JTのM&A 日本企業が世界企業に飛躍する教科書

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  • Amazon.co.jp ・本 (312ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822250942

作品紹介・あらすじ

サントリー、日本郵政など海外での大型企業買収が加速している。世界市場でシェアを確保できるかどうかが、企業の生死を決める。M&Aは買収後が勝負。買収後の統合作業が頓挫すれば、成功はおぼつかない。
 「海外M&Aのことなら、この人に聞け」と言われるのが、JT副社長の著者だ。M&Aの担当者はJTの門を叩き、巨額M&Aを成功させた辣腕CFOに、どうやって経営統合するか、教えを請う。
 JTの今日のポジションは、日本企業では珍しい二度にわたる1兆円規模の海外企業の買収によって築かれた。1998年、RJRナビスコから米国市場以外のたばこ事業を統括するRJRIを9420億円で買収、
2006年には英国のタバコ企業ギャラハーを2兆2500億円で買収した。
 JTは大型M&Aで自身の組織や意識を変えながら、経営統合でも最大の効果を発揮している。2014年12月期の連結売上収益が2兆4300億円、調整後営業利益は6600億円。
このうち売上収益の55%、調整後営業利益の3分の2を海外事業が占めている。
 日本と中国市場を除く世界市場をジュネーブに本拠をおくJTインターナショナルが担当している。「良い子(電電公社)、悪い子(国鉄)、普通の子(専売公社)」と言われた時代から、
たばこの世界シェア3位メーカーに大きく飛躍したJTの事業戦略を立役者の1人がはじめて明らかにした。

感想・レビュー・書評

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  • 「いつか読もう」と思って、常に後回しにしていたが、読んで感じたことは、「なぜ、もっと早く、この本を読まなかったのか」。RJNIやギャラハー買収・統合の現場の臨場感や、その中で著者が冷静に判断し、迅速にPDCAを回し続けたことに驚嘆した。著者のロジカルな思考能力が文章にも現れており、読みながら、学びの多い一冊だった。

  • <u>JTの海外ビジネス成功について</u>
    本書がかならずしも明示的に書いているわけではないが次のように読んだ。
    タバコ業界は儲かるものの成長性に乏しいキャッシュカウとみなされて投資がされない傾向にあった。そこにキャッシュを持て余したJTが登場。買った会社に必要な設備投資、マーケティング投資をして他社との競争を制した。マクロ的・長期的に見て安定・成熟した業界であっても、資源投入して他社と差別化して収益を得る機会は、局所的・中短期的に見れば十分にあるという教訓。ちゃんとJTの業績は分析していないが特に新興国で伸ばしているのでは?日本でリストラ余地がおおいにあったこともプラスか。

    <u>JTという会社の特殊さについて</u>
    成功しているから良いものの、これでコケていたらジュネーヴは関東軍呼ばわり必至と思える。ガバナンスはあると筆者は言うが、ほんとに東京の本社でJTIをマネージできているのか正直疑わしく思う。どう見ても本社2つあるだろ。これでやれているのだから立派だが、正直どうやっているのかいまいちわからん。

    ・電子意思決定システムで上位者が下位の決定を見られるというのはまあそうだろうが、見られているという牽制で良しとできているあたりが偉い。どうしても事前規制型のガバナンスをしたくなるので、こういう”informed”の形を取り入れるのはスピード向上に大事では。

    ・地域と機能のマトリックス型組織だと。ほぼ単一事業である分すっきりするのか

    ・財務経理機能の中でも、やはりファイナンスと税務を重視している模様

    ・M&A統合のキモはやっぱり対話

  • ・買収検討・交渉の要点は、?買収目的の明確化?対象企業の選択?統合を見据えた企業価値評価=買収後経営の青写真に基づく企業価値算定?対象企業取締役会の重要関心事の洞察?適切なアドバイザーの活用による買収諸課題の解決?買収を巡る他社の動きのインテリジェンス
    ・買収からの撤退判断の基軸は、?買収目的が果たせるか否か?買収のために支払うプレミアムを超えるシナジーを実現できるか否か
    ・組織が問題を抱え、それを解決しなければならないときに、まずやらなければならないことは、事業環境認識、全社が向かっている方向性等状況の認識を共有し、何故それが問題やチャレンジとなるかを分かりやすく説明し、個々人に理解してもらうこと。理由や目的が分からなければ、人は意欲を持って取り組むことができないもの
    ・危機的状況の中にあっても、人には夢や希望が必要です。人、そして組織は、耐えるだけでは急場はしのげても、元気は出ません。トンネルの向こうに光が見えることが必要なのです
    ・強い組織とは「元気で高いスキルを持つ個が部門横断的に協働し、より高い成果を追い求める組織」
    ・「会話」は、わかり合える人がわかり合える文化を背景として行うコミュニケーション。一方、「対話」は互いに異なる価値観の人の間で、異文化を説明し合うためのコミュニケーション。対話型社会は、異なる価値観と出会ってもそれを排除するのではなく、互いを理解する努力により、違いを超えた高みに至る喜びを感じ合う社会

  • 日本企業でM&Aを成功させている数少ない企業の一つJT。これまでのM&Aの陣頭指揮を執ってきた新貝副社長がM&A戦記とCFO論を語る。日経ビジネスオンラインに連載されていたものを本にまとめたもの。
    M&Aのプロセスだけではなくて、企業統合に際して気を付けなければならないことが実例をもとにして書かれていて、ためになる。参考書というか、まさに教科書。

  • 外部環境、買収先、経営陣、実務の人材、アドバイザー 等々様々な巡り合わせもあっただろうと個人的な感想。この事例を型として、具体的な学びを踏襲して身に付けるのは難しいと考えるが自分が当時の担当者/責任者だったらどうだろう、と思いながら読むのに適している。身が引き締まるしこれだけの信念をもって仕事をしたいと思う。

  • 少し「私の履歴書」っぽい高揚感が感じられなくもないですが、M&AよりもCFOのあるべき姿を実体験に基づいて示した本。
    ワクワクしながら読めた。

  • 第1部:M&Aのポイントや裏話、第2部:CFOとして組織運営をする上での思想やポイント。
    第1部はアカデミックな文体であり、M&Aに興味がある人や勉強したい人向けだと感じた。
    総じて真面目な本である。

  • 言えること、言えないことある中で、現役の副社長が書いた、というのがすごいと思う。
    JTって親方日の丸からスタートしたのに、それ以外の官から守られている会社と違って外資っぽいなあとおもうことが説明されているのと、やっぱり人なんだよね、というのが実感させられる一冊です。

  •  当たり前といえばそれまでだが、書籍として表に出せるレベルの内容にとどまる。
     それでも、日本企業では稀有なM&A巧者であるJTのM&Aについての本であることから期待が先行してしまうので、内容の評価についてはハードルが高い分だけ不利であることは織り込んでおくのがよいだろう。
     構成は「世界で戦うーM&A戦記」と、「新CFO論」という二部構成となっている。
     表題から想起される内容はほぼ前半の内容である。後半は概念論になり、可もなく不可もない。
     通して望まれる読者は、M&Aに関する実務経験や周辺業務経験がまったくない人となるだろう。業界に興味のある人であれば、黒木亮の「トップレフト」、真山仁の「ハゲタカ」などのほうが、業界関係者としても頷ける点が多く参考になるだろう。

  • JTのM&Aについてのお話。M&Aの意味、必要な準備、CFOについての重要性・考え方など第一線で携わってきた方の経験談であるがゆえに非常に参考になる良著。
    <メモ>
    ・買収を成功させるには、買収側の企業に自律成長の勢いがあるか、バリューチェーン上の一つ一つの機能に事業成長を支える能力が備わっているか、自らのビジネスモデルが被買収企業の業績を向上させることができるかなどなどの見極めと準備が必要。買収交渉に入る前から、準備を始める必要がある。ガバナンスについては、買収完了時点で被買収企業と合意していなければ、その後手を入れるのは難しい。
    ・人材面の貧者の戦略として時間を買うM&A、究極の経験者採用であるM&A
    ・株主の方だけをみて経営していては先細りになってしまう。
    ・経営情報の見える化は適切なガバナンスを前提とした任せる経営に重要な要素。議論を実りあるものにするためには、経営判断に資する同レベルの情報を有していることが重要。経済指標、市場動向、事業計画進捗など。
    ・人間は自分で決めたことは実行するもの。自分たちで決めたと感じてもらうために腐心することが大切。
    ・先に道を整備するのではなく、先に背水の陣で道を切り開いてしまうことも時には大事。組織は負荷をかけてこそ強くなれる。
    ・準備に失敗することは、失敗するために準備するようなもの。買収する会社自らが主体的に買収検討、作業を実施することが重要。普段からどの会社が買収対象として戦略的に合致して経済合理性を全うできるのかを検討しておくことが重要。
    ・買収検討、交渉の要点
    ①買収目的の明確化
    ②対象企業の選択
    ③統合を見据えた企業価値評価=買収後経営の蒼写真に基づく企業価値算定
    ④対象企業取締役会の重要関心事の洞察
    ⑤適切なアドバイザーの活用による買収諸課題の解決
    ⑥買収を巡る他者動向のインテリジェンス
    ・買収目的を果たせない蓋然性が高まった時に勇気ある撤退ができるよう目的を明確化することが大事。基軸は①買収目的が果たせるか否か②買収のために支払うプレミアムを超えるシナジーを実現できるか
    ・ギャラハー買収目的①規模拡大によるスケールメリット享受②両社の補完性を活かした競争力強化 ③技術インフラの強化④有為の人材の獲得
    ・様々な定量化、本社はどこにおくか、ブランドはどうするか、必要人員はどうか、工場の統廃合はなど詳細の事前検討を行う事が買収後経営の青写真。
    ・ピアプレッシャーを受けての交渉をうまく進めるために、しっかり授権をもらっておくことが肝要。信頼関係構築につながる。
    ・投資銀行に期待することはインテリジェンス。情報収集。一番事業をわかっているのは自分たちのはずなので、企業価値評価は期待しない。
    ・買収は契約ではなく、統合が成功して初めて成功といえる。初期の目的を果たし、買収プレミアムを上回るシナジーを実現すること。
    ・社員が抱える不安は時間とともに膨らんでいくため、統合のスピードはあげる必要がある。一刻も早く企業の将来像、個々人の将来を明確化することが不可欠。会社を去らなければならないとしても、不透明なままよりははっきりする方がベター。将来が明確になるほうが腹が据わるため。
    ・inhaousemanagement 社内資源での統合完遂。当事者意識を鼓舞することが非常に重要。
    ・統合計画の教訓
    ①ターゲット企業を徹底的に知ることが大切。買収後経営の蒼写真とともに。統合時課題の発掘
    ②権限委譲。③統合体制をしっかりつくる。十分に準備する。④社内コミュニケーション 買収完了後トップが拠点訪問し社員と直接対話すること。統合における基本原則の徹底。当事者意識を鼓舞する統合管理体制の整備。買収作業を担ったチームが統合終了まで仕事が終わらないことを意識付け。
    ・連結決算の早期化は新しい二つのマインドセットが必要に①受け身の態勢から能動的な仕事への取り組み②個人技、似非職人的スキルに支えられたプロセスから高いスキルをもつ個々がチームとして有機的に連携し、目標追求するプロセスへの移行
    ・財務企画部ミッション①事業ポートフォリオに応じた最適資本コストを実現すべく財務戦略を企画立案
    経営トップのスタッフ
    ②経営事業ビジョンを定量的目標におきかえ、進捗リスク管理 事業のパートナー
    ③適切な税務計画により税務リスク低減 価値創造主他
    ④経営ニーズ、事業ニーズを先取りし、エンプロイアビリティある財務パーソンを育成・獲得する 外部とのコミュニケーション役

    ・財務企画部機能
    ①会社資本政策の立案機能 財務レバレッジ・還元政策・投資余力を定期的アップデート
    ②財務機能としての企画機能 グループ内資金の集中、資金調達力強化、財務リスクのコントロール強化。
    ③経営管理機能 中期、事業計画策定と進捗モニタリング。事業進捗に応じた責任権限設計と事業評価、インセンティブ設計、
    ④クロスボーダー税務機能 国際税制への適切な対処
    ⑤人材マネジメント機能 

    ・①グループ共通の戦略的枠組みの欠如。混乱を招き、連携の取れたアクションが欠如してしまう。②レポートラインの在り方、曖昧な責任権限規定。③コミュニケーション。顔を合わせる機会が少ない。
    ・強い組織の条件は高いスキル、元気、協働することで高い成果を目指す意思。
    ・モチベーション向上の実施策
    ①ビッグピクチャーの共有、個々人の仕事がそれにどう貢献するのか説明すること。
    ②対話型コミュニケーションの充実。オフィスレイアウトや宴会など含む
    ③個々人がその将来をしっかり考え、実現を会社がサポートすること
    ④褒め合う文化の醸成
    ⑤継続的な改善
    ・9つの価値ドライバー
    ①売上成長を伴うEBITDAマージン向上
    ②税務負担の最適化
    ③資産効率の向上
    ④ビジネスリスク財務リスク低減
    ⑤有利子負債コストの低減
    ⑥コンプライアンス、内部統制の向上
    ⑦友好的なインベスターリレーションズの構築
    ⑧人材育成と獲得
    ⑨部門横断的なチームワーク向上
    ・CFOはチェンジリーダー。企業価値を長期にわたり継続的に向上させるために自らを日々新たにしなければならない。
    ・CFOは経営者、CFOはCEOの財務面でのブレーン。CFOは財務機能のリーダー、CFOは資本市場や金融市場への大使
    ・経営者としてのCFO機能は変化を機会ととらえ、戦略的にリスクをとり、リターンを追求すること。リアルオプション、バリューアットリスクを理解して正しく適用し、リスクを見極めること。リスクをとったあとは、素早い仮説検証やPDCAサイクル。
    ・CEOのブレーンとしてのCFOの機能はCEOのデッサンをCFOが構造計算し、建築可能か吟味し、よりよい構造となるようCEOと対話すること。企業買収、設備投資、運転資本投資において、資本コストを上回るリターンが得られるか、買収プレミアムを上回るシナジーが得られるかといった投資対リターンののぎりぎりの見極めが必要。将来の糧になる研究開発投資や広告宣伝販売促進投資とリターンの関係を最適化する手法を開発しなくてはならない。
    ・金融市場や資本市場に対する大使としてのCFOは財務係数を事業戦略とともにストーリーとして組み立て、対話を通じてわかりやすく投資家アナリスト格付け機関など外部ステークホルダーに説明する能力を必要とする。
    ・財務機能のリーダーとしては人をリードし、モチベートし、組織力を向上させ、人を通じて成果をあげること。普段の改善を通じた価値創造を行う事。
    ・自己紹介によってお互いをよく知ること、互いに関心を持つことから敬意醸成、信頼関係構築といった一連のプロセスにつながる。
    ・関心なくして敬意なし、敬意なくして信頼なし、信頼なくして協働なし。

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