リクルート、進化を止めないIT現場力 システム開発 のリアル

著者 :
  • 日経BP
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本棚登録 : 47
レビュー : 7
  • Amazon.co.jp ・本 (184ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822268978

作品紹介・あらすじ

「いまや国内トップクラスのテクノロジー企業に変貌したリクルート。
その強さの理由がここにあります」
株式会社サイバーエージェント代表取締役社長 藤田晋


「リクナビ」「SUUMO」「ホットペッパービューティー」――。各ジャンルで国内最大規模の利用者を抱えるこうしたネットサービスを、いくつも手掛けるリクルート。実はそのほぼすべてを、同社が自前で設計・開発・運用していることはあまり知られていない。
これまでの同社のイメージは、「R25」「ホットペッパー」「じゃらん」「カーセンサー」といった情報誌を次々生み出してきた企画力や、顧客企業に切り込んでいく営業部隊の強さ。それは今も昔も変わらない。

ただ、大胆な戦略転換によって、日本随一のテクノロジー企業へと変貌を遂げたのが現在のリクルートの正しい姿だ。
では、新生リクルートの強さの源泉はどこにあるのか。グループのIT施策全般を担うリクルートテクノロジーズで、司令塔として采配を振るい続けたCTO(最高技術責任者)が、その全貌を明らかにする。

感想・レビュー・書評

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  • 最新本を読んだので、昔の本を再読。
    リクルートの本は読みやすい。1時間程度で読める。リクルートならではの力技具体例が多いが、得る知識とかけるコスパのバランスはいい。
    各論を知ることが今のIT組織の強み。粘り強く情熱を持って進める。最近の若手世代には難しいんじゃないかと思うシーンもあるが、そのへんはどうなんだろうなあ。

  • 各論が大切というのは当たり前だけど難しい。マネジメント層になって、各論を知らない業務を担当するとき、この方はどうしているのかと気になる。

  • 新しい知見を得るということはない。

  • リクルートのCTOが書いた本。
    非IT企業だったリクルートがどうやってトップクラスのIT企業に成長したのかが書かれています。

    ・各論こそすべて
    各論を知らないと、計画に自信が持てない。判断ができない。発想が浮かばない。

    ・人材の育て方
    修羅場をくぐらせる。
    新人研修でも納期は厳守。若手でも1人で海外武者修行をさせる。オフショア開発を任せる。

    ・最強のチームの作り方
    ビジネスを管轄する事業や利用者のニーズを理解して応えていく事業別組織と、技術分野ごとに専門家を集めた機能別組織にわける。
    このお互いの論点で話し合い、お互いの考えを共有し合い、合意形成を進めることで、コラボレーションが実現する。

  • リクルートテクノロジーズのCTOが自身のIT事始めから連発する大胆なチャレンジを振り返り、後進の育成や組織づくり、そしてわくわくする未来に向けての新たなチャレンジ(宇宙開発にまで関わっているのには驚きです!)を熱く語ります。
    フィクションとしていくつか逸話が挿入されてますが、ノンフィクションにリライトできそうなところもあり、幾分の懐かしさ感じながらも熱い思いに引き込まれて一気に読みました。
    特に、厳しくも愛のあるエンジニアの育て方にはとても感銘を受けます。すべての企業が「IT企業」になると言われている昨今、必読の書です。

  • 様々な取り組みを恐ろしいくらい早いスピードで
    実現していっているリクルートグループ。
    そのリクルートグループのITを取りまとめるのが、
    リクルートテクノロジーズ。

    取り組みもそうだが、
    取り組みが出来るメンバーを揃えるというか、
    育成する取り組みとしてどんなことをやっているのか?
    を紹介してくれていました。

    正直当たり前だなと思う取り組みもありましたが、
    当たり前の取り組みを愚直に実践するということが、
    逆にリクルートグループの強みなのかなあとも思った。

    あと、結構泥臭いんだなとも感じたが、
    泥臭くやることが成長の近道なのかなと感じた。

    【勉強になったこと】
    ・問題解決が出来るようになるには各論を知るしかない。
     各論とは、ゴールやゴールに至るまでのプロセス。
     開発プロセスの定義の仕方から始まり、
     プロジェクト管理のあり方、
     コーディングルールやテスト方法、
     品質指標、インフラ選定といった各種プロセスのこと。
     これらを理解しなければ、解決に何をすればは見えない。

    ・プロジェクトマネージャーは
     プロジェクトを管理してればよいというわけではない。
     場合によっては、自分が動くという決断も必要。

    ・圧倒的当事者意識を身につけること。
     なんのことかというと、
     私はこれしかやりませんみたいな意識ではダメで、
     お客の立場に立って考えるという姿勢が大事。
     足りないなら補おう、補うパワーが無いなら、
     他を止めてでもやる必要があるのかをお客の立場で
     考えられるようになるのが大事という意味だと思う。

    ・オフショア開発の課題
     ①委託する工程が短いと効果が薄くなる
     ②オフショアといっても間に関係会社が多数絡み、
      コミュニケーションが取りづらい
     ③テレビ会議では得られる情報が少ない
     ④ブリッジSEを介すため、認識ずれが起きやすい
     ⑤通訳によるコミュニケーションずれが起きやすい

    ・マネジメントの基本は報告・連絡・相談
     当たり前のように思えるかもしれないが、
     オフショアでは意外と徹底されない。

    ・異なる文化の組織が団結するためには、
     何度も話し合いを実施するしかない。
     時間はかかるが、お互いを理解する一番の近道は、
     腹を割って何度も話し合うこと。

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