人を動かす人の「質問力」: この「問題意識」が結果を出し、組織を強くする (単行本)

  • 三笠書房
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本棚登録 : 201
感想 : 17
  • Amazon.co.jp ・本 (285ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784837957652

作品紹介・あらすじ

著作累計2500万部突破!
世界一のメンターが教える〈質問力〉の磨き方。

「結果」を出し、「組織としての力」を強くする
〈問題意識の持ち方〉とは――
リーダーシップ論の権威として多大な影響力を持つカリスマが
日々、自問すべきこと、どんな問いかけで人をまとめていくかを
余すところなく語った1冊。

………………………………………………………………
「本質」をつかみ、情熱的に生きる。
その要諦がわかる本。
―――監訳者 岡本行夫
………………………………………………………………

◎リーダーにふさわしい習慣とは何か
◎「人に任せる」と「責任放棄」との違いは
◎やる気をかき立てる問いかけ
◎後継者が育たないのはなぜか
◎常に「さらなる成長」が必要な理由とは
◎組織の中枢にふさわしい人物はどこでわかる

感想・レビュー・書評

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  • 「人を動かす人の質問力」

    人を動かす前に己に質問せよ。
    1.自己を高める投資はしていますか?
    2.組織の目的への役割と貢献を決めて果たせてますか?
    3.チーム価値を高める行動を取っていますか?
    4.メンバーへの投資を行ってますか?

    チームを牽引する人向けの書籍です。
    振り返りながら読了できる流れです。

  • 「結果」を出し、「組織としての力」を強くする
    〈問題意識の持ち方〉とは――
    リーダーシップ論の権威として多大な影響力を持つカリスマが日々、自問すべきこと、どんな問いかけで人をまとめていくかを余すところなく語った1冊。(出版社HPより)

    ★☆工学分館の所蔵はこちら→
    https://opac.library.tohoku.ac.jp/opac/opac_details/?reqCode=fromlist&lang=0&amode=11&bibid=TT22183960

  • リーダーシップに質問力をどう使うかという本。

  • わかるまでごまかすと、得るものはほとんどない。
    「すべての恐怖心は、自信のなさからくるのではないか」恐怖心があると、敢えて質問をしようという気にはなれない。

    【相手から「有意義な答え」を引き出す質問】
    ・今まで一番ためになった「教訓」は何ですか
    ・今、何を勉強していますか
    ・「失敗」によって人生が変わったことがありますか
    ・「私が会うべきひと」は誰だと思いますか
    ・あなたが読んだもので、私も読むべきものはありますか
    ・あなたが実行したことで、私も見習うべきことはありますか
    ・あなたの価値を高めるために、私にできることは何ですか

    【意見交換をする場にふさわしい人】
    ・「質問の意義」を理解している人
    ・他人の成功を喜べる人
    ・他人のアイデアに磨きをかけてくれる人
    ・他人の「強み」を脅威に感じない人
    ・会話の最中の急激な「感情の変化」に対応できる人
    ・テーブルでの「自分の持つ価値」をわきまえている人
    ・周囲の人から優れた考えを引き出せる人
    ・話題になっている分野での成功体験のある人
    ・テーブルでの経験を「他人事」ではなく「みんなの」経験として考えられる人

    「何を学んだか」という質問は、幼いこどもだけではなく、大人も、自分の経験を振り返り、正しく評価し成長につなげる。

    誰かの質問をきっかけに、チームが考え、意見を述べ合うようになる。このプロセスが、質問の答えそのものよりも有意義な場合も多い。

    「質問が大切にされ、チームの中で答えが磨かれていく環境」が重要。リーダーは、みんなに問いを投げかけ、彼らの答えをじっくりきき、最高のアイデアで勝負する。

    自信のないリーダーは、何よりもまず「自分のこと」が気になり、「他人にどう思われるか」を心配する。ひ弱に見えたらどうしよう、バカやつまらない人間に見えたらどうしよう…彼らは、優秀な部下や自分より目立つ人がいると脅威に感じる…
    ・他人の功績を中々認められないことがあるか
    ・情報はすべて部下に渡しているか
    ・優秀なリーダーを部下から遠ざけようとしていないか
    ・他人の成長に脅威を感じるか
    ・細かいことにまで口を出し、人を管理しようとするか

    意思決定する際の重要な原則の一つは、気持ちが落ち込んでいる時に決断をしないこと。精神的にどん底の状態にあると、何を見ても困難に思え、見通しが利かない。
    それに対して、山の頂上にいるときは、状況がよく見える。
    とは言え、精神的な試練のある時でも、リーダーとして決断を下すべき時もある。
    1.「事実」を正確に把握
    2.選択肢とその結果をリストアップ
    3.適切な人からアドバイスをもらう
    4.自分の直感を信じる
    5.自分の信じる「原則と価値観」に則って判断する

    強みを活かして人とつながる
    ・ユーモア
    ・信頼性
    ・自信
    ・希望
    ・単純

    優秀なリーダーからフィードバックをもらう。
    フィードバックをもらうには、謙虚であること。フィードバックを理解し、分析し、それに従って正しく行動するには、賢くあること。自分を偽ることなく、自分の強みを活かすことができて、初めてよりよいリーダーになれる。

    「私にとって何がベストか」という考え方を捨て、「全体にとってベストなことをする」と決意した。自分の居心地がよいかではなく、何らかの大きな目的のために生きること。
    強い信念があれば、人からどう思われても不安にならず、皆を率いていくために必要な「独自の基準」を設定しようと考えるだろう。
    リーダーがすべきことは
    ・基準を設けること
    ・基準を知らしめること
    ・基準を実践すること
    ・基準に達するように皆を導くこと

    やる気のある人
    1.態度が前向き
    2.人生の目的を具体的に語れる
    3.率先して仕事を進める
    4.しっかりした成功の実績がある

    穏便にことを運びたいからと、ダメだとわかっていても妥協してしまうことがよくある。長期的に見ると、誰のためにもならない。
    若いころ、私はいつも時間をかけ過ぎた。決断を下す勇気がなかったからだ。自分の気持ちを組織全体の利益に優先させていた。誰からも愛される人物になろうとするのはやめた。今はただ、正しいことを実行するだけだ。

  • 質問しやすい環境を作るための方法
    1人1人を尊重する。
    答えそのものよりも意義のある意見交換を尊重する
    上司風を吹かさない
    アイデアを否定しない

  •  
    ── マクスウェル/岡本 行夫・監訳《人を動かす人の「質問力」: この「問題意識」が結果を出し、組織を強くする 20160708 三笠書房》
    http://booklog.jp/users/awalibrary/archives/1/483795765X
     
     Maxwell, John Calvin 19470220 America /
     岡本 行夫  外交評論 19451123 神奈川 20200424 74 /新型コロナウイルス感染死
    /1968 外務省入省、北米1課長を経て1991 退官/199611..-199803.. 橋本内閣で、200304..-200403.. 小泉内閣で首相補佐官。
     
    (20200508)
     

  • 質問の意義を理解し、日々、自分自身の行動、言動に問いかけ続けようと思った。

    関係がぎくしゃくした時には、いち早く声をかけ自分に比がなくても全力で傾聴することが大切である。強い人ほど、こちらが損害をこうむった側であっても一歩を踏み出すのがリーダーである。

    日々の問いかけ。
    ・自分は何のために生まれ、何を信念に置きどうすごしているのか。

  • No.963

  • 私に必要

  • 【本の情報】
    人を動かす人の質問力
    /ジョン・C・マクスウェル

    【本を読む目的】
    相手の持っているニーズを聞き出す方法を習得→質問

    【新しい気づき】
    * 組織を変えるためにリーダーがすべきこと
    * 「変えやすいこと」ではなく「変えるべきところを変える
    * 本質的な所を変える。
    * これは非常に難しい
    * 伐採の笑い話
    * 木を伐採しているとひょろひょろの老人が。手伝っても?
    * 任せてみると木をバサバサと倒していく
    * あんた、凄いな!どこで学んだんだ?
    * サハラの森をご存知か?
    * サハラ砂漠のことか?
    * 今はそう呼ばれている

    【セレンディピティ】
    * 主語を「私」ではなく、「私たち」にする

    【自分の意見】
    * 「質問力」というより「リーダーとは?」という内容
    * 邦題つけた人の責任?


    【読みながらメモ】
    * リンゴが木から落ちるところを見たことがある人は何百万人もいる。だが、「なぜ?」と問うたのはニュートンだけだ。
    * 毎日を最高傑作にするために
    * 時間に支配されるのではなく、時計を支配しないと行けない。
    * 1人で全ての人を次世代リーダーに育てることは不可能
    * この人なら次世代リーダーになる、という適切な人間に投資するべき
    * 読んでいない本から学ぶことはできないし、参加していないセミナーで成長することもない

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