学習する組織――システム思考で未来を創造する

制作 : 枝廣 淳子  小田 理一郎  中小路 佳代子 
  • 英治出版
4.13
  • (100)
  • (59)
  • (41)
  • (11)
  • (3)
本棚登録 : 1702
レビュー : 92
  • Amazon.co.jp ・本 (584ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784862761019

作品紹介・あらすじ

経営の「全体」を綜合せよ。マネジメントの形を根本的に変えたベストセラー経営書。

感想・レビュー・書評

並び替え
表示形式
表示件数
  • 内容濃すぎる。
    システム思考の3パターンを押さえ、環状で問題解決することを学んだ。後で、1つ1つ咀嚼する。

    ・チームの中核的な学習能力
    ①複雑性の理解(システム思考)
    ②内省的な会話の展開(メンタル・モデル、ダイアログ)
    ③志の育成(自己マスタリー、共有ビジョン)

    ・問題を細かくわけよ。世界を断片化せよ。と教えられる。分けることで複雑な課題や対象が扱いやすくなることは明らかだが、私たちには目に見えない莫大な代償を払うことになる。自分の行動の結果がどうなっているかが見えなくなるし、本来私たちに備わっている、より大きな全体とつながっている感覚が失われてしまう。

    ・大半の人が、自分の仕事をシステムの残りの部分と切り離して、「自分の役をうまくやること」が自分の仕事だと考える。必要なのは、その役がより大きなシステムとどのように相互作用しているのかを理解することなのだ。(渋滞の原因はわたしにもある)

    ・組織の学習障害 10のこと
    ①私の仕事は○○だから。
    私たちは自分の職務に忠実であるように教育される。職業は何かと問われると、たいていの人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。
    組織内の人たちが自分の職務にだけ焦点を当てていると、すべての職務が相互作用したときに生み出される結果に対して、責任感をほとんどもたない。

    ②悪いのはあちら
    私の仕事は○○だから、から醸成される非システム的な世界観の副産物。

    ③先制攻撃の幻想
    たいていの場合、積極的に見えても、実は受け身なのである。ビジネスであれ、政治であれ、「あちらにいる敵」と戦おうとしてより攻撃的になるとき、私たちは―私たちがそれを何と呼ぼうと―受け身なのである。

    人々の思考が短期的な出来事に支配されていると、組織内で根源から未来を創造する生産的学習を持続させることはできない。

    ④ゆでガエルの寓話
    ゆっくりと徐々に進行するプロセスを見ることを学ぶには、私たちの猛烈なペースを緩めて、顕著な変化だけでなく、わずかな変化にも注意を向ける必要がある。

    ⑤「経験から学ぶ」という妄想
    行動の結果を見て、新たにまた別の行動を取ることによって学ぶことができる。だが、行動の結果を観察できない時、結果が現れるのが遠い先のことであったりする時、時空間的にある一定の幅の視界の中で自身の有効性を評価しているので、直接的な経験から学ぶことが不可能になる。

    1~2年以上のサイクルをもつ循環は、とりわけ見えにくく、それゆえ学ぶことも難しい。

    ⑦経営の神話
    たいていの場合、企業内のチームは、縄張り争いに時間を費やし、自分たちが個人的に恰好悪く見えることは全て避け、あたかも全員がチームの全体戦略に従っているようなふりをする。
    大きな疑問を抱えた人たちは公言を避け、共同決定は、全員が容認できるように骨抜きにされた妥協案か、そうでなければ一人の意見がグループに押し付けられた案にすぎない。

    ・ビール・ゲームの教訓
    問題があったとき、あるいは意図した通りの結果を出せなかったとき、誰かや何かのせいにするのは簡単だ。だが、外部の力や個人の過ちではなく、システムそのものが危機を引き起こすことが、私たちが考えている以上によくあるのだ。

    ・注文はしたものの、遅れのために届いていないビールを頭に入れておくこと。これを「アスピリンを2錠飲んで待つ」と呼んでいる。頭痛がするのでアスピリンを飲む必要がある場合、頭痛が消えるまで5分ごとにアスピリンを飲み続けたりはしない。

    ・システム思考の法則
    ①今日の問題は昨日の解決策から生まれる
    問題を、単にシステムのある部分が別の部分へと移動させただけの解決策は、たいてい気づかれずに継続される。

    ②強く押せば押すほど、システムが強く押し返してくる
    相殺のFB。物事を解決しようとすればするほど、更に多くの努力を必要とする。
    発展途上国への食糧・農業支援も、入手できる食料の増加が、栄養失調による死亡者が減少することから人口の純増加が起こって、ついには更なる栄養失調が起こることで「相殺され」てきた。

    ③挙動は、悪くなる前に良くなる
    政治的意思決定、とは、行動の代替案が持つ本質的な価値以外の要素-自分自身の権力基盤を構築することや、「恰好よく見える」こと、「上司を喜ばせる」ことなど-が重要性をもつような意思決定を指す。
    複雑な人間のシステムでは、短期的に物事をよく見える方法が常に数多くある。

    ④安易な出口はたいていの基の場所への入り口に通ずる
    問題に対して見慣れた解決策をあてはめることに安らぎを覚え、自分が最もよく知っていることに固執している。解決策が見えやすかったり、誰にとっても明らかであったりするならば、恐らくは見つかっているだろう。

    ⑤治療が病気よりも手に負えないこともある
    算数の知識によって単純な計算をする負担を電卓へ依存にすり替え。など。
    「問題のすり替わり」の構造により明らかになるのは、どの分野であれ、長期的な解決策は、「システムがそれ自身の問題を引きうける能力を強める」ものでなければならない。

    ⑥急がば回れ
    生態系から、動物、組織まで、ほぼすべての自然のシステムには、本質的に最適な成長率というものがある。最適な成長率は、可能な限り最速の成長率よりもはるかに小さい。

    ⑦原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない
    原因と結果は、時空間的に近くにあるとは限らない。ほとんどの場合は、近くにあると考えられ、生産ラインの問題は生産ラインの中で原因を探してしまう。

    ⑧小さな変化が大きな結果を生みだす可能性がある。
    高レバレッジの変化を見つけるための単純な法則はないが、見つける可能性を高める考え方がある。出来事ではなく、根底にある構造を見ることを学ぶのが第一歩だ。もう1つは、スタップショットではなく、変化のプロセスの点から考えることだ。

    ⑨ケーキをもっていることもできるし、食べることもできる-が、今すぐではない
    彼らが考えなかったのは、長期的に品質の向上とコストの削減を両立させる術だ。
    二律背反の中で、二者択一であるようにしか思えないのは、翌月のことを考えるならどちらか一方を選ばなければならないかもしれないが、真のレバレッジは、長期的に渡って両方を改善できるかをみることにある。木も見て、森も見て欲しい。

    ⑩1頭のゾウを半分にわけても、2頭の小さなゾウにはならない
    3人の盲人は、多くの会社の製造部門、販売部門、研究部門の責任者と同じではないだろうか?それぞれに会社の問題ははっきりと見えているが、自部門の施策が他部門といかに相互に作用し合っているかを見えている人はいない。
    「ゾウ全体」をみるということは、組織全体をみるだけですべての組織的な問題を理解できるということではない。中には、製造、販売、研究などの主な部門がいかに相互に作用し合っているかを見るだけで理解できる問題もある。

    ⑪誰も悪くない
    あなたも、他の誰かも、1つのシステムの一部である。解決策は、あなたとあなたの敵との関係の中にある。

    システム思考では、
    ・線形の因果関係ではなく、相互関係、つまり、環状になっていることに目を向ける
    ・スタップショットではなんく、変化のプロセスに目を向ける

    基本は、自己強化型(ぐるぐる成長、下降していくイメージ)、バランス型(一定を保ち続けようとするイメージ)、遅れ(原因と結果のタイムラグ)の組み合わせで構築されている。

    ①成長の限界
    原則:成長を無理に加速させてはいけない!
    良かれと思ってではあるが、突然なされた改善の取り組みの多くが、成長の限界にぶつかる。農家は、肥料を施すと収量を増すが、やがてその地域の降水量が維持できる収量を越えると収量の増加は止まる。

    ②問題のすり替わり
    人々は、問題の負担を他の解決策-非常に効果的に思える、善意から出た簡単な応急処置-をとることにすり替える。
    原則:対処療法的な解決策に注意しよう。問題の根本的な原因ではなく症状だけに対処する解決策は、せいぜい短期的な利益をもたらすばかりだ。

    ・「自己マスタリー」は、個人の成長と学習のディシプリンを指す表現である。
    自己マスタリーがディシプリン-自分の人生に一体化させて取り組む活動-の一つになれば、2つの根本的な動きが具現化する。1つは、自分にとって何が重要かを絶えず明確にする。私たちは往々にして、道の途中で起こる問題に対処するのに多大な時間を費やすあまり、そもそもなぜその道にいるかを忘れてしまう。
    もう1つは、どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと。私たちは誰もが、逆効果を招く関係に陥っている人たちを見てきた。何もかもうまくいっているふりをし続けているために身動きがとれなくなっている人たちだ。あるいは、現状をありのままに見ればそうでないことは明らかなのに、全員が「計画に従って目的地に向かっている」と口をそろえる会議を見てきた。

    ・人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ。

    ・「行動は言葉より雄弁」だ。他人に自己マスタリーを探求させたいなら、まず自分が真剣にそうして見せることほど説得力のあることはない。

    ・メンタル・モデル。新しい見識を実行に移すことができないのは、その見識が、世の中とはこういうものだという心に沁みついたイメージ、つまり慣れ親しんだ考え方や行動に私たちを縛りつけるイメージと対立するからだ。

    ・「自分がよくわかっていたのに話す機会がなかった」という恨みがなくなるには、前提として「徹底的に話し合えば、何をすべきかわかる」という確信をもつことである。この「ダイアログ」によって、「合致」がチームの中に生まれる。

    ・共有ビジョンの多くは外発的なものだ。競合他社などの外部のものと比較した何かを達成することに主眼を置いているのだ。敵を打ち負かすことに限定された目標は維持知的で、それが達成されてしまうと、「手に入れたものを守り、No.1の地位を失うまい」とする守りの姿勢に転じやすく、そこから新しいものを生み出す創造性というのは生まれにくい。

    ・人々が心から成し遂げたいと思う目標へと引っ張る力がなければ、現状を指示する力の方が優勢になる。高い目標をもてば、新しい考え方や行動様式をもたずにはいられなくなる。

    ・先生にあてられて、「正解」を答えられなかったときのトラウマを思い出してほしい。そして大人になればそれは仕事で強化される。

    ・自分からはじめる。
    周りにいる人たちにとっていやというほど明らかな私自身の欠点を、自ら進んで理解しようという気持ちからすべてが始まる。組織の中の私の周りにいる人が、私よりもオープンであることや、学んだり改善したりすることに私よりも意欲的であることは期待できないのです。

    ・不可能にみえること
    私は人々の差し迫ったニーズを見つけ出そうと心掛けています。組織がこれまでに解決することをあきらめてしまったことや、社員がひたすら我慢するようになってしまったことです。私はこれを「不可能に思えること」と呼んでいます。毎年少なくとも1つの「不可能に思えること」いわば、どうアプローチすればよいかさえ検討がつかないことに取り組むようにしています。鍵は、とにかくはじめることです。始めてしまえば、社員たちは言います。「なんだ、簡単なことでしたね」と。

    ・一日の終わりに、ただ自分にこう問うのです。「わたしたちのビジョンや価値観は、今日行った決定にどのような影響を与えただろうか?」もし何の影響も与えていなかったら、これらのビジョンや価値観は、だいたいが嘘っぱちなのです。

  • 「学習する組織」の原典ともいえる"the fifth discipline"の2nd editionの完訳版。
    原書の2nd editionは、1st editionから100ページくらい増えていて、これまでの翻訳「最強組織の法則」は1st editionからの抄訳だった。

    まずは、ざっと一読した感じは、「最強組織の法則」とは全然違う本になったな、というところかな。

    580ページの厚めの本になったということもあるけど、なんだか、調子が大部違う感じだ。

    「最強組織の法則」を読んだのが大分前なので、ちゃんとした比較はできないのだけど、そのときの印象は、「良い事言っているけど、なんだか大雑把で、一貫性ないな」という感じだった。

    同時期にたまたま読んだ「ビジョナリー・カンパニー」が、かなりしっかりとした実証研究のうえになりたちつつ、そういう実証的な本が陥り勝ちな「そんなの当たり前じゃん」的な退屈さからはすごく遠い、スリリングで明快な主張を持つ本だったのとは対照的で、「最強組織の法則」は、「で、それがうまくいく証拠あるの?まだまだ頭で考えただけじゃん」という印象であった。

    つまり、「最強組織の法則」は、なんだかピンと来ない本だった。

    で、今回の翻訳だが、「そうそうそうなんだ!」と共感しまくり、付箋を貼り始めたら、付箋だらけになってしまった。

    この数年間、「フィールドブック」を始め、「学習する組織」関係の本をいろいろ読んできたので、理解度が深まったということもあるが、初版から15年を経ての実践からの学びが本のなかに凝縮されている感じだ。つまり、フィールドブックや「出現する未来」など1st edition以降に出された本のエッセンスも織り込まれたまさに「学習する組織」の原典に相応しい本に仕上がっている。

    あいかわらず、事例の部分は、インタビューを中心としていて、全く実証的ではないのだが、それをはるかに超える迫力と説得力をもった本だ。
    不確実ななかで、これからの未来を作るのに、過去の成功事例とか、統計処理とかから、帰納的に考えてもしょうがないんだね。

    それから、もともとシステム思考が最重要のディシプリンということだったはずなのだが、2nd editionでは、「自己マスタリー」のほうに重点が移った感じがした。結局、未来をつくっていくのは、なにかを始めようとするリーダーなんだよね。そして、それは役職としてのリーダーじゃなくて、一人一人のなかにあるリーダーシップ、自己マスタリーの問題なんだな。

    内容も素晴らしいが、翻訳がとても信頼できる感じがして、そこがとても良い。

    「最強組織の法則」が抄訳だったり、なんだか誤訳じゃないかと意味が分かりにくいところがあったので、原書と読み比べたりしていたのだが、今回の本は、原書の印象とかなり近い気がする。

    前回が無理矢理ビジネス書の体裁にまとめました、という感じだったのに対して、今回の訳は、原文の内省的な感じがよくでていると思う。

    ちなみに、原書の最初には、蛇が5匹とぐろを巻いていて、それを大きな蛇が囲む挿絵が入っているのだが、今回の翻訳では、これが省略されている。これを最初につけると「かなりスピリチュアルにいっちゃうな、ビジネス書っぽくない」という判断なのかな、と思ったが、個人的には、そのビジネス書らしからぬところが好きなので、ちょっと残念。

    その点を除けば、素晴らしい出来だと思う。

    何度でも読み返すに値する本

  • 最強組織の法則の改訂版のようです。概念はすごく分かるがどうやってやるのかがいまだによくわからない一冊です。 和田

  • 学習組織の日本語番。システム思考、自己マスタリー、メンタルモデル、共有ビジョン、チーム学習など今後の組織のあり方、考え方の基礎となる。
    具体的な進め方は、個別に別簡易な本を読むことを勧めます。
    例えば、システム思考なら、「システム思考教本」など。

  • リーダーや教師、執事。子どもより先に生きる(先生)人に読んでもらいたい本です。600ページ迫る読みごたえがある本。学習する組織において、リーダーは、設計者であり、教師であり、執事ありという件。さらに、真の教師は、学習者でなくてはならないと。その学習に対する情熱が、生徒たちに刺激を与えると。さらに、続き、単なる「提唱者」や伝道師でなく、実践者であるべきだという。本書に出てくる創造的緊張(クリエイティブ・テンション)の原則に基づいて、仲間とともに未来を創造していく挑戦者であり続けたいと再認識させられる本です。僕の定義において、先生(子どもより先にいきる人)は挑戦し続ける者ということになります。挑戦には、多大な準備(学習、仮説、検証、失敗)が必要なのだから。

  • 正直、書いてあることの10%も理解できませんでした。
    現時点で理解できないので読むのをやめようかと何度も思いながら、結局最後まで読み切りましたが、
    1年後以降に、再度チャレンジしたいと思います。

    その中でも、非常に共感できた部分

    11章チーム学習
    「習慣的な防御行動」。通常対立がないチーム(組織)が優れたチームではなく、考えの対立が目に見えることが必要。
    一方平凡なチームは、表面的には対立がなく、「チーム」を維持するために、自分たちの対立する意見を抑え込まなければならないと思い込んでいる。
    優れたチームと平凡なチームの違いは対立をどう直視し対立につきものの「自己防衛」にどう対処するかにあること
    習慣的な防御行動は、自分の考え方をさらけ出すのにともなく当惑やおそれからわが身を守るために染みついた習慣である。

    本当は自信がない仕事を「できます!」「やります!」って言って泥沼にはまっていったこともあったよな…

    よく理解できていないので、まとめもおかしくなってしまいしました。来年読んで、このレビューが笑えるように自分が成長できていれば良しとしよう。

  • 5つの学習の「ディシプリン」を深く解説。
    丁寧でロジカルな説明だけでなく、事例も紹介。
    出来事ではなくシステムで捉える点は感銘を受けた。

    内容が広く深い。多くて濃い。
    1回読んだだけで「わかった気になる」のは危険だと思った。
    自分の取組みを振返る際、
    何度も読み返して理解を深めていきたいと思える本。

  • 図書館から借りてきたが2週間で半分くらいしか読めず、タイムアップで返した本。

    なにしろ580ページもある。内容的にも重厚な本で、読みながらいろいろ考えてしまうので、なかなか進まない。それだけ読み応えがあるのだが、逆に言えば盛りだくさんで消化不良になる。要約を書こうと思っても、全体像が見通せない感じだ。

    というわけで、以下は中途半端なメモ。

    学習する組織には5つの要素技術がある。

    1. システム思考
    相互に依存する複雑なシステムの中にパターンを見出し、そのシステムを効果的に変えるための方法を見つけるための概念的枠組み。

    2. 自己マスタリー
    学習する組織の要。芸術家が作品に取り組むがごとく生涯を通じた学習に身を投じられるような心のあり方のこと。

    3. メンタル・モデル
    メンタル・モデルとは私たちがどのように世界を理解し、どのように行動するかに影響を及ぼす深く染み込んだ前提や一般概念。メンタル・モデルに働きかけ、固定観念にとらわれずに新たな考えを受け入れられるようにすることが必要。

    4. 共有ビジョン
    人々が自らすすんでコミットするような共通の力強い未来像。

    5. チーム学習
    個人では得られない洞察をグループとして発見することができるような対話と思考。

    こうして書き出してみると、ただのよくあるお題目のようだ。この本の厚さはこれがお題目ではなく中身を持ったものだということを納得させるための数多くの事例や、さまざまな角度からの洞察、方法論の説明に費やされている。

    中でも出色なのはビールゲーム。最後には誰もが大量のビールの在庫を抱えてしまうこのゲームは、システムそのものが往々にして危機を引き起こすこと、その中では個人がどう考えどう動こうとも、結局は同じ結果を生み出してしまう傾向があることをくっきりと浮かび上がらせている。そして個人は構造の問題に気づくことはなく、限られた視野の中で他人に責任を転嫁する。

  • 年間で10冊まで読まないビジネス書。簡単にメモだけ。
    ・「システム思考」がベース。
    ・「1個人は全体に影響を及ぼすことはない」と考えない。
    ・行動の結果は、ロールのビューから見えない、時間軸上でずれた所で意外な形で出ることが多い。
    ・ボトム(全社員)の個々人のビジョンが企業のビジョンに結び付くと強い組織になる。
    ・トップダウンのビジョンが共有(共感・同意)されることなど有り得ない!
    ・ビジョンを描くのには練習が必要。間違いを許容できる心理的安全の確保が必須前提。
    ・全員が個人のビジョンを持つとは限らない。他人のビジョンへの相乗りも有り得る。
    ・改善のつもりでも、負のループが作用している場合も。自身を分析し、思考に影響しているループ構成を描き出すと良い。

  • サブとして。
    Vol.281 「何をするか」ではなく「どう進めるか」のリーダー必読書!

全92件中 1 - 10件を表示

学習する組織――システム思考で未来を創造するのその他の作品

ピーターMセンゲの作品

学習する組織――システム思考で未来を創造するを本棚に登録しているひと

ツイートする