ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則 [Kindle]

制作 : 山岡 洋一 
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感想・レビュー・書評

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  • 基本理念は情熱を持って買えないもの。
    外部トップは不要。色々思うところはあります。

  • ビジョナリー・カンパニーはすごいね!っていう本だった。

  • 重要な点は、ビジョナリー・カンパニーが 組織 であるということ。
    ビジョナリー・カンパニーは、スタートではほかの企業に後れをとるが、長距離レースには勝つ。
    ビジョナリー・カンパニーにとって、ビジョンを持ったカリスマ的指導者は必要ない。
    ビジョナリー・カンパニーの目標はさまざまで、利益を得ることはそのなかのひとつにすぎず、最大の目標であるとはかぎらない。
    決定的な点は、基本理念の内容ではなく、理念をいかに深く「信じて」いるか、会社の一挙一動に、いかに一貫して理念が実践され、息づき、現れているかということ。
    カンパニーの事業が、胸おどるような大冒険だからこそ、人は引きつけられ、やる気になり、前進への勢いが生まれる。
    ビジョナリー・カンパニーは、その基本理念と高い要求にぴったりと「合う」者にとってだけ、すばらしい職場である。
    明日にはどうすれば、今日よりうまくやれるか。ビジョナリーとは先見的という意味である。
    創業者にとってもっとも大切なのは、会社を築くこと、つまり、時を刻む時計をつくることであり、ビジョンのある商品アイデアで大ヒットを飛ばしたり、魅力ある商品のライフ・サイクルの成長カーブに乗って飛躍することではない。
    「すばらしいアイデア」を待つのは、悪いアイデアであり、一言でいえば、 企業として早い時期に成功することと、 ビジョナリー・カンパニーとして成功することは、 逆相関している。
    ビジョナリー・カンパニーにとって、「 株主の富を最大限に高めること」 や「 利益を最大限に高めること」 は、 大きな原動力でも最大の目標でもなかった。企業そのものが究極の作品である。幸運の女神は、長く続くすばらしい組織をつくりあげることを目指して、ねばり抜く、どこまでもねばり抜く者にほほえむ。
    製品ラインや市場戦略について考える時間を減らし、組織の設計について考える時間を増やすべきである。
    優秀な経営者が輩出し、 継続性が保たれているのは、 こうした企業が卓越した組織であるからであって、 代々の経営者が優秀だから、 卓越した企業になったのではない。優秀な経営者は、創造力のあるスタッフには自分以上の報酬を与えた。経営者は、組織についての ビジョンを考え、ビジョナリー・カンパニーとしての性格を築こうと考える時間を増やすべきである。  
    政治でいうと、「どのような国を築きたいのか。」「国の原則は何か。その原則をどう運用すべきか。」「われわれが目指す国を築くには、どんな指針と仕組みをつくるべきか。」ということになる。
    時を告げる志向から時計をつくる志向へと発想を転換すれば、ビジョナリー・カンパニーを築くために必要な点の大部分は「 学ぶことができる」 ものである
    基本理念がしっかりしていることが、ビジョナリー・カンパニーの成長、発展、転換にとって、とくに重要になっている。ビジョナリー・カンパニーは、不断の自己改善を進めるものである。理念が「本物」であり、企業がどこまで理念を貫き通しているかの方が、理念の「内容」よりも重要である。
    第一に、社会心理学の研究によると、人々はある考え方を公言するようになると、 それまではそうした考えを持っていなくても、その考え方に従って行動する傾向が際立って強くなる。ビジョナリー・カンパニーは、その理念を組織全体に浸透させ、個々の指導者を超えたものにするための方法をとっている。
    基本的価値観の場合と同じで、ポイントは理念は本物であることであって、独自性ではない。
    一度成功したからといって、それをそのまま続けていてはいけない。周囲の状況は常に変化しているからだ。成功するためには、その変化の一歩先をいく必要がある。進歩への意欲があれば、どんなに順調であっても、決して満足しない。常に理念に徹すると 同時に、力強く進歩しようとする。徹底した改善に絶え間なく取り組み、未来に向かって、永遠に前進し続ける。
    BHAG(大きな目標)が組織にとって有益なのは、 それが達成されていない間だけである。BHAGはきわめて明確で説得力があり、説明する必要もないほどでなければならない。
    それは気楽に達成できるようなものであってはならない。達成する前に組織の指導者が去ったとしても、進歩を促し続けるものでなければならない。達成したのち、「目標達成症候群」にかかって組織の動きが止まり、停滞する危険がつきまとっている。BHAGは会社の基本理念に沿ったものでなければならない。重要なのは指導者ではなく、目標──時を告げるのではなく、時計をつくる。自社には、 将来にわたって大胆な新目標を次々に設定していく能力があるだろうか。組織の設計に力を注いで、経営幹部研修制度をつくる。
    仕事は、やる気があり、自主性があり、そして何よりも、成績をあげ、顧客に奉仕する能力があれば、うまくいく。
    ビジョナリー・カンパニーは勤務成績についても、イデオロギーの信奉という点でも、社員に対する要求が厳しい傾向がある。また、基本理念の教化に熱心に取り組んでいる。ビジョナリー・カンパニーでは、 イデオロギーに関してカルト的になっている。学ぶべき点は、基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った組織をつくることである。
    カルトのような文化は、 基本理念を維持するものであり、 これとバランスをとるものとして、 進歩を促す強烈な文化がなければならない。
    専門家には規則はいらない。基本的な指針は必要だが、規則は不要である。
    適切な役者を舞台に立たせ、正しい考え方を教え込み、そのうえで、状況に応じたアドリブを使う自由を与える。進化による進歩。周りの状況は必ず変わるので、綿密な作戦計画を立てても、失敗に終わるのが通常だ。進化の過程は、それをよく理解し、積極的に利用すれば、進歩を促す強力な方法である。
    不断の改善にもっと重点を置いている。だれが最高経営責任者になっても、それとは無関係に進化を続ける組織、突然変異製造機をつくりあげる。
    試してみよう。なるべく早く。じっとしていてはだめだ。誤りは必ずあることを認める。
    ビジョナリー・カンパニーは誤りには寛容だが、罪悪、つまり、基本理念にそむく行為を許すことはない。
    小さな一歩を踏み出す。社員に必要なだけの自由を与えよう。社員があくまでも自説を主張できるようにすべきである。重要なのは仕組みである。着実に時を刻む時計をつくるべきだ。
    自分の技術を社内全体に広める。
    してはならないことは、
    「管理職は毎日、ほとんどの時間を会議に費やし、意思決定や行動に使う時間が十分にとれない。部下を信頼しない。……」
    「進化による進歩を促す際に、基本理念を維持することを忘れてはならない……、基本理念を維持する努力を柱にしている。」
    中小企業でも、経営幹部を育成し、後継計画を立てることはできる。明日にはどうすれば、 今日よりうまくやれるのか。ビジョナリー・カンパニーでは、このように問いかける仕組みをつくっており、毎日の習慣にして考え、行動している。主に、 自分自身に対する要求がきわめて高いという単純な事実のためである。自己満足の病と戦うには、不安感を生み出すなんらかの仕組みが必要である。
    管理職は議論に加わることは許されず、全員の前で、その場で、提案について回答しなければならない。
    長期的に利益を増やせるという期待から短期的な利益を減らす行動が成功を収めることは、めったにない。長期間にわたる厳しい仕事が必要である。ビジョナリー・カンパニーの真髄は、基本理念と進歩への意欲を、組織のすみずみにまで浸透させていることにある。
    研究者は管理職に昇進しなくても給与面で不利な扱いを受けないようにする「 二重階段」の昇進制度を設けている。
    地位がどれほど高くても、ドアのある個室を与えないようにしている。
    自社の基本理念について話し合うために社外で会議を開くのは、すばらしい方法だ。
    それだけでは、最終的な成功を収めることはできない。一貫性を達成するには、働き続けるしかない。
    これらすべてを繰り返すことである。
    神は細部に宿る従業員は小さなことを見逃さない。
    ビジョナリー・カンパニーになるためには、基本理念が なくてはならない。また、進歩への意欲を常に維持しなければならない。そして、もうひとつ、基本理念を維持し、進歩を促すように、すべての要素に一貫性がとれた組織でなければならない。
    一 時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ。
    二 「ANDの才能」を重視しよう。
    三 基本理念を維持し、進歩を促す。
    四 一貫性を追求しよう。
    基本理念は、「つくりあげる」ことも「設定する」こともできないのだ。基本理念は 見つけ出す しかない。 内側を見つめる ことによって、見つけ出すのである。
    一貫性が大切であることを無視するのは、 経営者や経営幹部が陥りやすい誤りのなかでも、 飛び抜けて手痛いものである。
    自分自身よりも自分が仕える国という機関の方が重要であることを理解できなかった。

  • 「ビジョナリーカンパニーとはなにか」という本質的な部分は、時代を越えて通用するものだと思う。
    だがいかんせん、本書が世にでてから20年ほどで世の中の流れが変化した結果、古びてしまった記述が目立つ。
    たとえば中盤の少なくないボリュームを支配する「生え抜き礼賛」。
    米国はおろか、こと日本でさえ終身雇用が崩壊し労働市場が流動した現在では違和感を強く覚える。

    本質的な部分は不朽の名著でありつつ、神が宿るはずの細部が古びておりかつ冗長だと感じた。

  •  立派な会社や経営者を分析して役に立てようとするビジネス書は世の中に溢れており、本書もある意味そういう本のひとつだ。しかし特定の一社や一人だけを研究しているのではなく、全部で18の「ビジョナリー・カンパニー」を選定し、普遍的なポイントを探し出そうとしている。

     「ビジョナリー」を日本語にするなら先見性があるとかビジョンを持っているといった言葉になるだろうが、そう厳密に考えず「立派な会社」くらいの理解で良いだろう。ただし、単純に規模が大きいとか利益を上げているというだけの意味ではない。時流に乗って荒稼ぎするような会社ではなく、長年に渡って確固たる信念を貫いている企業が挙げられている。

     まず対象企業をどうやって選定し、どのような資料を集めて分析したかの説明だけでまるまる一章使って語られているが、忙しい人はとりあえず著者らを信用して、そこは飛ばしてもいいだろう。 1992年までの資料を分析して1995年に出版された本であり、しかもその時点で50年以上の歴史を持つことや経営者の世代交代を経験していることを条件にしているため、AppleやGoogleなどの新興企業は含まれていない。

     基本的には会社経営者に向けて書かれた本ではあるが、薦められているポイントは会社内の小さな部門に対しても適用可能なものばかりだ。自分としても試してみたいと思うことが多数あった。そう簡単に実行できるわけではないが、参考にしてみたいと思う。

     ところで本書を読みながら何度も、自分が今勤めている会社はどうだろうか、自分の上司達はどうしているだろうかと自問を繰り返した。どういう結論になったかここには書かないが、まあ、がんばろう。

  • 自分がいてもいなくても、会社はこの目標を達成できると強い自信を持っていた

    いまの業務についてから早4年が経ちました。それなりに何が起きてもある程度は対処できる自負はあります。ただ、自分がいなくなったら誰がこの役引き受けてくれるのでしょう。いっぱい人がいるので、誰か割り当てられれば、それなりに対応して頂けるのでしょうか。

    そういう後のことを何も考えずに今に至ります。作ったデータベース誰も触れないだろうなと。

    誰に引き継いで貰えばいいのでしょう。異動するかどうかもわからないのに後釜探すのは中々至難の技です。

  • 最近になって特に言われるようになった、ビジョン/ビジョナリーという言葉。
    なんとなく、数十年単位での目標を掲げている会社がビジョナリーカンパニーなのかなと思っていたが、結構違っていた。
    ビジョナリー・カンパニーとは何か、そうでない会社との違いは何かということが書かれた本。

    # 「素晴らしい会社」にイメージされる神話は大体間違っている

    まず冒頭で、「すばらしい会社」とはこうあるべきだ、といった様々な固定観念の多くは間違っている、という話が繰り広げられる。

    * すばらしい会社を始めるには「素晴らしいアイデアが必要」というのは間違っている
    -> ビジョナリー・カンパニーの多くは、特にアイデアもない状態からスタートしているケースが多い。

    * カリスマ的主導者はいなくても良い
    -> 指導者が他界されたあとも同じ文化が残り続ける会社を。

    * 利益を最大の目的としなくても良い
    -> ビジョナリー・カンパニーの多くは利益を最大目的としていない。但し、結果的には他の同業他社よりも圧倒的に稼いでるところは多い。

    * 「正しい」基本的価値観にこだわる必要はない
    -> 正しいかどうか、よりも社員がそれを信仰しているか、というところにフォーカスすべき。

    * 変わり続ける必要はない
    -> 基本理念は変えないほうが好ましい。

    * 綿密な戦略は必要ない。
    -> ビジョナリー・カンパニーの歴史を振り返ると、とにかく早く100回トライをして良かった戦略1つだけを残す、くらいの感覚で動いている。


    # SONYの経営理念
    SONYは設立当初から現在まで続いている経営理念を掲げた。
    あとから振り返った時に、設立時に作った理念なのか、数年後に作った理念なのかで大きく見え方が変わってくる。

    心理学的に、「ある考え方を公言すると、自然にその考え方に則った行動指針をとる傾向にある」らしい。だからこそ理念は重要。<br>

    # ビジョナリー・カンパニーであり続けるには
    1. 時を告げる預言者になるな。時計を作る設計者になれ。
    2. 「ANDの才能」を大切にしよう。
    3. 基本理念を維持し、進歩を促そう。
    4. 一貫性を追求しよう。

  • 学びの多い本だった。このような本に対して批判的な本もあるようなので、そちらも併せて読みたい。

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