン』の効果を信じている。私は競り合わせ効果を信じているのだ。契約のためなら、法や人の道に外れない限り、どんなことでもすべきだと私は信じている」

    ・私はビル・キャンベルにEDSとの合意という良いニュースを伝えた。契約の署名が済み、月曜日にニューヨークで発表する予定だs。ところがビルは、「残念ながら、きみはニューヨークの発表会には参加できない。マークに行ってもらう」と言った。
    「どういう意味です?」と私は尋ねた。
    「きみは会社に残り、全員の立場を理解していることを確かめなきゃいけない。一日も待てない。いや、むしろ1分だって待てない。従業員たちは、自分がきみのために働くのか、EDSに行くのか、いまいましい職探しをするのかを知る必要がある」とビルは答えた。ビルは正しかった。

    ・エンジニアたちは不安だった。彼らは、製品を市場に出す前にしておくべき作業の長いリストを私のところに持ってきた。そして、より洗練された競合製品の名前を挙げた。延々と続くエンジニアたちの反論を聞いていると、彼らが加えたがっている昨日はいずれもEDSの要求だと気付いた。たとえつらくても、正しい製品をつくる知識を得るには、もっと広い市場に出る必要があった。逆説的ではあるが、その唯一の方法は、間違った製品でもいいからまず売ってみることだった。無残に失敗する危険はあるが、生き残りに必要なことをいち早く学べるはずだ。

    ・私の経歴の中で早くに学んだ教訓は、大企業でプロジェクト全体が遅れる原因は、必ずひとりの人間に帰着するということだった。エンジニアが決断を待って立往生しているかもしれないし、マネジャーが重要な購買の権限が自分にはないと思っているかもしれない。そういう小さな、一見些細なためらいが、致命的な遅れの原因になりかねない。

    ・手始めに、ジョンと私はマイケル・オーヴィッツに電話でアドバイスを求めた。買い手候補のひとつ、オラクルが高値をつける可能性は低いとわれわれは考えていた。なぜなら、財務分析が恐ろしく厳重な会社だったからだs。そのことをマイケルに伝え、オラクルと交渉すべきかどうか尋ねた。彼の返答には千金の価値があった。「いいかきみたち、ドッグレースをやるつもりなら、前を走るウサギが必要だろう。オラクルは、この上なくすごいウサギだ」

    ・スタートアップのCEOは確率を考えてはいけない。会社の運営では、答えがあると信じなきゃいけない。答えが見つかる確率を考えてはいけない。とにかく見つけるしかない。可能性が10に9つであろうと1000にひとつであろうと、する仕事は変わらない。
    最終的に私は答えを見つけた。われわれはEDSへの事業の譲渡契約を成功させて、会社は倒産せずに済んだ。それでも、私はビルがあのとき倒産する確率が高いという真実を教えてくれたことを心から感謝している。それでも私は統計を信じない。

    ・良い手がないときに最善の手を打つ。偉大になりたいのならこれこそが挑戦だ。偉大になりたくないのなら、あなたは会社を立ち上げるべきでなかった。

    ・「ありのままに伝えることが重要」。すばらしいテクノロジー企業を築くには、驚くほど賢い人々を大勢集めなくてはならない。たくさんの大きな脳を最大の問題に使わないのは、大いなる無駄遣いだ。脳は、たとえどんなに大きい脳でも、知らない問題は解決できない。オープンソースコミュニティがこう言っている。「十分な数の目玉があれば、どんなバグも洗い出される」

    ・CEOがレイオフするのは会社が計画を達成できなかったからだ。個人の業績が問題なら別の手段をとるはずだ。失敗したのは会社の業績だ。この区別は決定的に重要である。なぜなら、会社やレイオフされる個人に対するメッセージは、「よし、これで業績問題が片付く」であってはならないからだ。メッセージは、「会社が失敗したので、前へ進むために、優秀な人たちを手放さなくてはならない」というものであるべきだ。

    ・物事がうまく運んでいる間は、良い会社かどうかはあまり重要ではないが、何かがおかしくなったときには、生死を分ける違いになることがある。
    物事は必ずおかしくなる。
    良い会社でいることは、それ自体が目的である。

    ・マネジャーが社員の生産性を改善する方法はふたつしかない。動機づけと教育だ。よって、教育は組織のマネジャー全員にとって、もっとも基本的な要件である。この要件を強制する効果的な方法のひとつは、採用予定者向け教育プログラムを開発するまで、その部署の新規雇用を保留することだ。

    ・役員報酬を考えてみよう。CEOのところには上級社員が給与の改善を要求しに面会に来る。彼らは「現在の公正な市場価格に比べて自分の給与は低すぎる」というようなことを言う。「自分はライバル企業から高級でスカウトされている」と言う社員もいる。この種の駆け引きに直面した場合、その社員の主張に合理性があると、経営者はこの問題を真剣に取り上げることになりがちだ。中には社員の主張を認めて昇給を実施する経営者もいるだろう。一見、問題なさそうな行動だが、経営者はこうすることで政治的行動への強力なインセンティブを作り出しているのだ。つまり経営者は、会社のビジネスへの貢献以外の社員の行動に、報酬を与えたことになる。

    ・組織デザインで覚えておくべきルールは、すべての組織デザインは悪いということだ。あらゆる組織デザインは、会社のある部分のコミュニケーションを犠牲にすることによって、他部分のコミュニケーションを改善する。

    ・私は成功したCEOに出会うたびに「どうやって成功したのか?」と尋ねてきた。凡庸なCEOは、優れた戦略的着眼点やビジネスセンスなど、自己満足的な理由を挙げた。しかし偉大なCEOたちの答えは驚くほど似通っていた。彼らは異口同音に「私は投げ出さなかった」と答えた。

  • 僕は起業家でもなんでもないヒラ社員であるが、それでも自分の会社経験と想像力をフルに働かせて読み続け、共感に次ぐ共感から冷や汗握り締めながらエキサイティングに読破。
    おそらく生ぬるい嘘なんてない、筆者の経験から学んだ経営の本質が明解な理由と共に綴られている。
    会社が存続する以上、CEOは感情を捨て吐き気や悪寒と共にドライに判断や意思決定をし、問題解決のため的確に行動し続けるという連続が永遠に続く中で、逆に大切なものとは結局、感情をもつ人間なのだという感も感じた。
    文章には急に音楽カルチャーなどのキーワードもでてきて、CEOや起業家たる人も我々と同じレイヤーの世界にいる人間なんだと妙に安心もするし、なかなかどおして読みやすい文体で面白かった。

  • ネットベンチャーのCEOの楽しさと苦しみを書いた本。CEO以外にも管理職として生かせる部分が多く、自分の行動の指針になり得る情報も多い。
    個人的にも、組織のトップを経験したことがあるので共感するところも多かった。
    また、自分がいざ起業しようかという段になった時、この苦悩を味わってまで起業したいものが自分の中にあるのか?と問いかけることにしようと思った。

  • リーダーシップとは、経営とはなにか。ホロウィッツの経験を通して逆境のなかで耐えること諦めないことの大切さを学んだ。その経験によって学んだ経営哲学は私のような一般のビジネスパーソンにとっても有効と感じる箇所が多かった。将来の幹部候補として身に付ける素養を学ぶために有効な一冊。

  • 160410読了

  • ネットスケープの創業者マーク・アンドリーセンとの出会いから、ラウドクラウドの創業、オプスウェアの経営を経て、アンドリーセン&ホロウィッツというベンチャーキャピタルを立ち上げた著者の、苦難に満ちた企業経営史とそこから得た教訓から成り立っている。私は欧米の経営者に対して「人を簡単に解雇する」「合理的で感情に左右されずに経営判断をする」と思い込んでいたので、いい意味で裏切られた。これは、かつて日本的経営と言われていたものではないのかと思える部分も多かった。
    それから、「友達の会社から採用してもよいか」という部分では、以前DeNAの南場さんが書いていたエピソードを思い出した。確か、出資してくれた企業から応援に来てくれていた社員を、その人のたっての希望でDeNAで雇い入れてしまったといった失敗談のことだ。そのように、起業し会社を大きくするうえで起こりがちなことが網羅されているようなので、ベンチャー起業家には、きっと役立つ内容だと思う。

  • 確かに皆さんいう通り面白い。でも、なんか、肝心なことはアンディグローブが全部書いてるよっていうんでアマゾンで調べるとあまりの中古価格の高騰ぶりにもうなんじゃこれ、そんならkindleで原書で読むよ。って思いました。それはまた簡単ではないけどね。やっぱ、献身ってことなんだよね。まあ当然だ。CEOってのは特異ノードになるってことだから、エネルギーがたいへん必要でしかもphaseがあってなきゃいけない。

  • ・CEOかそれにもっと近い人が読めば星5はかたそう。それ以外の人にとっては理解度や共感度、役立ち度がどうしても減ってしまうので星3くらいと感じた。もしCEOになることがあればもう一回読んでみる
    ・社内政治の定義が目からウロコだった

  • 著者がシリコンバレーのスタートアップでCEOとして困難にどう立ち向かったか。その戦いの記録のような本。通常の「こうやって成功しました」というビジネス書とは違う。会社を経営するならぜひ再読したい。「人生は苦闘」という言葉が印象に残った。

  • おもしろかった。
    メジャーなCEOの、ありきたりのサクセスストーリーではなく、失敗を必死に切り抜けたときの記録。
    この人の場合、あるいは、多くのCEOには、次から次へと、困難が押し寄せるものなのだ。
    最高責任者っていうのは、当然のことながら、責任が重い。

  • 仕事と私とどっちが大事なの?

    人によっては簡単に答えが出る問題なのかもしれないが、
    比較することはできない問題だと思う人はたくさんいるだろう。
    そしてこの答えは出せるわけがないと思う人もたくさんいるだろう。

    だが世の中は理不尽にできており、姿を変えながらこの問題を突きつけてくる。
    無理だと思ったそこから、決断という一歩を踏み込むためには、
    大事なものは何か、ということを整理しておくことかもしれない。

    (以下抜粋)
    ○母がこの上なく辛抱強い人間でなかったら、私は学校教育を受け損なっていたに違いない。
     この子供には心理療法が必要だという声が周囲では強かったそうだが、
     母は私の気持ちが落ち着くまで、無限に長い時間を待ってくれた。(P.15)
    ○自分がしたいことではなく、何がたいせつなのかという優先順位で、
     世界を見ることをこのときに初めて学んだ。(P.25)
    ○もし私が家へ帰れば、会社は間違いなく倒産する。
     もし、ここに残れば・・・・・・(P.53)
    ●それは約20万ドルと安くはなかった。
     その上、われわれはジョンをほとんど知らなかったし、義務も負っていなかった。
     しかし、ジョンはまもなく命を失おうとしている。
     私は彼の医療費を払う決断を下し、費用を工面することにした。
     そうした理由はおそらく、絶望がどんなものか知っていたからだろう。(P.81)
    ○完全に間違っているアドバイスは、必要以上に「ビック」な人物を雇えというものだ。(P.114)
    ○ベン、きみとマイクが探そうとしている特効薬は悪くないが、
     われわれのウェブサーバーは5倍遅いんだ。 それを直せる特効薬は存在しない。
     だから、われわれは何にでも効く魔法の銀の弾丸ではなく、
     鉛の弾丸を大量に使うしかない。(P.130)
    ○良い組織では、人々が自分の仕事に集中し、
     その仕事をやり遂げれば会社にも自分自身にも良いことが起こると確信している。
     こういう組織で働けることは真の喜びだ。(P.148-149)
    ○大きな会社と小さな会社でもっとも大きく違うのは、
     経営している時間と、創造している時間の長さだ。(P.176)
    ○純粋に数字だけによるマネジメントは、数字通りに色を塗るぬり絵キットのようなもので、
     あれはアマチュア専用だ。(P.189)
    ○HPでは、会社が現在と将来の両方で高い売上を求めていた。
     完全に数字だけに集中している今のHPは、将来を犠牲にして成り立っている。(P.189)
    ●この職場で働く上で一番不愉快な点は?
     この会社で一番頑張って貢献しているのは誰だと思う?
     われわれがチャンスを逃しているとしたら、それはどんな点だろう?
     この会社で働くのは楽しい?(P.248)
    ○勇気と決意に投資するのは私にとって簡単な決断だった(P.277)
    ●心を静めるテクニック(P.286)
     友達をつくる。
     問題点を書き出す。
     側壁ではなくコースに意識を集中する。
    ○凡庸な製品と魔術的に素晴らしい製品との差は、往々にして、
     社員にあまり厳しく責任を求める会社運営と、
     社員が創創造性を発揮するためなら必要なリスクを取ることを許す経営との差にある。
     社員の約束に責任を持たせることは重要だが、重要なことはほかにもたくさんある。(P.345)

  • 1読む目的
    2この本への問い
    3サマリ
    4感想

    1視座を高めること
    2スタートアップのCEOはどんなことを考えるのか
    3※全部は読んでおらずかいつまんでいる
    ①何かを生み出す人に必要な力は2つ。一つは現状を正しく把握する力。すぐ止む雨か嵐になるか。もう一つは、嵐が起きたときに次々と手を打つ力
    ②スタートアップのCEOは確率を考えてはいけない。決めるのは自分である。
    ③成功するCEOは、良い手がない時に集中して最善の手を打ち続けられること。
    ④戦うべき時に逃げていると感じたら、こう自分に問いかけるべきだ。「我々の会社が勝つ実力がないのなら、そもそもこの会社が存在する必要などあるのだろうか?」
    ⑤何を壊してもいいから全速力で動け、リスクなしに大きなイノベーションは生まれない。
    ⑥企業が大きくなるとコミュニケーションの問題が発生する。優先しなかったコミュニケーション経路を認識し、その損失を最小化することが必要
    ⑦側壁ではなくコースに集中する。
    ⑧勇気は他の様々な性格と同様、努力によって発達させられる。
    ⑨困難だが正しい決断をするたびに、人は少しずつ勇気を得る。逆に安易な間違った決断をする度に、人は少しずつ臆病になっていく。それがCEOの決断なら、企業を勇気のあるものにも臆病にも変化させる。

    4まず、スタートアップは山あり谷ありで大変だけど魅力的という印象だったが、本当に絶望的であることを認識できた。いくつかあるスタートアップを啓蒙する書籍は、何はともあれサクセスストーリーだが、本書はそうではない。困難から得た教訓、苦しいものを教えてくれる。
    この本を読んで、逃げないこと・打ち手を次々と打ち続けることを仕事のこだわりにしようと決意した。
    それらは自分が身につけることが困難だと思っていたが、努力によって、鍛錬によって得られる力なのでできないのは怠慢だと気付いた。常に最善を尽くしたい。それが相手への敬意であり、自己成長の唯一の手段だから、

  • この本は非常に面白く、そして参考になりました。 IT業界でいくつも大きな企業を立ちあげ、様々な苦労をしたその時時の状況をつぶさに書き上げ、更にどうそれを解決したのか? 非常にわかりやすく説明されています。今は著者はベンチャーキャピタリストとしても大成功しているわけですが、自らが様々な苦労を経験しているからこそ理解できる点もたくさんあるのでしょう。 この本は良い本ですよ。。是非読んでみてください。

  • 会社に置いてあったので何となく読んだ一冊。
    結論として今まさに読むべき一冊だった、自分がCEOになる時には改めてもう一度読みたい一冊。
    本書の序文やあとがきでも触れられているが、本書は経営書によくある「ヤバかったけど私はこうして成功した」という方向ではなく「常にヤバくて、失敗しまくったし、生き残るのに必死だった」という方向から経営を語った稀有な一冊である。
    実際にスタートアップの事業に触れていると大体の場合でヤバい状況であり、ぶっちゃけどうすれば良いか分からないという事が殆どだと想います。たまに良い事が起きてもせいぜい3日しか持たず、あとはヒーヒー言いながらギリギリで意思決定して実行して検証して「うわぁやっちまった!」となっている事が殆どだと思います。
    著者のベン・ホロウィッツは赤裸々にそれらを語り、心の底からアンチパターンを捻り出して紹介しているのが分かります。そしてCこの本から得られる重要なポイントは、CEOはこういう場面でどのような感情になっていて、部下や会社に対してどのような想いを持つのかを、CEOでは無い人が知れる事はスタートアップの成否を分ける上で大きな意味があると感じます。
    そしてポール・グレアムも良く言っている「反直観的」という言葉。この意味が生々しいアンチパターンを通して知れるのがこの本を重要な存在にしています。

全168件中 1 - 20件を表示

HARD THINGSのその他の作品

ベン・ホロウィッツの作品

HARD THINGSを本棚に登録しているひと

ツイートする