イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

制作 : Clayton M. Christensen  伊豆原 弓 
  • 翔泳社
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レビュー : 26
  • Amazon.co.jp ・本 (291ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784881358399

感想・レビュー・書評

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  • 読みやすく、分かりやすい。
    驚くようなことは言ってないが、納得させられる名著です。

    合理的な経営判断からは破壊的イノベーションは生まれない。
    小さな組織で、それでもリスクを抑えながら、未知の領域に踏み込むことが破壊的イノベーションを生む。
    破壊的イノベーションを生むためには、市場を調べるのではなく、市場と対話することも大切。

    自身、ベンチャー支援に携わる仕事をしているため、非常に参考になった。

  • 前半の理論は目新しくなくてしばらく放置してたけど、後半がすごく良かった。

    優良な企業、良く考えられた戦略ほど「破壊的イノベーション」に負けてしまう。
    携帯の無料ゲーム、ネットブックPCなど当てはまりそうな例がたくさんあるな。

    インテル会長のコメントがまた秀逸。
    「本書は、最も成功した企業が必ず直面する困難な問題に焦点を当てている。
    明晰で、示唆に富み、それでいて恐ろしい。」

  • シンプルに優秀な経営判断をすると、失敗するってことか。
    「優秀な経営判断」にはさらに上のレイヤーがある。

    利益率がよくて良質の物をつくるだけでは滅ぶんだなぁ。

  • 「本書は企業トップにこそ、是非読んでいただきたい」
    とのことですが、おそらく今のトップの人はみんな読んでおられるのだろうと思います

    持続的技術と破壊的技術という2つのキーワードを軸に描かれていいます
    内容は割愛しますが、経営を行う人だけでなく、技術や営業など、職種に関係なくヒントを得られると思います。

  • 初めて読んだとき衝撃を受けた。
    正しいことをやっていても破壊的イノベーションにやられてしまうとは。
    驕れる者も久しからず。S字カーブ


    CTIという意味でINTELLIGENCEに分類。

  • ・優良企業と崇め立てられた新興企業が更なる新技術が現れた際に、かつて自分達を勝利に導いてくれた新技術への取組に失敗し、マーケットトップの座を新企業に奪われてしまう現象がある。・これらに対して、大企業病、技術的な問題などが失敗に対する理由づけとして多く語れてきた。・が、実際には顧客の需要に耳を傾け、必要ならば新技術を猛スピードで開発できる企業さえも失敗している。・では、なぜそれらの企業が失敗したかと言うと、企業は大きくなればなるほど「既存商圏内」の顧客の声に耳を傾け、技術革新を推進していくことが確実に儲かる手段であるためである。・大企業が新興企業の破壊的な新技術に完敗してしまうのは、?新技術が既存客が商品に求めるプライオリティーと異なるため、?新しいマーケットを探し生み出さなければならないため、?新技術のマーケットが予測不可能なためリスクが高く、?利益率が既存ビジネスより低く、売上額も小額に留まるためである。・既存客に向けての開発の方が、予測可能で確実に儲けがでるため、社員(もしくは会社)は確実に売上、利益の上がる分野にリソースを配分し、予測不能な分野に対して力を入れることができない。・新技術を新しいビジネスとして成功させるためには、?市場の反応を見ながら商品開発ができる柔軟な計画(計画の途中変更を前提とした商品開発および予算配分)、?マーケットの小ささにマッチした組織体系(小額の売上、成長を喜べるサイズ)を作ることが成功するためのキーとなってくる。・また、新技術が破壊的な技術になりうるかどうかは、?既存の主要技術の供給が市場の需要のスピードより早くないか、?新技術が既存市場の需要の要求を超える技術的進歩が見込めるかどうかを見極める必要性がある。これらの問への解がYESの場合、新技術が将来的に破壊的技術となりうる可能性がある。・破壊的技術の場合は先行者メリットが発生しやすいので早期にビジネスとして取組むことが大切であり、その導入の際には、マーケットが確定していないため上記の点を気をつけながらマーケット探しをしなければならない。

    • kyancanさん
      ・優良企業と崇め立てられた新興企業が更なる新技術が現れた際に、かつて自分達を勝利に導いてくれた新技術への取組に失敗し、マーケットトップの座を...
      ・優良企業と崇め立てられた新興企業が更なる新技術が現れた際に、かつて自分達を勝利に導いてくれた新技術への取組に失敗し、マーケットトップの座を新企業に奪われてしまう現象がある。・これらに対して、大企業病、技術的な問題などが失敗に対する理由づけとして多く語れてきた。・が、実際には顧客の需要に耳を傾け、必要ならば新技術を猛スピードで開発できる企業さえも失敗している。・では、なぜそれらの企業が失敗したかと言うと、企業は大きくなればなるほど「既存商圏内」の顧客の声に耳を傾け、技術革新を推進していくことが確実に儲かる手段であるためである。・大企業が新興企業の破壊的な新技術に完敗してしまうのは、?新技術が既存客が商品に求めるプライオリティーと異なるため、?新技術のマーケットが予測不可能な上に、?利益率が既存ビジネスより低く、売上額も小額に留まるためである。・既存客に向けての開発の方が、予測可能で確実に儲けがでるため、社員は確実に売上、利益の上がる分野にリソースを振分、予測不能な分野に対して力を入れないためである。・新技術を新しいビジネス開発として成功させるためには、?市場の反応を見ながら商品開発ができる柔軟な計画(計画の途中変更を前提とした商品開発および予算配分)、?マーケットの小ささにマッチした組織体系(小額の売上、成長を喜べるサイズ)を作ることが成功するためのキーとなってくる。・
      2008/05/06
  • この本はすごい面白かった。

    てか石川に返してない、すまん。

  • おもしろいっ!!。何がおもしろいってすべてが面白いのだ。イノベーションは大企業やヒエラルキー型組織では発生しにくい。それはなぜでしょうか?

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