異文化理解力――相手と自分の真意がわかる ビジネスパーソン必須の教養

制作 : 田岡恵  樋口武志 
  • 英治出版
4.27
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本棚登録 : 488
レビュー : 42
  • Amazon.co.jp ・本 (320ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784862762085

作品紹介・あらすじ

ハーバード・ビジネス・レビュー、フォーブス、ハフィントン・ポストほか各メディアで話題!ビジネス現場で実践できる異文化理解ツール「カルチャーマップ」の極意をわかりやすく解説。

感想・レビュー・書評

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  • 海外で働くと文化の違いから自分にとっての当たり前、普通がそうでないという事象が事例と文化から分析したグラフで書かれている。
    文化が人の性質の根底にどれだけ影響を与えているのかを実感すると共に、同じ文化圏の出身者同士でもよくあることだなぁと思った。
    複数人で働く上で価値観のすり合わせや進め方などお互いの事を理解するためのコミュニケーションにコストをしっかり取りたいし、そう思ってくれる人と働きたい。
    「私たちはみんな同じで、みんな違う」という言葉が最もだと思った。

  • 英語版で読了。

    ものすごく勉強になった。

    日本人から見た外国人や外国人から見た日本人の本はあるが、これは世界の国々がある基準に対してどういう位置にあるかという関係性を客観的に書いている。例えば、日本人から見るとアメリカ人は時間にルーズに見えるかもしれないが、フランス人からアメリカ人を見ると時間に厳しすぎるように見える。なぜなら時間にどれくらい厳しいかというのを示したとき 日本→アメリカ→フランスという立ち位置になるから。多国籍の人と働くには、自分の国からの味方だけではなく、ある国がある国よりどうかという視点も大事であると思った。

    生ま育った国で人を判断するな!という批判もあるかもしれない。著者も個々人で違うことは認めているが、一方で「あの人は悪い人だ」と決めつけ、個人を責めたりしてしまうことになるかもしれないとも。「Being open to individual difference is not enough」。文化が人格や行動に影響を与える限り、違いを理解しておくことは重要。

    本書では、8つの基準で文化の違いを述べている。
    Communicating: low-context vs. high-context
    Evaluating: direct negative feedback vs. indirect negative feedback
    Persuading: principles-firs vs. application-first
    Leading: egalitarian vs. hierarchical
    Deciding: consensual vs. top-down
    Trusting: task-based vs. relationship-based
    Disagreeing: confrontational vs. avoids confrontation
    Scheduling: linear-time vs. flexible time

    第1章
    Communicating: low-context vs. high-context
    low-contextとは、全てを明確に、詳細に述べてコミュニケーションをとること。high-contextとは、行間を読む必要があるということ。

    フランス人はhighでアメリカ人はlow。英語は70000語あるのに対し、フランス語は5000語しかないことからもフランスでは行間を読む必要がある。

    また歴史の長い国はhigh-contextになる傾向がある。アメリカは色々な民族がいて、明確にコミュニケーションする必要があるため、low。イギリス人も日本人に比べればlowだが、イギリス人に言わせると、アメリカ人は冗談すら通じない。アメリカ人はjust kidding!と言わないと怒り出すそうだ。

    第二章
    Evaluating: direct negative feedback vs. indirect negative feedback

    日本人から見ると、イギリス人は十分ものをはっきり言うように思っていたが、世界的に見るとオブラートに包む方のよう。オランダ人はネガティブなことをはっきり言う文化。イギリス人が言ったことをオランダ人が聞くと否定的に言ったつもりが肯定的に取られてしまう。

    イギリス人「with all due respect...」
    イギリス人の意図「I think you are wrong.」
    オランダ人の理解「He is listening to me.」

    アメリカ人もネガティブなことはオブラートに包んで言うと言うのは日本人からすると意外な感じがした。Low-contextだからと言って、direct negative feedbackをするとは限らない。

    Politenessの理解は文化によって違い、オランダ人ははっきり正直に悪いことを伝えるのがPoliteと思い、イギリス人やアメリカ人は悪いことを率直に言うのは失礼だと考える。文化によって「Polite」であることの定義が違うのは注意すべき点。

    第3章
    Persuading: principles-firs vs. application-first
    説得するときに原理から説明するか、具体的なものから話すか。ドイツ人はwhyを説明するのに対し、アメリカ人は「じゃあどうするの?」から聞きたがる。
    アジア人はこの指標には載らず、「holistic approach」と言う別のアプローチが必要。アジアでは意見を求められると、延々と質問に関係ない部分まで話してやっと結論に達する。水草の生えている水の中に、魚が泳いでいる絵を見せると、アジア人はまず「水草があって、石が下にあって・・・魚が三匹います」と説明するが、アメリカ人に何の絵ですか?と聞くと「魚が三匹いる絵」と説明する。

    日本人に仕事をお願いするときは、「あなたはこれをやってくだい」ではダメで、「あなたはこれ、あの人はこれ、あの人はあれをやります」と全体を説明しないと前に進まない。

    そうなのかな。

    第4章
    Leading: egalitarian vs. hierarchical
    ヨーロッパの中でも平等と階層型の文化の国がある。オランダやスウェーデンは平等。イタリアやスペインは階層型。これには3つの歴史的背景がある。

    ①ローマ帝国に支配されていた国は階層型。オランダはローマに支配されていなかったから平等型。
    ②バイキングに支配されていた国は平等型。スウェーデンが平等型なのはそれゆえ。
    ③カトリックの国はプロテスタントよりもより階層型。

    求められるリーダーも違い、階層型の文化では、指示しない上司は評価されない。強いリーダーが好まれる。なるほど、プーチンが人気の理由もよくわかる。

    level hoppingにも気をつけなければならない。オランダでは、平社員が上司をすっ飛ばして社長に話すことが許されるが、それを階層型の国で行うと反感を買うことがある。なぜ自分に言って来ないで、部下に言うんだ!と。

    第5章
    Deciding: consensual vs. top-down
    まずみんなで同意した上で決定を下すのがconsensual。トップが同意を得ずに決めてしまうのがtop-down。アメリカはtop-downで、ドイツはconsensual。ドイツ人から見るとアメリカ人は人の意見も聞かずに勝手に決めると思われる。非常に階層型だと思われるが、階層型とは違うことに注意。アメリカ人は「とりあえず決める、決めたあと悪ければ帰る」というスタイル。アメリカ人からするとドイツ人は決定が遅いと不満が溜まる。

    日本は究極のconsensual社会。本書では、稟議書や根回し文化が紹介されている。ただdecision makingには時間がかかるが、一度決まれば実行は早い。

    第6章
    Trusting: task-based vs. relationship-based
    アメリカ人はtask-basedですが、中国人はrelationship-based。どんなに中国人にいいプレゼンをしても、個人的な繋がりがないとビジネスは上手くいかない。夜にお食事に誘い、ビジネスと関係のないことを話すと言うようなことが必要。

    アメリカ人もice breakなどと言ってrelationship構築をトレーニングに組み込んでいたりするが、それはあくまでビジネスのためであって、外に出た途端、リレーションを作ろうなんて考えない。

    アメリカのようなtask-basedの社会の人に、何時間もの飲み会に誘うのはあまりよくない。とりあえず一時間のランチに誘い、それから本人が望めば長くするが、もし断られたら強くプッシュしないこと。彼らにとっては飲み会は時間の無駄と考えられている。

    逆に、日本の飲みニケーションを無駄と考えてもだめで、これによって、仕事が早く進むと言うこともあり、効率をむしろあげる場合もある。

    第7章
    Disagreeing: confrontational vs. avoids confrontation
    オープンな場で議論をするかどうか。
    フランス人は人前で不賛成を表明し、議論を活発に行う。そうすることで、良い案にブラッシュアップされていくと考えているから。プレゼンをすると批判の嵐になって、落ち込んでいると最後には「良いプレゼンだったね」と話しかけてくると言うことがあるらしい。

    逆にアメリカのようにいろんな民族がおり、confrontationを避けることっが至上命題という国では、confrontationは避けられる。

    アジアもそう。このようにavoids confrontationの国では、事前に意見をまとめてくる時間を与えたり、先に上司が意見を発表せずまず部下に意見を言わせるというような工夫がないと議論は活発化しない。

    第8章
    Scheduling: linear-time vs. flexible time
    ドイツや日本は時間にストリクト。
    発展途上国は日々社会が変わっていく中で、時間を守るよりもいかにフレキシブルに対応するかが重要なため、時間を守らない。
    中国も時間を守らない国。だから、当日になって「今日会える?」ということもよくある。ただ逆に自分が急に時間が空いた時に「今から会える?」ということも可能。

    多国籍の人がいる場合、チームの時間文化を最初に決めることが重要。このチームでは時間ぴったりにくるのが文化でルールです、破ったら罰金というようにリーダーがクリアに決めてしまう。

    まとめ
    他の国と仕事をしていてトラブルが発生した時には、まずそれぞれの国が8つの基準についてどういうポジションにあるのかを理解する。そして、乖離のある部分に対して、お互いに意見交換をすることが大事。

  • この本は日本人同士のコミュニティでは意識する機会が少ないけれども1度でも海外の方と仕事をした事がある人にとっては救いの書!

    相手と自分の文化の違いを理解して皆が心地よく良いパフォーマンスを出せる環境を作り出す為に、

    豊富な情報と経験から導き出された「カルチャーマップ 8つの指標」は従業員の士気をあげ、クライアントを喜ばせ、あるいは単に異文化のメンバー間での電話会議が発生する時でも活用できます。
    特にマネージャー層に特にオススメです。

  • リーダーシップ、評価、意思決定、スケジューリングといったビジネスの現場で必ず発生する8つの行為を題材に、世界各国の人々の統計調査をベースに、各国の相対的な価値観のポジショニングを見事にまとめ上げた一冊。そして凄いのは、これが学術的・ビジネスの現場における有意義性と同時に一級のリーダビリティを兼ね揃えているということ、とにかく面白くて一気に読んでしまった。

    本書が優れているのは、例えばコミュニケーションに関して「ローコンテクストorハイコンテクスト」という軸で、各国の文化がどこに位置するかを明示している点にある。そしてここからの重要な示唆は、「絶対的な位置ではなく、自国と比べた際の相対的な位置関係の把握こそが異文化理解のためには重要」という視点である。

    想像どおり、最もハイコンテクストな国は日本であり、ローコンテクストな国はアメリカとなる。日本のように極端なポジションの国から見ると、他の全ての国は等しくローコンテクストのように見えてしまうが、実態はそうではない。イタリアから見れば、ロシアはハイコンテクストな国だが、イギリスはローコンテクストな国であるように、ある国から相対的に見てどうか、という点を本書のポジショニングで理解することができる。

    また、面白いのは、コミュニケーション(ローコンテクストorハイコンテクスト)と評価(ネガティブフィードバックは間接的or直接的)の2軸のポジショニングである。直観的に我々は、ローコンテクストな国=ネガティブフィードバックは直接的、ハイコンテクストな国=ネガティブフィードバックは間接的、と捉えてしまいやすい。しかし、この両者の関係が逆転するケースが実は存在している。この代表例は最もローコンテクストな文化を持つアメリカである。アメリカではネガティブなフィードバックを相手に直接伝えるようなイメージがあったが、実は評価におけるネガティブフィードバックは例外的に間接的に伝えるのだという。このようなイメージとは異なる事実を、ビジュアルで理解でき、我々のパブリックイメージが崩れていく面白さを本書では楽しむことができる。

  • 著者が推奨する8つの指標で我が日本はいつもスケールの一番端に位置しているのが目に付いた。行間を読む文化や、人を傷つける直接的な物言いを避けたり、とっても階層的な社会なのに極端な合意志向、対立回避型で、時間管理は細かい。こんな特徴的な文化背景に育った僕らが、国際交流の現場で苦労するのは当然のことなんだね。常々攻撃的と感じていたオランダやドイツでは、それが悪気ではないとはいえ、とても暮らせそうにありません。日本に暮らす外国人や、海外で暮らす邦人の勇気と苦労には頭が下がります。とっても面白い本でした。

  • 2018年前半の中で読んで良かった本No.1になりそうな本。
    異文化出身の人と働く上で、大事な指標を8つ提示して、その中での位置付けにより起きそうな問題とその対処法に言及されている。
    日本の外からの見え方にも納得。
    海外出張で苦労した身としては、もっと早くこの本に出会いたかった…。

  • 誰でも自分と異なる国籍の人と働いたり活動する中での「文化の違い」を感じたことはあるのだろうけど,この書籍の中では,その文化の違いを言語化する耐えの明確な8つの軸が紹介されている.
    文化は相対的なものであることや,異なる文化圏の人々が集まって仕事をするときにどう振る舞えばよいのかという問題に対する積極的なソリューションも幅広く紹介されており,組織のアレンジを考える人にとっては必携の書籍だと言える.

  • 最近の興味は「文化」で、特にホフステードのモデルに興味を持っている。という流れで、読んでみた。

    ホフステードを読んだ後では、軽く読めて、そうだろうね、みたいに思ってしまった。(多文化の環境で働いたことないのにね)

    ホフステードが、データと先行研究を踏まえながら、結構学術的に正確な記述を目指しているのに対して、こちらはビジネスにフォーカスを絞って、わかりやすく、エピソードや事例をたくさん紹介して、具体的な行動につながるようなアドバイスをうまくまとめているな、という感じかな。

    本の中でもホフステードの研究への言及もあるように、大きく違うことを言っているわけではなく、そんなに新しい何かがあるわけではない。(ホフステード的には、「文化」というほどのことではない、表層的なところをなぞっているだけ、という感じではある)

    本のまとめ方に、アメリカ的なプラグマティズムな「文化」が現れている感じが面白いかも。

    エピソード満載で面白い一方では、データがどこからきたのかよくわからないところに疑問は残る。こういう本では、巻末に調査の方法論とより詳細なデータをつけるのが普通だと思う。その辺の信頼性については、よくわからないところ。

    これで多文化が分かったつもりにならずに、ホフステードを読むきっかけになるといいと思う。

    何はともあれ、今時のビジネスは、こうやって文化の違うを考慮してコミュニケーションやリーダーシップを発揮しないといけないわけだね、とグローバルな競争の厳しさを感じた。

  • 中国人の指導を任された際、
    過去の苦い経験から「今回はしっかりと準備しよう」と思って読み始めた。中国と日本は同じハイコンテキストの文化でありながら、ハイコンテキストの背景が全く異なることにより、多くの摩擦を生んでいる。その通り。また、時間軸も直線的な日本とは真逆に柔軟性に富んでいるので、感覚が合わないのは当たり前。今後、世界で仕事をしていく中で立ち帰れる本だと思う。

  • 複数の指標ごとに各国民の特徴がまとめられており、自分が経験したことがロジカルに分類されていて非常に参考になる。また指標が相対的ということで、どこ起点で見るかによって変わるのも面白い。日本人は欧米人と一括りにしがちがけど、欧州とアメリカ間はもちろん、欧州各国内でもかなりの相違があるとわかる。逆もまたしかりで、日中は同じアジアだけど全然違ったりするのは単純に興味深い。自分が経験したことがロジカルにまとめられてて

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