マーケティングとは「組織革命」である。 個人も会社も劇的に成長する森岡メソッド

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  • 日経BP
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  • Amazon.co.jp ・本 (352ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822257958

作品紹介・あらすじ

USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)を劇的な再生に導いた後、
マーケティング精鋭集団「株式会社 刀」を設立、
マーケティングによる日本の活性化に邁進中の戦略家、森岡毅氏の待望の最新刊!

なぜ、日本企業はマーケティングを活かせないのか?
なぜ、あなたの提案は通らないのか?
実戦経験を極めた著者が、あなたを成功に導く

【第一部】 組織に熱を込めろ! ~「ヒト」の力を活かす組織づくりの本質~

【第二部】 社内マーケティングのススメ ~「下」から提案を通す魔法のスキル~

【特別対談】 成功者の発想に学べ! ~起点となって世の中を変えた先駆者たち~
●セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問 鈴木 敏文 氏
●作詞家 秋元 康 氏 ●湖池屋 社長 佐藤 章 氏
●SAMURAI クリエイティブディレクター 佐藤 可士和 氏



森岡 毅(もりおか・つよし)
株式会社 刀 代表取締役CEO
1972年生まれ。神戸大学経営学部卒業後、96年P&G入社。ブランドマネージャーとして
日本ヴィダルサスーンの黄金期を築いた後、2004年にP&G世界本社(米国シンシナティ)へ転籍、
北米パンテーンのブランドマネージャー、ヘアケアカテゴリー アソシエイトマーケティング
ディレクター、ウエラジャパン副代表を経て、2010年にUSJ入社。12年、同社CMO(チーフ・
マーケティング・オフィサー)、執行役員、マーケティング本部長。USJ再建の使命完了後、
17年、マーケティング精鋭集団「株式会社 刀」を設立し、マーケティングによる日本の活性化に邁進中。
主な著作に『USJのジェットコースターはなぜ後ろ向きに走ったのか?』、『USJを劇的に変えた、たった
1つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門』 (「第44回ビジネスブックマラソン大賞」、「ビジ
ネス書グランプリ2017マネジメント部門賞」) 、『確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティ
ングの力』がある

感想・レビュー・書評

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  • マーケッターである森岡さんが、マーケティングと組織革命について語るという、自分には想像もできなかった内容。
    本当に会社を継続的に勝たせよう(=マーケティングの目的)とするのであれば、組織が何もよりも重要である。

    組織が何のために存在しているのか、マーケティングの目的は?というところから話が始まっているので非常にわかりやすい。

    Gで学んだBTIの内容と整合する部分も多く、森岡さんが井手さんとダブって見えるw

    自分の今、自分の役割と会社の方向性について悩んでいるので、本当に参考になった。
    改めてマーケティングの重要性と奥深さ、面白さを気づかされた。


    -----
    人が緊張感なく楽に過ごせる組織は必ず滅びる。負荷は必ず必要。戦っている相手は外部環境であり、競合だから、緩さに容赦ない。

    作ったものを売るのではなく、どうやって売れるものを作るか。マーケティングはプロダクト企画から始まっている。
    バリューチェーンとは企業が価値を創り出すための一連の仕組み。市場構造や顧客を理解することから始まっている。

    経営資源を消費者のプレファレンスに集中するその能力、消費者プレファレンスを読み解いて会社を勝つ確率が高い焦点に集中させるその働きをマーケティングと呼ぶ。マーケティングは会社を市場にフィットさせ消費者の頭の中に選べれる必然を構築し、売り上げを中長期的に獲得できるようにする。選ばれる必然のことをブランドと呼ぶ。ブランドは消費者の頭の中に存在しその相対的な力関係でプレファレンスを決定する。


    役職は上下関係ではなく、明確な役割による共存関係でつながっている。

    役割は人々に周知されて初めて意味を持つ。

    組織づくりの本質はなにか?=自己保存本能を逆手に取ること。会社がのぞく行動をとらせる確率をあげたい場合、自己保存の本能に反する形で推し進めてもうまくいかない。本能にそうように推進できれば結果は良い方向に動く。→変わるための必然をつくる。

    誰がどこで何を決めているのかわからない組織は、実は誰もが公に恥をかかなくて済み仕掛けになっている。これでは、仕事に人々を追い込むことができない。水面下で自己保存を優先させる行動をとりやすい。

    <伝え方>
    人間は好きか嫌いかで決めている。
    相手にどんまメリットがあるのか、HOWの段階では情緒まで満足させること。
    相手(ターゲット)の好きなパターンはなにか?

  • 1.前著の「USJのジェットコースターはなぜ後ろ向きに走ったのか?」を読んだ時から気になっていました。

    2.本著の目的は2つあります。1つは、ヒトの力を活かすための組織づくりです。そしてもう1つは1人の社員でも組織を動かすための方法があるということです。つまり、トップダウンとボトムアップの両方の視点から組織を変える方法があるということを伝えています。
    構成もその通りになっており、前半は組織としてどのようにヒトを活かしていくか、どのように改革していくかといったことが述べられています。そして後半は平社員が上司に意見するためにはどのような方法があるか、マーケティングとは何なのかが述べられています。さらに、最後には、特別対談という章立てで、鈴木敏文氏、秋元康氏、佐藤章氏、佐藤可士和氏との会談の様子が書かれています。350ページとかなり暑い本となっているのですが、著者の仕事に打ち込んできたストーリーとともに、組織改革のために必要な理論が述べられているため、非常に価値ある一冊です。

    3.かなりボリュームがあったうえ、言葉遣いも難しくなっていたのでかなり読むのに苦労しました。組織改革にはトップダウンとボトムアップの両方から変える必要があるというのが1番大切なところだと思いました。
    タイトルにも記載してある通り、社内を改革しない限り、足の引っ張り合いを繰り返すだけです。私の会社もそれを繰り返して今まで過ごしているため、いつ倒産してもおかしくありません。しかし、自分のやるべきことを明確にし、伝えることを相手にも利益があるように伝えれば、ゆっくりですが変えられるのではないかとうっすら希望が見えてきました。
    1番の敵は社内であり、なかでも「自分だけ安全マン」の対処法にはいつも苦労を感じています。この本を読んだので、その人たちとの向き合い方についてしっかりと考えていきたい。

  • 元USJのCMO森岡さんの4冊目。マーケティングの話から組織の話まで。前半はかなり面白い。中盤は評価の話になる。

    以下メモ。
    ●組織を変える個人技とは「提案を通すスキル」。
    ●マーケティングには消費者の購買行動を決定的に変える力がある。
    ●組織力=個人技とシステム(仕組み)の掛け算。
    ●商品開発もマーケティングシステムに含まれるべき重要機能。プロダクトはマーケティングの4Pの筆頭でもある。
    ●人が緊張感なくラクに過ごせる組織、は遠からず滅びる。
    ●プレファレンスとは消費者のブランド選択における「相対的な好意度」。購買行動の際に消費者の頭の中にいくつかあるブランドの相対的な購入確率のこと。
    ●マーケティングは会社を市場や消費者にフィットさせ、消費者の頭の中に「選ばれる必然」を構築し、売上を中長期的に獲得できるようにする。マーケターはその選ばれる必然のことを「ブランド」と呼ぶ。
    ●マーケティングは策を立てるより実行する方が難しい。
    ●「作る人のためのマーケター」も「売る人のためのマーケター」も狭義すぎて会社全体の利害を消費者視点でドライブするには役不足。
    ●プロダクトと消費者理解は双極性にも関わらず、組織構造として切り分けっぱなしの会社が多すぎる。商品開発部門のヘッドをCMOにしてマーケティング部門長をレポートさせるやり方は、CMOに要求されるブランド戦略を構築する高いマーケティング能力がなければ解決策にならない。
    ●多くの企業では新入社員として入った瞬間から「先輩の言うことは聞くべき」と言う刷り込みが始まる。先輩はそうやって強いられてきたので、前提として後輩は自分を敬うものだと思い込んでいる。そのせいで些細なことで後輩の行動に対して不必要に腹が立ったりする。本来腹を立てる必要はないはずなのに、腹をたてる理由、不必要なストレスを自ら作り出している「上下関係の害悪」。最初から対等だと考えていれば何のストレスもプレッシャーもない。
    ●多くの人が勘違いしているが自分が快適に過ごすことを目的に秘書がいるのではない。もしそうなら私設秘書として自分個人が秘書の給料を払うべき。
    ●ビジネス組織の文脈で性別による一般論を「個人レベル」に持ち込むことは不毛の極み。
    ●13%→34%→51%→ゴールの法則は組織改革の進捗を測定する際に重要なマイルストーン。
    ●会議とは「人を働かせるための儀式」
    ●USJでは報酬差を2倍や3倍どころではない何倍もの差をつけて最高評価者に報いていた。数割程度の差では人間のやる気を本当に掻き立てることができるのか不安。ただし意味のある差がないといけない。
    ●部下を持たない人は多くいても、上司を持たない人はほとんどいない。圧倒的大多数は「下の立場」で組織に向き合っている。
    ●変化の起点になりたい人は「打たれ強さ」は重要。
    ●自分の考えは正しいはずだからそれを理解できない上司や会社はダメな連中だということで、自分の考えを受けきれない相手を否定し、自分自身を肯定したい動機に支配されそうになる。
    ●その提案は誰にとって正しいのか。決定権限のある人の目的次第で判断がなされること。
    ●提案を通すことが苦手な人に共通するスキル不足は「自分の視点でしか物事を見ていないこと」。自分の言いたいことだけで頭がいっぱいになり、相手のアジェンダをほとんど意識して考えることをしない。なんとなく思いついたことを周到に武装もせずに相手に伝えて失敗している。下の立場から変えたい人には「スキル」が必要。
    ●自分の言いたいことを伝えるのではなく「自分の言いたいことを相手が買いたいものとして伝えられるか」ということ。すなわちマーケティング「顧客視点で考えること」。消費者はわかってくれない!とは言わない。会社や上司はわかってくれない!と憤る人はプロとしては実に幼稚でみっともない。会社はお金という給料を払って自分を買ってくれている顧客なのに何か勘違いしている。そういう勘違いの人は徹底的に修正。プロとして成功するために真っ先に必要なのは自分に矢印を向ける覚悟。自分の力が足りないからと認めること。
    ●意思決定は誰なのか。知りたいのは「個人名」。関係者間で擦り合わせて、というのはブラックボックス。
    ●提案の目的に大義はあるのか。確率の高い目的。
    ●営業現場は雑務が多いから事務仕事をする人を増員してほしい、という素朴な思いがあったとして「営業現場の煩雑事務を効率化すること」は目的にするのはマズイ。直接関係ない人には「どうでも良いこと」。自身のスキル不足による幼稚な自爆。営業現場を効率化することによって「上位組織まで何か良いことがあるのか」という視点が抜けている。部長にとって重要なのは売上の伸長。スタッフが増えることがどうして部全体の利益につながるのか「太いロジックを必死に考える必要」がある。
    ●困ってる人が自分目線でお願いするのは「提案ではなく」「陳情」。提案とは相手にメリットのある話を持っていくこと。上司に陳情しても通らない。
    ●意思決定者が重要と思ってくれなかったときは、提案そのものを売り込むのではなく、目的を売り込む。
    ●目的がスローガンになっているのは戦略がない証拠。
    ●意思決定者は誰か。合意形成の重心になる人は誰か。提案を潰せる人がいるとすると誰か。
    ●多くの人が提案を通すのが苦手なのはら魅力的な便益を見つけることができないから、ではなく。「実現可能性を明確に示すスキル」が不足しているから。夢を見つけて語ることはできても、どうすれば実現できるか説得力のある道筋を示せていない。
    ●コラボや低予算アイデアで稼ぐ→新ファミリーエリアで稼ぐ→ハリーポッターで稼ぐ→パークの多拠点展開で稼ぐ→アジア最大のエンターテイメントカンパニーになる。
    ●上司が悩んでいることを把握し、自分の提案がそれを解決するロジックを立てる。会話の中では、自分の提案の便益を「公の便益」から説明し、上司が気づいていないようであれば、悩んでることの解決策にも非常に有効です、と付け加えるくらいの説明をする。
    ●喋り続ける相手を止めるためには相手の名前を連呼する。
    ●敏文さんの話。前日にある商品が何十個も売れたデータが出てくると明日も同じように売れると考えがち。POSデータは「明日のお客様ニーズについて自分で立てた仮説を検証するために使うもの」。
    ●セブンのオムニチャネルは「商品開発」にあった。Amazonなどは、圧倒的な品揃えと迅速に届ける「物流会社」。
    ●秋元康「記憶に残る幕の内弁当はない」。議論してるうちに色々いれましょうよとなりがちだが、貫く勇気が必要。
    ●佐藤可士和「ブランディングはどうすべきか。ではなくて、どうしたいか、が最も重要」。

  • マーケティング目線からの組織改革。第二部の「社内マーケティングのススメ」は、これだけを1冊の本にしても十分な価値があると感じた。職場で企画立案に携わる人には、とても参考になる。
    人間の本質が「自己保存」であることは、自分自身の経験でも痛感することが多く、激しく同意できた。

  • 201809/

    私にとって組織とは「一人一人の能力を引き上げる装置」です。ある人が、一人でいるときよりも遥かに大きな力を発揮する。それが強い組織で、それこそが組織をつくる意義だと、今まで痛感してきました。/

    「ボトルネックをつくらない」ということ。そして「ボトルネックは動く」ということ。この2つは組織の生産性を考える際に、常に頭の中に置いておくべき視点です。
    チームの生産性を最大化するためには、新人であろうが猫であろうが、戦力として最大能力に応じてその力を、“空っぽ”にするのがリーダーとしての役割。
    チームリーダーとしてのあなたは、潰す度に“動き続ける”ボトルネックが、新たにどこに移ったかを常に意識して、それをまた一つ一つ潰しに行かなくてはなりません。次はどこがボトルネックになるか?常にそれを考えながら目の前のボトルネックを改善していくとチームの生産性は驚くほど高まっていきます。/

    マーケティングに限ったことではないと思いますが、マーケティングは策を立てるより実行する方が100倍難しいのです。/

    人間の本質は「自己保存」/

    組織にとっては正しいが、個人にとってはリスクが高い。このような場合は、個人はその選択肢を取りたがらないのが普通です。
    コミュニケーション不全に陥っている組織問題の核心は、コミュニケーションすると個人が損をするようになっていること。つまり個人の自己保存に反した構造になっていることです。/

    私は「組織づくりの本質とは何か」と問われれば、「自己保存の本能を逆手に取ること」だと、間髪入れずに答えることにしています。/

    自己保存の本能を満たす方法は主に2つあります。それこそが古典的な人身掌握の知恵である「アメ」と「ムチ」です。
    それは「変わる為の必然をつくる」ということ。/

    人間の行動を変化させるには、個々人の自己保存のエネルギーを上手く活用すべきです。そのために個人と会社の利害を一致させる“構造的な仕掛け”が必要です。
    私の頭の中では、この“構造的な仕掛け”が機能している様子は、パチンコ台の釘の間をパチンコ玉がジャラジャラと流れていく様子と似ています。パチンコの玉は一つ一つが打ち上げられた時から、重力で落ちていく位置エネルギーを有しています。それぞの玉は位置エネルギーを使いながら、自己保存の事情で好きなように落ちていきたいのです。しかしながら、落ちていく道すがら出現するあちこちの“釘”に当たって軌道が修正されます。
    フィーバーをもっと増やすために釘を工夫して打つべきなのです。/

    変革の大原則は、パチンコ台の釘(組織システム:構造的な仕掛け)は、自己保存の本質を制御することを念頭に打つこと。釘の本数も多くの会社で最重要な3本程度に最初は集中する。その3本とは、
    1.売上向上のために人々が好ましい行動をとる確率を上げる釘(マーケティングシステム)
    2.組織の重要判断のために人々が好ましい行動を取る確率を上げる釘(意思決定システム)
    3.会社が望む方向へ人々を動機付ける確率を上げる釘(評価報酬システム)
    です。/

    会議とは「人を働かせるための儀式」である!/
    誰がどこで何を決めているかわからない組織は、実は誰もが公に恥をかかなくて済む仕掛けになっているのです。これでは仕事に人を追い込むことができませんし、水面下で自己保存を優先させた行動を取りやすいので、会社としてはまずいのです。/

    人と競争するのはしんどいものです。成果を精一杯出したのに、周囲がもっと良い結果を出していれば自分の評価は低くなるのですから。そんな油断できない毎日を、緊張感を持って能力と成果の向上に向き合うのは大変です。しかし何年も経って振り返った時に、大変だったその時期が、実は自分自身が一番成長できたと思える日がきっと来るはずです。/

    大事なことは、業績目標はできる限り「数値化」すること。数値化できていなければ、結果が主観でどうにでも解釈できてしまうのです。数値化できていれば、たとえ上司と仲が悪くなってもあなたの成績は動かしがたい客観性で担保されることになります。/

    私は最近、いろいろな会社から経営相談を受けることがありまして、過剰在庫や物流システムなど抱えている課題はさまざま。ですが、たいていの問題の本質はそこにはありません。そもそも売れないものを作るから在庫が増し、物流も複雑になっているのです。だから私は、まず消費者を見て「売れるものを作る」ことに全力投球できる組織に変えることを勧めます。/

  • USJにハリーポッターを持ち込みV字回復させた森岡氏の本。マーケティングとは「消費者の好意度の要素を読み解き、会社にとって勝率の高い焦点にリソースを投入すること」という点において組織全体に関わるものであり、人事制度や社内での人の巻き込みなど組織戦略としても重要だと再実感。

  • 本来のマーケティングの意味からすれば、マーケティング部というものは必要ないだろう。消費者に商品を届ける川上から川下まで、関わる全ての人が持っていなければならない概念であるから。それが浸透するようなしくみを作らなければならないと再認識。

  • 2019/08/24図書館
    鈴木敏文氏との対談,コピー.

  • 森岡さんパワフルですね。多分身近にいたら大変なんでしょうが、マーケティングの力で世の企業を変えようと起業されたり、沖縄を観光立地にすべくテーマパークを立てようとしたり、ビジョンを持って突き進む姿勢は、かっこよく尊敬できます。

    マーケティングの本質は組織にあり!と、マーケティング力をつけるための組織改革論が述べられています。例えば、売れないものを高い技術で作り売ろうとする昔ながらの日本の技術主体の考えは、マーケティング部と商品開発部が分かれていることに問題があるため、マーケティング部の下にそれを置くべき、とか。

    個人的に、自己保存や部分最適化のような組織の問題は、システム開発にも同じことがいえると思っていて、企業の生産活動の根源はすべて組織にいきつくのでは?との見解を持ちました。

    この本では、組織に焦点があてられていますが、
    著者の森岡さん、同じマーケティングというテーマで、確率論やいろいろな切り口で本を出されています。他の本も読んでみたいと思いました。

  • 森岡氏の成功のバックグラウンドにある組織論についての本
    マーケティング部と商品企画部を一つにすべきなど、商品やサービスを消費者に届ける上で、適切な組織設計にすることが、組織の力を最大化する、といった
    USJでの具体例をベースに書いてある
    企画を通す上では、社内でのマーケティングも重要であり、それをやった上で
    市場に対してモノを出していくという苦労が垣間見える
    後半には著名人との対談形式の部分もあるので、読み応えはあるかもしれない
    印象に残ったのは3つ
    ・13%→34%→51%→ゴールは組織改革における進捗を表す数値
    ・組織は生産、ファイナンス、組織、マーケティングの4つのマネジメントシステムで構築するのが効率が良いというのが経験
    ・組織は人体。人間は自己保存の生き物でありそれを前提に考えること。

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著者プロフィール

戦略家・マーケター。高等数学を用いた独自の戦略理論、革新的なアイデアを生み出す ノウハウ、マーケティング理論等、一連の暗黙知であったマーケティングノウハウを形式知化し「森岡メソッド」を開発。経営危機にあったUSJに導入し、わずか数年で劇的に経営再建した。現在は、マーケティング精鋭集団「株式会社 刀」を率い、マーケティングによる日本の活性化に邁進中。

「2018年 『マーケティングとは「組織革命」である。』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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