メンバーの才能を開花させる技法

  • 海と月社
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レビュー : 16
  • Amazon.co.jp ・本 (312ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784903212517

感想・レビュー・書評

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  • ・昨今のリーダーにとって最大の課題は人材不足ではない。真の課題は、価値ある人材を十分に活用できていないことにある
    ・ガブリエルの経験は、リーダーが変われば能力も変わることをよく示している。ある上官のもとでは賢明に能力を発揮できたガブリエルが、別の上官のもとでは萎縮してしまった。
    ・「ジョージのそばにいると、私はロックスターのようになれました」
    ・ジョージは自分自身は目立とうとせず、自分が有能に見えるかどうかも気にしなかった。彼の関心はもっぱらチームメンバーそれぞれの知性と能力を最大限に引き出すことにあった。
    ・子供たちに段階的に難しくなるパズルを与えたところ、「頭がいい」と褒められた子どもは自分の能力の限界を恐れて伸び悩んだが、「努力を褒められた」子どもは問題分析と、解決の能力が向上した
    ・ロム二ーがメンバーと一対一で話すときは、プロジェクトの進捗だけではく、「成功を妨げているものはなんだと思う?」と聞いた
    ・自分の才能に気づかなければ、それを意図的に活用することはできない
    ・才能の発掘のステップは、才能を見出す→検証→活用
    ・最高の仕事を求めることと、結果にこだわることは違う。人はコントロールのおよばない結果を期待されるとストレスになるが、自分のベストを求められれば、前向きなプレッシャーになる
    ・リーダーとは、他者がリーダーとなることを助ける人
    ・多くの企業管理者は、善意で助けようとして、結果的にメンバーの能力と成長を邪魔している。介入は、君にはやり遂げられないと伝えているのも同然。メンバーの行動を黙って見守れば「君は有能だ。やり遂げる能力があると信じている」というメッセージになる。リスクのない行動はない。失敗は成功のもと。

    タイトル通り、リーダーがメンバーの才能を開花させる方法が多くの具体例と共に紹介されている。自分主体のリーダーと、メンバーを主役にできるリーダーとの、考え方や行動の違いがよくわかる。
    部下を持つ、すべてのリーダーに一度は読んで欲しいと思った。

  • vol.321 「威圧感」か「緊張感」か!?経営者は必見です。あなたの会社のリーダーは大丈夫?http://www.shirayu.com/letter/2015/000650.html

  • ものすごく上から目線なタイトルだな笑
    と思いながら読み始めた
    (でも結果とても良い本)


    増幅型リーダーになるためにはどうすれば良いか
    リーダーは自身が天才か、天才を作り出す人か

    増幅型は、居場所を作り、最高の仕事をもとめ、素早い学習のサイクルを生み出す

    意思決定者ではなく、議論の推進者に。

    議論を引き出し、決定を促すことが大事だけど、その議論のためにはある程度の前提が必要で、それを一つの意見として伝え、決定事項ではないという認識、発言しやすい雰囲気を、持つの大事だな。難しいけど。
    実体験でいうと、まだまだ事業責任者と決めたことがブレる流れになるときに、ちょっとめんどくさいなと思ってしまう自分がいるので反省しよ。
    そもそも、私が真ん中にいることがいけないのだろか。

    議論のリーダーは質問だけできる、という訓練方法があるみたいだけど、それを実際にチームの現場でやったら怒られるかなw
    私の立場的には決めてくれよって言われそうな気もする。

    リーダーとは、他者がリーダーとなるのを助ける人。

    いろんな実例を、入れながら(海外の人たちなのでちょっと根性移入できない部分もある)手を替え品を替え増幅型リーダーと消耗型リーダーの特徴を解説してる。

  • メンバーを潰す上司とメンバーを育てる上司、その違いは何かを書いた本。
    読んだのは随分前(新卒当時)だったけれど、教育担当として仕事を動機と先輩に教えないといけなかったので事前に参考書として読んでおいたのが今でも役に立っている。

  • よいリーダーは仲間の力を増幅させる。
    そんな人にあなたもなろうという指南書だが、
    そもそもそういう人を作っては行けないという視点がある。
    向き不向きやタイプの違い。方向が二極化すぎる。

  • 良書。買ってよかった。

    増幅型リーダーと消耗型リーダーを実在する150人でリサーチし、その違いを明らかにする。

    自分は消耗型リーダーではないかと危機感を感じながら、実際にどうやって改善するかを考えながら読むとかなり実用的。
    どうやって増幅型になるかを最後にアドバイスしてくれる構成もにくい。かいつままず全部を読んだ方がいい。

  • 消耗型か?

  • エッセンシャル思考のグレッグマキューンが共著者であったので手にとった。
    この本では増幅型と消耗型のリーダーについて、その対比を5つの習慣を使って説明している。

    才能のマグネット↔帝国の構築者
    解放者↔独裁者
    挑戦者↔全能の神
    議論の推進者↔意思決定者
    投資家↔マイクロマネージャー

    書中では、すべてにおいて両極な人間ばかりいるわけではないとしている。それぞれの習慣は一本の線上にありスライダーのように一部では増幅型よりであり、また一部では消耗型よりであるといったふうに濃淡があるという。そして、一般に増幅型リーダーと見られる人は、特出した増幅型の習慣が1、2つあり、それ以外は消耗型でないだけで平均的に留まると述べている。つまり、人の一側面だけで、どちらのタイプだと決めつけてはいけないが、平均以上をとれば増幅型として認識されるという点は面白かった。
    自分の行動や言動を振り返って、あれは消耗型だった、あれはもっと増幅型のように振る舞えたと反省するきっかけとなった。要点がまとめられており、心構えについては十分な内容に思える。具体的なテクニックについては他書をあたった方が良いだろう。
    最後の章では、まずは一つの習慣が見につくまで30日取り組もう、や、今できることから始めようなどが述べられており、エクストリームプログラミングのエッセンスも感じた。アジャイルさはどこの場面でも必要な考え方のように思う。

    本書の好意的な点として、その調査方法やQAなどが巻末に付録されており、誠実さが垣間見える。
    こういった類の本は書いた人の主観が入りやすく、調査方法なども記載することは少数派のように感じるので、下手な本を読むくらいならこの一冊を読んでおけば良いのではないかと思う。

  • メンバーの知性と能力を引き出し、育み伸ばす
    人材活用により組織に競争優位をもたらす
    そんな「増幅型リーダー」とは
    そんな「増幅型リーダー」になるには

  • ・ 一部のリーダーは、明らかにメンバーの才能や能力を損なっているということだった。その主のリーダーは、自分の知性にばかり眼を向け、自分が一番賢い人間であろうと努力する中で、周囲の人たちにマイナスの影響を与えていた。カンタンにいってしまえば、自分を賢く見せようとするあまり、ほかの人を愚かに見せてしまっていた。
    ・ ジョージはメンバーの知識に関心を持つことで、彼らの知性を育てていた。また、自分自身は目立とうとせず、自分が有能に見えるかどうかも気にしなかった。彼の関心はもっぱらチームメンバーそれぞれの知性と能力を最大限引き出すことにあった。ジョージは、ミーティングでいつも全体の時間の一割程度しか口を挟まず、発言するとしてもたいていは問題を整理するためだった。自分は後ろに引いて、チームに答えさせていた。
    ・ スタンフォード大学のキャロル・ドゥエックによる画期的な研究によると、子どもたちに段階的に難しくなるパズルを与えたところ、「頭がいい」とほめられた子どもは、自分の能力の限界を恐れて伸び悩んだが、「努力をほめられた」子どもは、問題分析と解決の能力が向上した。考える努力を認められた子どもは、知能は伸びるのだと神事、実際にそうなったことになる。
    ・ 増幅型リーダーは「メンバーはみな、自分たちで物事を解決できる」と考えている。
    ・ 増幅型リーダーはメンバーに最高の結果を期待し、非凡な結果を出すために背中を押していたが、同時に成果主義の管理職以上に結果を重視し、厳格に評価を下していた。増幅型リーダーはメンバーを有能にする。しかし、「人当たりのいい」上司とは違う。彼らはメンバーに多くの才能を見いだすだけでなく、ベストを望むのだ。
    ・ 「彼らは私にはできないことができる。彼らには私にはない才能がある。」という。彼はメンバーの知性に対する尊敬を行動で示す。メンバーたちが出すようなアイデアが自分にはないことを認め、その貢献に感謝する。自分と違うものの味方をする人たちの考え方と助言に熱心に耳を傾け、知らないことは教えてほしいと率直に乞う。
    ・ 生まれ持った才能とは、際立ってうまいだけではなく、自然に身に付いていて、簡単に(余分な努力なしに)、自発的に(どんなときでも)できるもの。
    ・ 才能を見いだす。「エクセルの天才」といった表面的なスキルではない才能を探すこと。「なぜあの人はあれがうまいのか?」を突き詰めてみよう。例えば、スーザンがエクセルの天才なら、それは彼女がデータのモデリングに優れているからかもしれない。データのモデリングに優れているのは、論理的思考に秀でているからかもしれない。
    ・ 人間には居場所が、つまり自分が貢献できる場所が必要だ。解放者は、メンバーが貢献できる場所を意図して作り出している。リーダー自身がそこに飛び込んで活躍したいという誘惑に勝つことだ。
    ・ 解放者はできる限り失敗から学ぼうと待ち構えている。学びがなければ最高のアイデアは生まれない。失敗がなければ学びもない。解放者は考え、学習し、失敗を犯してそこあら回復する素早いサイクルを作り上げ、メンバーから最高の思考を引き出す。
    ・ 増幅型リーダーは頭脳とエネルギーを、おおきな問いを投げかけることと、それは解決できると示すことの二つに注いでいる。
    ・ 君のミッションインポッシブルは何か
    ・ 承も生形リーダーは答えを与えるが、増幅型リーダーは優れた質問を与える。その質問はただ考えさせるだけではなく、もう一度自分の考えを顧みさせる。自分たちの今の知識や立場では答えられないような深い質問をされたメンバーたちは、それに答えるために、組織がらみで学習するようになっていく
    ・ リーダーは、時として多くの問題に一度に対処したい誘惑に駆られる。だが、増幅型リーダーは小さな勝利を重ねながら、より大きな挑戦への自信を植え付けていく。
    ・ 増幅型リーダーの頭の中には、常に「なぜ?」がある。彼らは可能性をとことん考える。周囲の人から学ぼうとする。どんな挑戦にも「不可能を可能にできないだろうか」という想いを抱いている。
    ・ 話すことより聞くことに重心を移す
    ・ 全能の神から挑戦者に変わりたいなら、この「質問だけにする」という習慣にぜひ挑戦してみてほしい。きっとみんなが既にどれだけよく知っているかがわかって驚くはずだ。
    ・ リーダーとしておそらく最も大切な役割は、正しい質問をし、正しい問題に注目することでしょうね。仕事をしていれば、どうしても目の前の問題やその処理に追われがちになりますが、リーダーにとって、どれほど創造性があるかとか、どんなにいい答えを思いつくかといったことは、さほど重要ではありません.間違った質問に眼が向いていれば、リーダーの役割は果たしていないことになるのです。
    ・ 組織の古いパターンや考え方に潜む思い込みを掘り起こし、それを疑う
    ・ 意思決定の際に検討すべき根本的な対立項目やトレードオフを表に出す
    ・ メンバーに事実を検証させ、現実に眼を向けさせる
    ・ 課題を多角的に見るよう促す
    ・ 増幅型リーダーは議論の前に、意思決定のために収集し、分析すべきデータを特定している。そしてメンバーには、議論に貢献できるような情報を持って参加するよう求める。
    ・ 増幅型リーダーは他社の成功に投資する。メンバーを助けるために飛び込んで、時にはアイデアを与えるものの、その責任は必ずメンバーに返す。
    ・ 増幅型リーダーはまず責任の所在と、なにを求めているかをはっきりさせ、そのうえで、メンバーの才能に投資し、教え導く。彼らを助け、成功と自立に必要な資源を投下する。そして期限を決めて見返りを求める。責任を取らせるのは冷酷さからではない。投資のリターンを求めるのは、それが知性と能力の非凡な成長を生み出すからだ。
    ・ 直しもしないでダメ出しをするな。問題を指摘するだけではいけない、答えを見つけろ
    ・ 行動の結果を受け入れずにメンバーを守ると、学びのチャンスを送らせ効果を薄めてしまう。いっぽうどのようなものであれ、メンバーの行動の結果を黙って見守れば、「君は有能だ。やり遂げる能力があると信じている」というメッセージになる。
    ・ リーダーが出たり引っ込んだりしていると、組織には依存と無関心が生まれる。リーダーに一貫性がなければ、大きな混乱が起きることは言うまでもない。
    ・ 多くのリーダーはつい、結果を出そうと干渉してしまう。流れにまかせ、失敗について話し合い、次に目を向ける。
    ・ 懐疑から何も引き出せてないね。最重要課題にみんなを深く関わらせなければ。続いて自社にとって最も重要な5つの課題を上げさせた。そのあとCEOはそのリストを事前にメールで会議参加者に送り、課題について徹底的に考えるよう求めた。また、データと意見を準備して会議に臨むようにとも伝えた。
    ・ ボスよりもいいリーダーになれるって考えたらどうなる?成否の鍵を握っているのはあなた次第だ。




    ・ 「人は皆有能で、リーダーの仕事はその能力を引き出すことだ」という前提さえあれば、どんなリーダーも自分を抑え、周囲の意見を聞けるようになる。組織に潜む思い込みを覆すような的確な問いも投げかけられるようになる。問いかけることで組織に挑戦させ、その姿勢を確立できるようにもなる。

    ・ 知性とは「理由付け、計画し、問題を解決し、抽象的に考え、複雑な思考を理解し、素早く学び、経験から学ぶ能力。それは狭いものではなく、状況を理解し、把握し、合理的に考え、何をすべきかを見つける、広く深い能力である。さらに、新しい環境に適応し、新しいスキルを学習し、難しい仕事を終わらせる能力」のこと。

    ・ メンバーは皆有能で、自分の力で解決できると思うためには、「この人はどの点が優れているか」と常に考える癖を付けましょう。

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