「空気」で人を動かす [Kindle]

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  • 【日本ならではのビジネス書。】
    ハイコンテキストな言葉を操る日本ならではの「空気」という存在。
    サラリーマン時代を懐かしく思いながら読みました。
    井の中の蛙。
    空気に支配されていることに気づいていないことが多いですよね。
    あるいは流される方が楽なので…な思考停止も。

  • 組織文化を変えたい、
    雰囲気を良くしたい、
    社員のやる気を引き出したい、
    こんなフレーズは昔からよく言われている。そしてかならずそのターゲットは、
    社長・ミドル・若手、、つまり人である。

    この本は、そんな人をターゲットに風土作りをすることの無意味さと、
    「空気」そのものを変えることの有用性を伝えている。

    空気が悪いと何が問題か、、それは、まじめに頑張っている人が報われ
    ないから。
    「真剣にやるのがばかばかしい」
    「やってもやらなくても同じだ」等々
    これらは場の空気が言わせている。メリットが無い、
    と言う人にメリットを説明しても動かない。
    納得が出来ないから動かない、といっている人を納得させようと
    しても、動かない。それらの理由は、すべてその場の作り話だ。

    ●作り話
    考えぬいた末に動かない、のではない。たいした理由も
    考えず、作り話で自分を納得させているだけ。
    作り話をする相手に、「●●しなさい」というティーチングも、
    「何がいいと思う?」というコーチングも、いずれも真因に
    たどり着かない作り話の世界に迷い込んでしまう。

    なぜ人は動かないのか。それは”しっくり”きてないから。
    行動を始めるときは”しっくりきて”
    行動しないときは”しっくりこない”

    つまり、「なぜ動かないのか?」の答えを持っている
    人のほうが少なく、感覚的な要素が強い。その感覚的
    要素は、空気によって作られる。


    ●当たり前による損失回避性
    空気を変えるとは、何が”当たり前”なのか、なにが”そういうもの”
    なのか、を形成していく働きかけが必要になる。

    科学的手法で言えば、キーワードは、
    プロスペクト理論にある「損失回避性」である。
    当たり前が当たり前でないことを自然と受け入れられない
    雰囲気、、これを作ることが重要になる。


    ●空気調査アンケート
    意識調査の根底の理屈はだいたいこんな感じ。
    意識が低いから、行動が伴わない
    意識を高めれば、行動が生まれる?

    確かにそうだが、逆の理屈もある。
    行動によってうまれた成果を機に、意識の変化が生まれる
    というアプローチもある。
    誰もが入社時は意識が高い。それにより生まれた行動に
    成果や認証、成長実感を与えないことで、意識が下がる。
    意識が下がる最初のきっかけは、行動に対する周囲の
    リアクションであり、それが空気の正体の一つ。

    「人が動かない理由」を個人から特定することはできない。
    そこに理由を考えても、”早く答えを見つけたい”という
    射幸心から、「なんとなくそれっぽい作り話の理由」に
    すがってしまう。


    ●良い空気の作り方
    行動に対する承認は、「成果の水準」×「行動の期間」により
    度合いが変わる。どれほどの成果なのか、どれほどの期間に
    及んだのか。これによりほめるだけなのか、どこまでその
    成果に報いるのか、承認の度合いは変わる。承認の度合いが、
    成果水準や行動期間に対して低ければ、承認していても
    行動した人の意識は下がる。

    失敗を繰り返すことを避ける意識、これを根付かせないと
    損失回避性が個人の中に発生しない。たとえば、納期を
    守ること、これを当たり前だという空気ができれば、
    納期を守らないことを損失として、絶対に回避すべきこと
    という意識が発生する。

    ビックワード(ぼかし)のコミュニケーションは
    空気の醸成に役立たない。空気の醸成とは、可燃人
    を対象にした場合のこと。
    「なぜ自主性をはっきしない?」
    「私なりにがんばってます」
    「もっと努力してくれ」
    「一生懸命やっても評価してくれない」
    などは不毛な応酬で、具体性が無い。
    空気が悪いときは、具体的な話題の特定がいる。
    自燃人は、どんな会話でもいい。

    ●2割の自燃人・6割の可燃人・2割の不燃人
    自燃人は、自分で自分をモチベートできる人。ビジョナリーカンパニーで言えば、
    バスに乗るに値する人。世の中のトップ企業は、この2割を集めようとしている。
    この2割は、良い空気の中では、自ら進んでよい仕事をし、良い空気を作る。
    一方で、悪い空気の中に入ると、自分の理想と現実(悪い空気)のギャップに
    耐えられず、体勢批判をしたり、抵抗を示したりする。動かない理由を聞くと、
    考え抜いた真因を持っていることもある。

    可燃人は、火をつければ燃えることが出来る人。燃えるも燃えないも、周囲の
    空気次第。空気によって動くから、理由を聞いてもすべて作り話になる。
    理由を聞いてはいけない相手。空気を変えることが唯一、可燃人を変えること
    ができる。組織の最大層がこの可燃人になる。

    不燃人は、絶対に燃えない人。悪い空気が居心地がよく、良い空気に抵抗を示す。
    可燃人を仲間に引き込もうとし、自燃人とは打ち解けない。良い空気になると、
    居心地が悪く、組織から消えていく。


    ●キーワード
    アンダーマイニング効果
    過正当化効果
    仕事の報酬は仕事である
    損失回避性
    プロスペクト理論
    統制範囲の法則

  • 組織づくりをするのに、欲しいことが
    あり、再現性の高い手法とのこと。

    ぜひ、実践したい。
    「エア」→「ムード」→「ムーブ」で。

    人は論理的に話しても、動けない時がある。
    実は、自分も体感していた。

    仕事の目的を正しく正論で伝えても、動けない。
    そうか、空気だったんだ。
    この視点が新しかった。

    人は空気に感化されやすい。
    それを活用すべき。

    「ムーブ」までくれば、あまり手を
    入れなくても、成長する。
    それが社風に繋がる・・・。

    積んどくでしたが、読み始めたら、
    一気に読み終えました。スッキリ!

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