優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?

著者 :
  • クロスメディア・パブリッシング(インプレス)
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レビュー : 9
  • Amazon.co.jp ・本 (208ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784844373988

作品紹介・あらすじ

あなたに合ったリーダーシップが見つかる!40のリーダーシップと4つのマネジメントスタイル。

感想・レビュー・書評

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  • 2週間ぶりにようやく1冊読めました。
    仕事が忙しかったのもありますし、それによって気持ちに余裕がなかったということもあります。

    で、今日の1冊ですが、『優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?』というタイトルをひと目見ただけで即買いしました。著者はTSUTAYAでCOOを務めた柴田励司さん。

    プレーヤーとして優秀な人が、マネージャーになった途端その輝きを失っていくというケースは結構あると思います。やはり自分自身がいかに成果を出すかというプレーヤーの立場と、いかに部下(チーム)に成果を上げさせるかというマネージャーの立場では、求められる資質やマインドなどが大きく異なるということだと思います。

    本書は優秀なプレーヤーと優秀なマネージャーとの違いについて、比較対照しながら解説してくれるという点がユニークで分かりやすいです。

    本やセミナーで勉強することよりも、実際に失敗を経験しながら学んでいくことの方がマネージャーとしてはずっと重要で気づきが多いという、ハッとさせられる指摘もありました。

    最近のマネージャーは、管理職としての役割だけということは少なく、むしろプレーイングマネージャーの場合がほとんどだと思います。その場合、自ら道なき世界に道を切り開き、重大な責任を持って難しい判断や意思決定を下していかなくてはならない。そこにマネージャーとしてのハードルの高さがあり、プレーヤー時代に優秀だったからといって、マネージャーとしても優秀だということにはならない、という風に思います。

    本書ではプレーイングマネージャーというよりは、どちらかというと如何にチームビルディングを行い、如何に部下に成果を上げさせるかという視点から書かれています。想定とはやや異なりましたが、非常に参考になりました。

  • 本のタイトルに対する答えがずばり書かれているわけではなく、優秀なプレーヤーと優秀なマネージャーの違いから読者が考えるスタイル。言われてみればそれはそうだけれど、リーダーシップだけでなくフォロワーシップが大事というのは、分かりやすい表現。

  • プレーヤーは自分のために動く。
    リーダーは自分を犠牲にして、他人のために動ける。

    正論を振りかざしても、物事が動かないなら
    その裏にある事情を知ることが必要。

  • 大崎Lib

  • *リーダを志す人は引退するまでに三度ジャンプする覚悟が必要です。一回目は管理職になったとき。二回目はトップマネジメントチーム(経営会議)のメンバーになったとき。三度目は後進、に道を譲るときです。ジャンプするとはそれまでとは違う考え方、振る舞い方が求められるということ。同じやり方のままだと必ず失敗します。管理職になって、いわゆる部下を持つようになったとき。ここが最初のジャンプです。それまでのように「自分」が高いパフォーマンスを上げていればいい、では済まなくなります。自分を含むチームのパフォーマンスに気を配らなければ管理職失格になります。「自分でやる」から「みんなでやる」に意識を変えないといけません。トップマネジメントのメンバーになると、「今日のビジネス」のことだけではなく、「明日のビジネス」にことも同時に考えていかねばなりません。これが二回目のジャンプ。目先の課題に埋没してしまうと、将来への備えができなくなるからです。多くの場合、今日やっていることを推進しながら、同時に否定するという矛盾との戦いになります。今日と明日のバランス感を求められるようになるのです。最後に要職を下りて後進に道を譲るとき。ここが最後のジャンプです。この場合、自分のこだわりを捨てることが求められます。いかに優秀な後進でも、後進は後進。自分の目からするといかにも未熟。気になる点が多々見えてしまいます。そこで良かれと思って現場に介入すると老害そのものになります。瞬間風速的には正しい行為であったとしても、中期的にはマイナス要素のほうが多いです。
    *マネジャーがやるべき5つのこと
    1.目に見えない組織特有の力学を理解すること。
    外部からバリバリのキャリアを持った人が、やる気満々で組織の中に入っていっても、うまくいかないケースがたくさんあるのは、その人がこの「目に見えない力学」を意識していないからです。
    2.自分を知り、自分を客観視できること。
    よくよく観察すると、マネジャーは上に行けば行くほど、みんなそういうことをしています。
    3.マネジメント手法を知ること。
    「求心力型」は、マネージャーが言ったことをメンバーがやるというやり方です。「遠心力型」は、方向性を共有したうえで、基本的にメンバーが自分でやり方を考え、自分で実行し、自分で補正をかけていきます。
    4.自分とメンバーの総力を発揮すること。
    マネージャーは自分の優秀さを目指す立ち位置から「いかにチームを良くするか」という立ち位置に変える必要があるのです。
    5.想定外でもブレずに動けること。
    マネージャーの周囲では「想定外」の出来事がしょっちゅう起きるものです。そこで、「想定外」というのは自分の「想定の範囲」が狭いことを宣言しているようなもの。
    01:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分を元気にする”
      優秀なマネージャーとなる人は”チームを元気にする”
    無理に盛り上げていこうというのではなく、場の状況を感じ取って、相手を見て声をかけるのです。若い人たちの評価をする場合にも、「将来、この人は化けるかどうか」を見るのに、「閉じている人」か「開いている人」かという表現をしたりします。周囲に対しても開いている人は、自分や他人の失敗も成功も全部受け入れます。自分を元気にするのではなく、チームを元気にするためには、自分を開いてみんなを受け入れる準備が大切なのです。
    02:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分を守る”
      優秀なマネージャーとなる人は”まわりを守る”
    自分がまわりの人のために行動するようになると、それを誰かが必ず見ていて、今度は不思議と自分を助けてくれる人が現れてきます。
    03:優秀なプレーヤーで終わる人は”悪い情報を遠ざける。”
      優秀なマネージャーとなる人は”悪い情報が最初に届く。”
    優秀なマネージャーは、どんな問題がやってきても自分を乱さない器を持たないといけません。
    04:優秀なプレーヤーで終わる人は”指示命令で人を動かす”
      優秀なマネージャーとなる人は”自発的に動きたいと思わせる”
    05:優秀なプレーヤーで終わる人は”プロセスがブラックボックス”
      優秀なマネージャーとなる人は”プロセスをコントロール”
    部下から新しい提案を受けたとします。それが良いものであれば採用しますが、同時に「代わりに何をやめるか」を聞いてください。
    06:優秀なプレーヤーで終わる人は”人の表面を見る”
      優秀なマネージャーとなる人は”人の裏側がわかる”
    正論が抵抗にあって通らないときは、その裏に何らかの事情がある。それを理解せずに正論を振りかざしても、ものごとは動かないのです。
    07:優秀なプレーヤーで終わる人は”曖昧さを排除する"
    優秀なマネージャーとなる人は"曖昧さを許容する”
    正論を突き詰めていってもあまり、お互いに不幸な状況になるのなら、あえて「ここは言わない」という選択肢も残しておくほうがいいと思います。
    08:優秀なプレーヤーで終わる人は”デキる人は自分だけでいい"
    優秀なマネージャーとなるひとは”デキないメンバーをつくらない”
    もし、そのメンバーを仕事ができないから外すとするのなら、その代わりにそのメンバーが良いパフォーマンスを発揮できる役割を探すこととセットでやりましょう。
    09:優秀なプレーヤーで終わる人は”会議を軽く考える”
      優秀なマネージャーとなる人は”会議術を心得ている。
    10:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分より優秀な
    ライバルを退ける”
      優秀なマネージャーとなる人は”自分より優秀な部下を集める”
    マネージャーは、自分と同じようなタイプか、自分よりもスケールダウンした人を自分のまわりに集めようとするので気を付けないといけません。
    ビジネスパーソンとしての基礎力とは次の5つの要素です。
    ①自分の考えを人前でわかりやすく話すことができる。
    ②自分の考えを分かりやすい文章にまとめることができる。③情報を構造的に整理できる。
    ④自ら課題を形成できる。
    ⑤日本人以外の中でも自然体で仕事ができる。
    良い人間関係を形成していく力を構成するのは次の5つの要素です。
    ①コミットメントが強い(約束を守る)
    ②前向き志向である。
    ③わかりやすい(表裏がない、腹を割って接する)
    ④ユーモアのセンスがある。
    ⑤ホスピタリティ・マインドがある。
    11:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分でかけたプレッシャーに強い”
      優秀なマネージャーとなる人は”外部からのプレッシャーに強い”
    あまりにもへこみが大きいと思ったら、ときにはあえて1日何もしないことも必要です。
    12:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分を大事にする”
      優秀なマネージャーとなる人は”自分を捨てられる”
    人を動かすのは「説明」ではなく「熱」。
    13:優秀なプレーヤーで終わる人は”前提条件で考える”
      優秀なマネージャーとなる人は”「あっ」と驚く発想をする。
    ときには、あえて「枠を超えた発想や行動」も必要になります。
    14:優秀なプレーヤーで終わる人は”宴会の王様になる”
      優秀なマネージャーとなる人は”宴会の名幹事になる”
    これらをうまくこなして「彼、彼女が幹事だと宴会がうまくいく」というのは、そのまま「彼、彼女がマネージャーだとチームがうまくいく」となるわけです。
    15:優秀なプレーヤーで終わる人は”仕事の向上心が強い”
      優秀なマネージャーとなる人は”あらゆる好奇心が強い”
    とくに、顕著に表れるのが「ヒトへの興味関心」です。
    16:優秀なプレーヤーで終わる人は”空気を読まない”
      優秀なマネージャーとなる人は”あえて空気を読まない”
    17:優秀なプレーヤーで終わる人は”処理能力が高い”
      優秀なマネージャーとなる人は”アクションが速い”
    マネージャーはとくに「即応」することを意識しなければいけません。なぜなら、そこには常に関係者がいるからです。
    18:優秀なプレーヤーで終わる人は”難しく話す”
      優秀なマネージャーとなる人は”例え話をする”
    この作業を思考の「抽象化」と呼んでいますが、マネージャーとしていろんな仕事をしていくときに、結構大事になってくるのです。
    19:優秀なプレーヤーで終わる人は”「その場しのぎ」を続ける。
      優秀なマネージャーとなる人は”「火種」を消しにかかる。やることがたくさんある。そういう中で、諸々のことを「その場しのぎ」にしないためには、何かを断念することを意識したほうがいいでしょう。
    20:優秀なプレーヤーで終わる人は”毎回、新しいやり方を探す”
      優秀なマネージャーとなる人は”自分の型を持っている。
    アウトプットの固定化を避け、新しい与件のもとで対応できるようになるには、インプットに対する意識を深めることが重要です。
    21:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分だけの戦いに負けない”
      優秀なマネージャーとなる人は”「ま、いいか」の戦いに負けない。
    本来、求めるべきクオリティに達していないのに、それを求めるとメンバーが嫌な思いをするというところに負けてしまうのではなく、客観的にも、それだけのものが必要だと考えるのなら、「ま、いいか」に負けてはいけないわけです。
    22:優秀なプレーヤーで終わる人は”やり続ける”
      優秀なマネージャーとなる人は”止める術を知っている。
    マネージャーは、新しいことを始める責任もありますが、棚卸して止めるべきことを決める責任もあります。
    23:優秀なプレーヤーで終わる人は”言葉で語る”
      優秀なマネージャーとなる人は”表情で語る”
    「誠実さ」「申し訳なさ」に加え、「何を言われても、あなたを攻撃しません」というメッセージがそのマネジャーの表情から感じられたからです。
    24:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分の弱みを見せない”
      優秀なマネージャーとなる人は”自分の弱みを見せる”
    どうしても、そういうことができないという人は、最初は利害関係のない外部のコーチのような人に弱みをみせることからやってみましょう。
    25:優秀なプレーヤーで終わる人は”今日のことを考える”
      優秀なマネージャーとなる人は”明日のことを考える”
    26:優秀なプレーヤーで終わる人は”論理で話す”
      優秀なマネージャーとなる人は”ストーリーで話す”
    27:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分の主観で動く”
      優秀なマネージャーとなる人は”自分を客観視して動く”
    自分が置かれている状況を俯瞰して、関係者から期待されている立ち振る舞いをする。この働き方を意識的にしている人は、どこへ行っても引っ張りだこです。
    28:優秀なプレーヤーで終わる人は”勉強で学ぶ”
      優秀なマネージャーとなる人は”経験で学ぶ”
    人材育成の「70:20:10」という数字があります。
    70%は「経験」、20%は「人とのやりとり」、そして10%が「勉強」です。失敗経験のないマネージャーのほうが危険です。小さな融通の利かない器でみんなを受け入れて、みんなのポテンシャルを引き出していくことなんてできないでしょう。
    29:優秀なプレーヤーで終わる人は”年長者に対抗する”
     優秀なマネージャーとなる人は”年長者に可愛がられる”
    人を最初から色づけしたりせず、あくまで「素直」に接する人が、いろんな人から可愛がられ多くのことを経験させてもらうことができ、結果的に成長することができるのだということです。
    30:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分のための時間配分をする”
     優秀なマネージャーとなる人は”メンバーのための時間配分をする”
    31:優秀なプレーヤーで終わる人は”社内に人脈がある”
     優秀なマネージャーとなる人は”社外に人脈がある”
    32:優秀なプレーヤーで終わる人は”よそ行きの店を知っている”
     優秀なマネージャーとなる人は”我が家のような店を知っている”
    33:優秀なプレーヤーで終わる人は”休まずに仕事をする”
     優秀なマネージャーとなる人は”休み方を知っている”
    「空っぽにする」ための「休む」をやっていないと、自分の中の空きがなくなって新しいことができなくなります。
    34:優秀なプレーヤーで終わる人は”数字だけを大事にする”
     優秀なマネージャーとなる人は”数字のストーリーを大事にする”
    過去の結果としての数字を大事にするのではなく、これからこの数字がどうなるかのフォーキャスト(予測)としての数字が大事。
    35:優秀なプレーヤーで終わる人は”怒りを表す”
     優秀なマネージャーとなる人は”「叱る」と「怒る」を使い分ける。
    36:優秀なプレーヤーで終わる人は”忙しさを増幅させる”
     優秀なマネージャーとなる人は”忙しさをまわりに伝染させない”
    37:優秀なプレーヤーで終わる人は”みんなを従わせようとする”
     優秀なマネージャーとなる人は”みんなをフォローする”
    38:優秀なプレーヤーで終わる人は”理を全面に持って進む”
     優秀なマネージャーとなる人は”理と情のバランスを持っている”
    マネージャーを目指す人がここを意識して若いうちからやっておかないと、いざマネージャーになったときに大変です。
    39:優秀なプレーヤーで終わる人は”自分中心にプレゼンする”
     優秀なマネージャーとなる人は”相手中心にプレゼンする”
    プレゼンの極意は「ホスピタリティ」です。自分が「言いたい話」を言うのではなく、相手が「聞きたい話」を話すこと。スライドづくりの原則は「最小の情報で最大の効果を狙う」です。
    40:優秀なプレーヤーで終わる人は”想定内に強い”
     優秀なマネージャーとなる人は”想定外に強い”
    マネージャーにとって大事な力は「不測事態への対応力」です。組織にとっての「想定外」であったとしても、マネージャーの度量で乗り切ることが求められます。

  • 2016/4/19 読了
    まさに今の自分の悩みどころについての記載が多数あり。
    以下、刺さった箇所の抜粋。

    p54.新しいことを始めるときには、代わりになにをやめるかを決めないと、どんどん仕事は増えていきます。「やる」と「やめる」はセットにすることを原則にしておくのです。

    p127.マネージャーは何でも自分でやろうとしてはいけません。ほんのちょっとしたことでも、積み重なるとそれなりの時間になります。可能な限りメンバーに「インソース」しましょう。

    p156.「不測事態への対応力」を鍛えるためには、本・テキストがいつも最初にきてはダメだと思うのです。まずは体感・体験。そのあと、本・テキストで知識として補ったり体験を構造化して整理する。このプロセスが大事なのです。

    p168.自分でやってしまえばできるのはわかっている。けれども、それをやってしまうと次に繋がらない。メンバーの成長にならない。
    そうして任せたものの、出てきたアウトプットが満足できなかったり、間に合っていなかったりして、結局、自分が気分を害しながら徹夜で間に合わせる。
    最悪です。でも、なぜかほとんどのマネージャーがそうなってしまいます。なぜでしょうか?
    じつは、そうなってしまう原因はマネージャーにあります。「こういうものを求めている」というガイドライン(仕様)が適当なまま「頼んでいい?」と言ってしまっているのです。

    p171.常に全体最適を考える、ある意味で黒幕的な動きをする人といえるかもしれません。
    優れたマネージャーは、個人として優れているから頭角を現すのではなく、みんなの話を聞いて、みんなのために動くことができるからリスペクトされ、チームをまとめていけるわけです。

  • マネジャーの仕事 

    個々のメンバーが働きやすいように環境を整える
    人と人を繋ぐ、情報を渡す、武器となるツールを渡す


    求心力型:すべての人を同じように指示命令する。

    遠心力型:一人一人、人によってやることを変える。


    「巻き込まれる人が増える」情報の流し方

    LILI(リリーの原則、米国Mercerの商標登録)

    ○LILI(リリー)の原則

    L : Listen (意識して聞く)
    I : inform (伝える)
    L : lead(導く)
    I : involve (巻き込む)

    LILIの原則を考えた良い例

    こんな課題がある→みんなで議論しよう→こんなアイデアがある→それなら自分はこんなことができる

    新しいことを始めるときには、代わりに何をやめるか決める。

    「正しさ」や「明快さ」を追求することはマネジャーとして大事だが追求し過ぎない、この見極めが最も大事。


    良い会議の7つの秘訣

    ①今はブレストをやっているのか、合意形成なのか、はっきりさせる。
    ②会議が終わったら、今日は何をやったか確認する
    ③主要な会議では一人が議事録を必ず取る
    ④議事録は3時間以内に出す
    ⑤ラップアップ&ゴー
    ⑥可視化
    ⑦ネクストステップを毎核に


    ビジネスパーソンとしての基礎力、5つの要素

    ①自分の考えを人前でわかりやすく話すことができる
    ②自分の考えをわかりやすい文章にまとめることができる
    ③情報を構造的に整理できる
    ④自ら課題を形成できる
    ⑤日本人以外の中でも自然体で仕事ができる


    良い人間関係を形成していく力を構成する、5つの要素

    ①コミットメントが強い(約束を守る)
    ②前向き志向である
    ③わかりやすい(表裏がない、腹を割って接する)
    ④ニューモアのセンスがある
    ⑤ホスピタリティ・マインドがある。


    優れた経営者は、ネガティブな発言を人前でしない。
    どこで話すかというと、多いのが人事部長の前。

    人事部長の最大の仕事は、社長の愚痴を聞くこと。

    人事部長は、言われるがままにすぐに動いてしまってはダメ。愚痴を聞くことが仕事。


    ヒトを動かすものは「説明」ではなく「熱」


    歴史をひもといても、何事かを成しとげた人物に共通するのは、大義を持ち、自分を捨てて行動した人。


    仕事は、「インプット」「スループット」「アウトプット」組み合わせ。

    インプットは知識として習得または経験するもの

    それを自分なりに整理、構造化し、色々な形に組み替えるのがスループット

    そうしてつくったものを言葉や図式で表現するのがアウトプット


    アウトプットの固定化を避け、新しい与件のもとでも対応できるようになるには、インプットに対する意識を深めることが重要。


    人材育成の「70:20:10」という数字がある。

    70%は「経験」
    20%は「人とのやりとり」
    10%は「勉強」

    さらに重要なのは「何を経験するか」

    ある期間内にどのような仕事を経験するか。
    経験を通じて、自分に欠けていることは何か。
    質的量的により高いパフォーマンスを上げるために何が必要なのか。これを自分で考え、必要なインプットを「研修」や「勉強」を通じて得られるようにする。


    本当にこのままではその人のためにならないということがあったとき、あえてマネージャーは「意図的にもう一切話をしない」という状態をつくる。

    相手が釈明に来ても会わず、電話も取り次がない、他メンバーにも「その話は聞くな」と支持する。


    メールがに対して電話をしたら一発で終わる。


    <プレゼンの劇的な改善のための7つの秘訣>

    ①言いたいことをひとつにまとめる
    ②最初と最後に「言いたいこと」を言う
    ③間にはロジックを投じる
    ④しっかり前を向いて話す
    ⑤聞き手の反応を見て力点を変える
    ⑥間を使う
    ⑦言葉以外のノンバーバルコミュニケーションを使う


    スライドづくりの原則は「最少の情報で最大の効果を狙う」


    プレゼンは対話(ダイアローグ)。一方的に話すのではなく双方でやったほうがいい。

    いいプレゼンをするためには、「いいプレゼンをできるだけたくさん見る」


    プレーヤーは自分のスタイルを貫くことが良いことですが、マネージャーはチームのダイナミズムを高めていくために、あえて自分のスタイルを変えていくことが必須う。

    やってもらいたいことを「できる人」にやってもらう。


    マネジメントスタイルの4分類

    A型(仕事人タイプ) Accomplisher

    ◎結果重視で行動的
    ◎ハードワークで仕事にドライブをかけ、短気的に問題解決を図る
    ◎実用的・現実的で、臨機応変にタスクに対処していく
    ◎力の源泉は仕事に対する知識・経験で、それらをフルに活用する

    R型(管理者タイプ) Regulator

    ◎システム志向で計画的に行動する
    ◎生産性の向上・効率の改善には安定が必要と考え、プロセスを重視する
    ◎細部にわたってデータを解析し、費用対効果などの手法を駆使する
    ◎力の源泉はロジカルな考え方やルール、ポリシーなどにあり組織上の権限を多用する


    C型(起業家タイプ) Creator

    ◎将来思考で先見の明があり、リスクテイカーでもある
    ◎長期的視点から市場のニーズはこうあるべき、など戦略的な考え方をベースに方向性を定める
    ◎創造性に富み、常に新しい機会を狙うが、導入や実行力にやや難点がある
    ◎力の源泉は熱中とクリエイティビティ


    U型(調整役タイプ)

    ◎人や組織に強い関心を持ち「誰」がそのタスクにあたるべきかを常に考える
    ◎いろいろなスタイルの人で構成されるチームやプロジェクトの推進役に最適
    ◎謙虚かつ敏感で、チームがまとまるためには多少の妥協もいとわない
    ◎力の源泉は組織内部のネットワークと、他の人を説得し、妥協を引き出す能力


    「自分がやったほうが早い病」とのせめぎ合い

    メンバーに頼むのなら、「こことここは押さえてほしい」という道筋はちゃんと支持をだし、アウトプットについては任せるというバランスが必要

    これもマネージャーに余裕がないとできないこと

    日本人特有の「忖度(そんたく)行動」に気を付ける

    「忖度」とは、他者の気持ちや真意を推し量ること。

    日本人に昔からある行動規範、指示待ち、周囲の目を気にするところからやってくる。


    日本の組織ではほおっておくと忖度行動は自然発生してしまうということ。


    これを抑えるには、マネージャーが先に手を打って「ここはきにしなくていい」「ここさえ押さえてくれればアプトプットは問わない」ということを伝える必要がある。


    日本人のマネージャーがやりがちなのが「みんなそうやっているんだから、同じようにやれないとだめだよ」という指導をすること。


    A仕事人・・・実行する、結果を出す

    行動の拠り所:経験、行動、結果
    行動パターン:アクション
    最大の関心事:何を(What)


    C起業家・・・戦略的な指示 将来のビジョン

    行動の拠り所:将来、機会
    行動パターン:創造
    最大の関心事:なぜ(Why)


    R管理者・・・コントロール構築、システマチックに効率を追求
    行動の拠り所:分析、プロセス、コントロール
    行動パターン:システマチック
    最大の関心事:どのように(How)


    U調整役・・・組織の調和 好ましい企業文化

    行動の拠り所:価値観、文化
    行動パターン:調整
    最大の関心事:誰が(Who)


    マネージャーはメンバーに対して「相手が受け入れられる話」をするのが原則。


    IIOSSのホームページ:www.iioss.co.jp

  • マネージャーは、与えられた場面に応じて自分のスタイルを柔軟に演じ分けて、チームの成果を導くべしという最終章の内容が、印象に残りました。本質的な自分自身のスタイルは関係ないので固執せずに。

  • 重要なことが、読みやすくコンパクトにまとまっている。新しい事はあまり書いてないと思ったが、時々見返して、自分の方向性を確認するのに役立ちそう。

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