ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則

制作 : 山岡洋一 
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  • Amazon.co.jp ・本 (475ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822740313

感想・レビュー・書評

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  • 経営者必読の本と言われる
    ビジョナリーカンパニー。

    2巻で指摘されている通り、
    スケールが大き過ぎて、
    まだまだ自分には実用的ではない。

    しかし、
    生活の中に生かすことのできる部分は沢山ある。
    平社員でも部長でも、
    どのレベルでもこの本の内容を生かすことはできると思うので、
    是非試してみたい。

  • ビジョンを持った会社、ビジョナリーカンパニー(急成長を成し遂げる会社)とは、独自の歴史を持ち、独自の社風を持つ。 その会社は特には、カリスマは必要なく盤石としたルールが存在する。 この本では、日本の企業としてソニーを上げているが、現在ではこれがサムソンに変わっていることだろう。 今の日本では、ユニクロだとか、ソフトバンクだろう。

  • かの経営本名作ビジョナリーカンパニーを読み終わった。

    “時を告げる預言者になるな。時計をつくる設計者になれ。”

    数多グッドカンパニーとビジョナリーカンパニーを分ける差異はどこにあるのか。本書が突き止めた唯一の真理はつまるところここにある。

    どんなときも時間を正確に把握している天才がいたとする。その人に時間を聞けば正確な答えが返ってくる。
    けれど経営という視点から見れば、時を告げる一人の”天才”よりも、みんなが使える時計という”仕組み”の方が圧倒的に価値がある。
    何十年も業界のトップをひた走り続けている企業は、要するにこの仕組みが素晴らしく充実しているがゆえに、ナンバーワンなのである。

    だけど僕は思った。
    時計のような目に見える物を作るのと、組織など目に見えない仕組みを作るのとでは勝手が違う。

    僕は小さいころこんなことを考えていた。
    小学生が遠足などで一列に並んでいるとき、先生が生徒に「帽子をかぶりなさい」という指示を伝えたいとする。

    先生は、
    「『帽子をかぶりなさい。』後ろに伝えて。」
    と先頭の生徒に言うだろう。

    すると先頭の生徒は、
    「帽子をかぶりなさい。」
    と2番目の生徒に伝える。

    すると2番目の生徒は、
    帽子をかぶるのだ。

    僕の言いたいことが分かるだろうか。先生が「『帽子をかぶりなさい。』後ろに伝えて。」と言った場合、生徒が額面通りにその言葉を受け取ったとするなら、「帽子をかぶれ」という命令は生徒2人までしか伝わらないのだ。

    そこで先生が、
    「「「帽子をかぶりなさい。」と後ろに伝えて。」と後ろに伝えて。」
    と言ったとする。

    すると先頭の生徒は、
    「「帽子をかぶりなさい。」と後ろに伝えて。」
    と2番目の生徒に伝える。

    すると2番目の生徒は、
    「帽子をかぶりなさい。」
    と3番目の生徒に伝える。

    すると3番目の生徒は、
    帽子をかぶる。
    ここで終わり。

    つまり生徒が額面通りに言葉を受け取った場合、先生は「帽子をかぶりなさい」というメイン情報の後ろに「後ろに伝えて」という情報伝播のためのメタ情報を生徒の人数分つけ加えなくてはならないわけだ。

    もちろん先生が全生徒に聞こえるようにでかい声で命令すれば済む話だ。だけど僕が言いたいのは、膨大な量のメタ情報を不随するにしても、でかい声で命令するにしても、それを実行すること自体が実際の組織マネジメントの現場では難しいのだろうということだ。

    このあいだリクルート社員が大量に辞職したニュースで、リクルートもかつてのようなベンチャー精神が失われつつあるという記事を見たことがある。
    リクルートでさえもあの規模になるとあそこまでの決断をしなければ新鮮な組織風土を保てないのだろう。
    少し気を緩めれば腐敗の影が忍び寄るのが人間の性なんだ。

    それでは、社員全員が同じ方向を向くにはどうすればいいのだろうか。
    経営者がメタ情報を大量に付随して命令するだとか、とんでもなくでかい声で命令するしかないのだろうと僕は思っている。
    より末端の社員にまで浸透するようなメッセージをリーダーが発することができるか。
    つまり、経営者にカリスマ性は必要だということ。
    (本書は経営者にカリスマ性は必ずしも必要ない、むしろ足枷になる場合が多いと主張する。)

    本書では、理念の明文化などがキーワードにあげられているけど、僕は、あくまでも僕は、規則のように書かれている言葉よりも、人間の発する言葉の方が心を動かされる。
    大企業にはもちろん優秀な人材が集まるので、自発的に企業理念など意識して行動ができる人が多数いる。だけど、肝心の優秀な人材を競合に奪われてしまっては、明文化された理念などあっても絶対にうまくいかないと思う。
    事実ピックアップされている企業は、新規参入の難しい業界が多い。そういった業界では優秀な社員を囲い込みやすい。

    逆に新規参入の容易なインターネット業界においては必ず経営者のカリスマ性が重要になってくると思う。

  • 各所で読むべき読むべきと言われている1冊。
    かなり重い(物理的に)ので躊躇っていたが、思い切って読了。

    1995年当時は経営理念・ビジョン・ミッション、、この辺りが今ほど活発に議論されていなかったように感じる。
    今となっては"あぁ、そうだよね"と思える記述も多かったが、20年前だと画期的な目線での分析だったのだと思う。

    -----------------------------------------

    ◆ビジョナリーカンパニーは”すばらしいアイデア”を持って設立されていたのではない

    ex)ソニー
    設立当初は具体的な商品アイデアは無かった
    →事業資金を稼ぐ為に、まずどんな商売をするか数週間に渡って協議した

    ex)ウォルマート
    自分の会社を持ちたい、という意欲と少しの小売業の知識だけで設立
    →会社が徐々に発展して行く途中で”ディスカウントショップ”というアイデアを発見


    ◆利益を最大に高めること、は大きな原動力でも最大の目標でも無い

    ビジョナリーカンパニーのほとんどが経済上の目的を超えた基本理念を持っている

    ・基本理念を掲げる時には「心から信じている事」を表現するのが不可欠
    ・基本理念は企業の内部にある要素であり、外部の環境に左右される物ではない事を理解する必要が有る
    ・そして、理念をどこまで貫き通しているかの方が、理念の内容よりも重要である


    ◆基本理念の維持

    重要なのは優れた理念をつくる事ではなく、維持する仕組みをつくる事

    ex)ディズニー
    「ディズニー・トラディション」というセミナーの受講を義務化
    ex)ヒューレット・パッカード
    HPウェイを掲げるだけでなく、社内人材だけを登用する方針を打ち出す
    また、理念を従業員の評価と昇進の際の基準にした

    すばらしい意図を持ち、気持ちを奮い立たせるビジョンを持っているが、その意図を活かす具体的な仕組みを作るという不可欠な手段を取っていない組織が多い
    ビジョナリーカンパニーの建築家は「戦略」「戦術」「組織体系」「構造」「報酬制度」「職務計画」など、企業の動き全てに一貫性を持たせている

    ◆カルトのような文化

    あるIBM従業員の夫
    「IBMは動機付けが上手い。洗脳されているという人も居るが、こういう洗脳ならいい。会社への忠誠心を高め、働く意欲を高めているのだから」

    個人崇拝のカルトを作るのではなく、
    「基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みをもった組織」を作ること

    ex)
    ・入社時のオリエンテーションで技術技能だけでなく理念・価値観・社史・伝統を教える
    ・社内登用を進め、若い時期に従業員の考え方を自社の価値観に合わせて教育する
    ・「英雄的な行動」や模範になる人物の神話を絶えず吹き込む
    ・独特の言葉や用語で価値判断の基準をはっきりさせ、特別なエリート集団に属している感覚を持たせる
    ・理念に基づいて努力した従業員への表彰制度


    従業員に権限を与えて、分散型の組織をつくりたいと考えている企業は
    ・何よりも先ず理念をしっかりさせる
    ・従業員を教化し、病原菌を追い払う
    ・残った従業員にエリート組織の一員として大きな責任を追っている自覚を持たせる

    →適切な役者を舞台に立たせ、正しい考え方を教え込み、状況に応じたアドリブを使う自由を与える

    ◆大量のものを試して、うまくいったものを残す

    ビジョナリーカンパニーの今日を築いた重要な動きの中に、
    「計画以外のなんらかのプロセス」によってもたらされた物が多い

    ex)3M
    教会の合唱隊で歌っている時に聖歌の歌詞を見つけやすいよう紙切れを挟んでいた
    肝心の時に紙切れが飛んでしまうので、少しばかりの接着剤を塗る事を考えた

    3Mには"進化を刺激する仕組み"がある(下記は一部抜粋)
    ・15%ルール:勤務時間の15%を自分で選んだテーマの研究や創意工夫にあてられる
    ・25%ルール:部門の売上げの25%を過去5年間の新商品で上げるよう求める

    ポストイットはその15%ルールの活用によって生まれた

    進化の過程はそれをよく理解し、積極的に利用すれば進歩を促す強力な方法になる
    ビジョナリーカンパニーはその進化の過程の利用にはるかに積極的である

  • 多くの経営者がオススメしていた本で、読んでみる。2017年最初に読む本がこれで良かったな。
    「長期に渡り優良企業と同じようには成長できなかった優良企業を比較し時代を超えて、一貫してみられる経営理念を探す」という内容。お金ではなく、会社の存在意義を定義し、ずっと変わらない「基本理念」を持つこと、そしてそれを社員に浸透させること。

    ウチの会社の社長は読んでいるなと思った。変わらない基本理念を3年前位から社員に浸透させる働きをしている。
    次期社長予定の友人にあげたいなと思う。

    【学】
    「ORの抑制」をはねのけ、「ANDの才能」を活かす

    ソニーはようやく認知されてきた社名を、世界では分かりづらいからとソニーに変えた。

    ビジョナリー(未来志向の)

  • 20160720

  • 【読書メモ】
    究極の作品は会社

    基本理念を生き生きしたものとして維持しようと、懸命に努力している

    基本理念=基本的価値観+目的

    社運を賭けた大胆な目標
    Big hairy audacious goals
    掲げた目標を達成できないとは、まったく考えてもいない

    イデオロギーの管理と業務上の自主性

    進化による進歩
    ① 試してみよう。なるべく早く。
    ② 誤りは必ずあることを認める。
    ③ 小さな一歩を踏み出す
    ④ 社員に必要なだけの自由を与えよう。
    ⑤ 重要なのは仕組み

    一貫性を追求する
    ① 全体像を描く
    ② 小さなことにこだわる
    ③ 下手な鉄砲ではなく、集中砲火を浴びせる
    ④ 流行に逆らっても、自分自身の流れに従う
    ⑤ 矛盾をなくす
    ⑥ 一般的な原則を維持しながら、新しい方法を編み出す

  •  業界で卓越していて長く続いているビジョナリーカンパニーが、優良企業であるがそこそこの比較対象企業と比べて何が違うのかに関するリサーチである。以下の結論は企業が人で成り立っていることを考えれば確かに当然のことと感じた。
    ・時を告げる(カリスマ的指導者による経営)のではなく、時計(優秀な経営者を輩出し続けられる卓越した組織)を作る
    ・ORではなくANDの才能を重視する(両極端に見える選択肢を同時に追求する能力)
    ・基本理念を維持し進歩を促す
    ・一貫性を追求する
     基本理念を徹底しつつ、進歩していくことは非常に難しいことである。だからこそビジョナリーカンパニーなのであろう。「カルト的」とも表現されていたが、相当クセの強い、濃い組織である点は少し気持ちが悪い感じがするが、組織が長続きするということは実際にそういうことなのかもしれない。
     最近読み返したポーターの戦略論(事業戦略)では収益性(ROI)が最重要、戦略=トレードオフとクリアに断言していて、対極的な印象を受けた。ここでは戦略というよりももっと広い範囲で組織という観点からの継続性を考えていることからくる視点の違いであろう。ドラッカーのイノベーション・起業家精神に関する著作も最近読んだが、こちらとは非常に似通っていた。ビジョナリーカンパニーは予想外の出来事を無視せず、事業軸などにこだわらず、大量のものを試して積極的に進歩の機会に結び付けていく(基本理念に沿っている限り)

  • ソニー、P&G、メルク、HPなどの優良企業たる所以をなんとなく理解できた。OR思考ではなく、AND思考であり、時代を超えた大胆な目標BHAGが必要であることを学んだ。また、これらの優良企業は、カリスマ的経営者ではなく、基本理念をしっかり伝え続けられる経営者であった。

  • 時間かかった。。

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