プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

  • 英治出版
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本棚登録 : 170
レビュー : 17
  • Amazon.co.jp ・本 (360ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784862762498

作品紹介・あらすじ

最強ビジネスモデルのすべてを解き明かす。Fecebook、アリババ、Airbnb…人をつなぎ、取引を仲介し、市場を創り出すプラットフォーム企業はなぜ爆発的に成長するのか。あらゆる業界に広がる新たな経済原理を解明し、成功への指針と次なる機会の探し方、デジタルエコノミーの未来を提示する。

感想・レビュー・書評

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  • プラットフォームに関する数ある書籍の中でナンバーワンだろう。たかだか20年だがインターネットとモバイルによりデジタルプラットフォームが再構築されつつある。
    もちろんこれからもプラットフォーマーになるチャンスはある。ただ歴史と基本原則を知らないと、次のチャンスを見逃すか掴んでも成長できない。
    レガシー企業の経営者はよくプラットフォーマーになりたいと発言するが、まずはこの本を読んでから改めて決意してほしい。

  • ・プラットホームの何が成否を分けるのか様々な例を上げて紹介されてある。

    ・プラットホームの最大のリスクは現行の法令。業界初の本格的プラットホームは、法的なグレーエリアで活動することが多い。
    ★プラットフォームビジネスの機会を見つける方法
    1.取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す。
    2.複雑もしくは見過ごされているネットワークを探す。
    3.大規模で分断された未活用の資源を探す。

    新しいビジネスを立ち上げる際にいろいろ参考になると思う。

  • 2018年16冊目。

    業界地図を塗り替えながらいま急拡大しているのは、自らがモノやサービスを提供する以上に、「買い手と売り手」「提供者と利用者」を仲介する「プラットフォーム」型のビジネス。
    たとえば、宿泊市場におけるAirbnb。
    たとえば、タクシー市場におけるUber。
    たとえば、携帯電話市場で地位を築いていたノキアを後退させたアップル(iTunesやApp Storeを通じて、作り手と使い手をつなぐソフト面で優位に立った)。
    いま、ユニコーン企業(企業価値10億ドル超えの非上場企業)の半分以上をプラットフォーム企業が占めているそう。
    この流れに乗り遅れて後退したノキアは、実は携帯電話事業に乗り出した当初は、アメリカ経営協会から「史上最高の経営判断50」にも選ばれていた。
    そんな企業でも食われてしまう...と思うと、ちょっと恐ろしい。

    この本では、そんなプラットフォーム型ビジネスの理論的枠組みから、作る際に成否を分けるポイントまで整理されている。
    事例の面白さ、まとめ方の上手さ、ワーディングの適切さが優れていて、自分がプラットフォーム作りを考える際はこの本に立ち返ろうと思う。

    こういう本を読んでいていつも思うのは、社会事業の中でどう取り入れていけるか、ということ。
    最初からプラットフォームを想定して活動を始める必要もないけれど、スケールを広げていくための有力な手段であることは間違いないと思う。
    自身が関わってきたNPOだったら...と、想像を膨らませてみる。

    ※自社本に対する個人的メモです。宣伝の意図はありません。

  • いま世の中を席巻しているウーバーなどのプラットフォームビジネスについての解説書。
    プラットフォームビジネスを知るきっかけとなる本。その特徴から自分がそれをやりたいかと思うかは別だった。

  • p96
    テクノロジーの進歩は、コンピュータ処理をコモディティ化してきた。いまやコンピュータは安く簡単に手に入る。テクノロジーの進歩と競争の激化によって、クラウドでの情報処理や記憶容量の料金が、限りなく下がっている

    p99
    ウィキペディアが示すように、緩やかに組織された個人のコミュニティは、あらゆる企業に取って代わる可能性がある。組織化されていない個人が自発的に参加する分散型ネットワークが、これまで垂直統合された会社の中で生み出された多くの生産活動を乗っ取った。

    p101
    企業の価値をまとめたり作ったりするのは、会社のサプライチェーンや価値連鎖ではなく、ネットワークのエコシステムだ。価値が存在する場所は、モノやサービスを作ることから、外部プロデューサーと消費者の繋がりを円滑化することにかわった。企業は生産センターとしては崩壊し、交換センターになった。企業が経済価値を生み出したり、付加したりできる領域は、生産からキュレーションやネットワーク管理へと移行した。そこでプラットフォームビジネスの出番となる。
    こうした分散型ネットワークは、ひとりでに形成されて大きくなるわけではない。プラットフォームは、社員や工場や倉庫といった社内資源に投資するのではなく、消費者とプロデューサーからなる大規模な外部ネットワークを調整することで価値を生み出す。プラットフォーム企業のコア活動は、ネットワークの成長と管理を中心としている。プラットフォームは伝統的な企業組織の特徴と市場の特徴を兼ね備えている
    p105
    ウーバーが生み出す価値は事実上すべて、同社が円滑化する社外の取引から生まれる。ウーバーの価値を高めているのは、そのネットワークなのだ。プラットフォームは市場を補完している。
    p115
    ソフトウェアだけならコモディティに過ぎない。あるプラットフォームでユーザーのとった行動が、別ユーザーが得る価値に直接的インパクトを与えるとき、そこにネットワーク効果が存在する。ユーザーが増えると、ネットワーク効果によって、そのプラットフォームはますます便利で価値が高くなる
    p116
    ネットワークをコピーするのは、機械の機能をコピーするよりもずっと難しい。
    p125
    プラットフォームは、コネクションを円滑化することだけに専念して、生産の限界費用をなくす。生産活動を担うのは、そのネットワークだ。ウーバーはタクシー所有してない、グーグルは、検索結果をリストしたwebページを作ってるわけでない。プラットフォームはインターネットから自然に生まれたビジネスモデル、純粋に限界費用ゼロの情報ビジネスだ
    ホテルで在庫を上回る需要に対応するには、新しいホテルを建設するしかない。エアービーの場合、在庫を増やす必要があったら、もっと多くの宿泊施設をホストに提供してもらえばいい。そらがエアビーというプラットフォームに、生じさせるコストはゼロに近い

  • インターネットビジネスの現状を追認したうえで、著者なりに再定義した本書。

  • プラットフォームビジネスの成功・失敗事例が豊富で分かりやすい。ここに筆者なりのプラットフォームの定義が明記されていれば完璧だが。

  • いわゆるマルチサイドプラットフォームについて、理論と実例をバランスよく解説。構成が非常によく整理されていて読みやすいし、それでいてかなり深く分析されている印象。プラットフォーム系のビジネスやってる向きには役に立つと思う。
    個人的には、第2章がすこぶる面白かった。プラットフォームとは、ハイエクとコースのハイブリッドだというのは、なるほど、と。

  • シードフェーズのスタートアップ必読かも。

    プラットホームの成長要素

    不をなくすテクノロジー
    需要の満たされてないネットワーク
    バラバラな未活用の資源
    ※但しタイミングは重要

  • ・ プラットフォームはエコシステムを作るが、プロダクト尾はエコシステムを作れない。Googleとアップルはプラットフォーム企業になったが、ノキアはなれなかった
    ・ プラットフォームという言葉を誤用している企業のほとんどは、ビジネスモデルではなく、特定のテクノロジーをさして使っている
    ・ プラットフォームを構築する時のいい判断基準「〇〇○、もううざい作業とはオサラバだ」
    ・ プラットフォームの4つのコア機能
    1) オーディエンス構築
    2) マッチメーキング
    3) 中核的ツールとサービスの提供
    4) ルールと基準の設定

    ・ コモディティ化されたサービスを仲介するプラットフォームは、できるだけシームレスに消費者とプロデューサーをマッチングさせることに力を注ぐべきだ。コモディティ化されたサービスのマーケットプレイスは、プラットフォーム側が価格決定を担うべきだ
    ・ エアビーアンドビーが仲介するアパートレンタルは、非コモディティ化サービスだ。そういったサービスは自動マッチングを強化するよりも、ユーザが物件を簡単に検索できるようにすることに力をいれるべき
    ・ 企業組織があまりに大きくなると、正しい経営判断を下すのに必要な情報すべてを集め、それに基づき対応するのが難しくなる。その結果コストが上昇
    ・ 世界に全く新しいタイプの豊かさを与えることによって、顧客の選択肢を増やす
    ・ ソフトウェアはそれだけではコモディティにすぎない。ユーザー、取引、またはデータのネットワークが防御性をもたらす(ログがたまること)
    ・ プラットフォームは大勢がつくり、大勢が売る(ソフトフェア企業は大勢がひとつをつくり、たくさん売る、プラットフォームにはプロデューサーが必要)
    ・ ホームジョイの成長戦略は目先の目標(ユーザ獲得・拡張)仁木をとられて、長期的な課題(ユーザ維持・コスト削減)を無視していたため、一時的にネットワークが拡大しても長続きしなかった
    ・ アリババは、バイドュによる二次想起ではなく、純粋想起を促すため、バイドュによるクローラ巡回を拒否した
    ・ ネットワークでは、規模が大きくなり、生み出される価値が増えると、ユーザにとって効率性と利便性が高まり、自然独占が生まれる(競争は発展を妨げる)
    ・ プラットフォームのコア取引
    1) 創造する:プロデューサーが価値を創造し、プラットフォーム経由で提供する
    2) 結びつける:どんな取引でも、ひとりのユーザが相手方とコネクトすることによって交換のきっかけが生まれる
    3) 消費する:消費者は自分の要望にマッチしたものを見つけると、プロデューサーがつくった価値を消費できる
    4) 対価を支払う:消費者は、自分が消費したものと引き換えに、プロデューサーに価値をもたらす
    ・ プラットフォームの4つのコア機能:客を集め、最適なロジックでつなぎ、cvまでの障壁を取り除きながら、してほしくない行動をおさえる
    1) オーディエンス構築:消費者とプロデューサーをクリティカルマス以上獲得して、流動的なマーケットプレイスを構築する
    2) マッチメーキング:正しい消費者を正しいプロデューサーと結びつけて、取引と交流を円滑化する
    3) 中核的ツールとサービスの提供:取引費用を下げ、参入障壁を取り除き、データによって長期的にプラットフォームの価値を高めて、コア取引を支援するツールとサービスを構築する
    4) ルールと基準の設定:どのような行動が許され奨励されるか、どのような行動が禁止され思いとどまるよう促されるかを定めたガイドラインを作成する
    ・ プラットフォームの仕事は出会いを演出すること
    ・ あるユーザとのつながりの価値が高いか低いかは、そのネットワークにおける自分と相手の近接性によって決まる。地理的もしくは心理的にローカルであることが大切
    ・ ネットワーク効果のはしご:コネクション→コミュニケーション→キュレーション→コラボレーション→コミュニティ
    ・ シングルユーザ・ユーティリティ:ひとりで使ってもメリットがあること(初期のインスタグラムはコミュニティだけではなく、写真をうまく撮ることができるアプリだった)
    ・ 取引コストを減らして、ボトルネックを取り除ける技術を探す
    ・ ユーザ・シーケンシング:一般ユーザが交流したいと思うような、特定のユーザグループの獲得を優先する
    ・ プラットフォームのチャンスを探す時の要因
    1) 取引コストを下げたり、ボトルネックを取り除くテクノロジー(病院の予約などもそう)
    2) 見えないか需要が満たされていないネットワーク
    3) ばらばらに存在する大量の未活用の資源(air b&bなど)

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