HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか [Kindle]

制作 : 滑川 海彦  高橋 信夫  小澤 隆生(序文) 
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感想・レビュー・書評

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  • 著者自身の経験をもとに特にベンチャー企業のCEOに求められる能力と組織拡大のノウハウが書かれている。本の構成は前半後半で分かれており、前半は著者自身のベンチャー企業の役員およびCEOであったときの経験が書かれており、いくつもの課題にぶつかりながらも乗り越えてきた困難をそのときの思考も交えて書かれているので今後組織的な壁にぶつかったときの参考になりそうであった。また、アメリカのインターネット黎明期の企業の状況も知れてちょっとしたネット歴史の読み物にもなっている。
     後半はCEOに求めらえれる資質と組織拡大のノウハウになっている。成功というより失敗と困難な具体例をベースに書かれているので、これから起業してCEOになる人には基礎として良いと思う。そうでない人にとっても、ベンチャー企業のCEOは何を考えて行動しているのか知識ベースで知ることができてよい。

  • 概要: 企業で苦労した思い出話ストーリー50%、人事や企業文化に関するtips半分。
    感想: 主張がクリアで面白く読める。起業しない人間、マネージャ以外にも価値があると思う。自慢話が多かったように記憶していたが眺め直してみるとそうでもなかった

  • 度々引用される「人生は苦闘だ」というマルクスの言葉が全てを表している。

    スタートアップのCEOを務めることの苦闘が、全編通して溢れ出てくる。
    CEOではない自分にとっては、過去の困難だった仕事と照らし合わせるぐらいしかできないが、それでも十二分にその大変さが伝わってくる。

    だからと言って、全く自分に参考にならないわけではなく、しおりを付けた部分は他のどの本よりも多かった。

    辛い部分をどう乗り切るのか。
    それは、どんな人生でも変わらない、ということがよく分かる一冊だ。

  • いちど事業を背負うと類似のトラウマが蘇ってくる本。
    書籍で書いてあるように、いいときにいい状態をアドバイスしてくれる本は多いけど、目標に達しなかった時や悪い結果が出てしまった後で何を考えどう処するべきかをアドバイスしてくれる本は少ない。

    経験を積みましてから読み直すとまた違う味わいがありそう。

  • ベンチャーとして起業したのち、その会社を維持していくことに伴う困難さを、著者の経験を通じて書かれています。ネットスケープという会社を起業し、そこからの日々を読むことで、CEOという仕事の大変さを知ることが出来ました。CEOはただ会社を大きくしていくことだけではなく、それが難しい状況に陥ったときにどうするのか、どう着地させるのかも考えなければならず。またそれに対して教えてくれるということは絶対に無いということが、経験者というリアリティをもって知ることができました。会社を起こすことの大変さも知ることができますが、それ以上に会社を運営することの大変さを学ぶことができたことは大きかったと思います。CEOではなくとも、会社で責任者となり孤独な戦いをしている人間には、学ぶもの多い内容だと思います。

  • 久しぶりに読んだビジネス書だったけど、これから知人と新しいビジネスを始めていくこともあり、とても興味深い内容だった。これからも時々読み返す必要が出てくるくらいの会社や人間を築いていきたい。

  • 教育プログラムの最大の障壁は時間がかかりすぎるという人々の認識、会社の生産性を上げるにはこれ以上の投資はないと肝に銘じること

    わかっているけど時間がない、自分でやったほうが早いと思ってしまいます。教育が仕事の一部であるマネージャーならまだしも、手当てのない後輩の指導は辛いです。

    会社と教わる側の未来のためなのはわかります。どこでバランスとろうって感じです。

  • ベストセラーになるだけのことはある。CEOとして経験した答えのない困難とそれにどう立ち向かったかをわりと赤裸々に書いている。いわゆる成功した経営者の一代記とはちょっと毛色が違う感じ。経営者でなくとも管理職なら参考になることが多いと思う。
    ただまあ、あんなハードシングにぶち当たったら僕ならすぐに白旗あげるし、だからそもそもそういうところには近づかないようにしている。
    11

  • 前半は会社の歴史が語られており、
    IT業界特有のスピード感のあるストーリー展開で面白かった。
    後半は起業家としての経験から得られたノウハウが語られており、
    非常に貴重だとは思うが、大半が人事についてであり、
    起業する人やそこにコンサルする人なら役に立つかもしれないが、
    個人的には読んでいて退屈だった。

  • 失敗の経験を描いたリアルさ

  • とても他人事とは思えず読んでいて胃が痛くなる本

  • スタートアップの経営者の苦悩がよくわかる本。成功よりも失敗する方が多く夜も眠れない日が続くなんて。豆腐メンタルの自分には無理。ぎりぎりまで自分を追い込んで世の中に素晴らしいサービスを提供する企業経営者は本当に尊敬します。

  • ・自分が今までに経験のない大規模なプロジェクトを提案するにあたり、覚悟のために読んだ本
    ・「マネジメントに関する本はたくさんあるが、非常時を乗り切る本はない」まさにその通りで、著者の経験が赤裸々に書かれていることで、非常時にどのようなことが起きるか、どのように対処してきたかよく伝わってきた
    ・自分は企業家ではないし、企業を考えているわけではないが、リーダーや事業の責任者として十分参考になる本だった
    ・分厚い本で参考にすべき点は山ほどあるが、特に部下に対してどのような言葉や言い方で伝えるべきか、熟考する点は特に参考にしたいと思う。

  • 起業を志す人にとってバイブルとなりそうな一冊でした。

  • 困難が発生したときに考え方、対処について紹介されている。
    こうすべき、ではなく事例としての記述なので読みやすかった。

  • アメリカのベンチャー企業の創設CEOが実際に経験した各種困難における対処実例集といった内容。ビジネス書にありがちな綺麗な内容はなく、苦悩に溢れた格好をつけない話ばかり。当然、日本とは異なる雇用形態のアメリカならではの話が多いが、プロジェクトを一企業と、PMをCEOとして置き換えると、SIにも適用できる話が多い。
    特に気に入ったのが下記文章。私は典型的なツー
    だ。苦手と分かりながらも、決断力をつけていかなくてはならない。

    私は会社の向かうべき方針を決めるのを得意とするCEOを「ワン」と呼び、決められた方針に沿って会社のパフォーマンスを最高にするのを得意とするCEOを「ツー」と呼んでいる

  • 「われわれは、人、製品、利益を大切にする。この順番に」。

    経営者の指南書と言って差し支えないだろう。この本では、著者が企業してからHPに売却するまでの苦労が書かれている。経営する、とはとても大変な選択の連続である。

    企業しようと思っている人、まさに企業している人にはぜひ読むべきだ。著者と同じ苦労に対して、ゼロから選択しなくていい。さらに、今後待ち受けている課題を予習できる。

  • この本を勧める同僚、友人が欲しい

  • Hard Things/ベン・ホロウィッツ

    ・状況が悪化してあらゆる「事実」が恐ろしい結果を指し示していると思えるとき、全く異なった立場に身を置いてみる能力は、状況の見方を根本的に変え、別の結果があることを気づかせてくれる。

    ・プロジェクト全体が遅れる原因は、必ず一人の人間に帰着する

    ・スタートアップのCEOは確立を考えてはいけない。会社の運営では答えがあると信じなければいけない。答えが見つかる確率を考えてはいけない。とにかく見つけるしかない。可能性が10に9であろうと1000に一つであろうと、する仕事は変わらない。

    ・成功するCEOの秘訣は無い。ただし、際立ったスキルが一つあるとしたら、よい手がない時に集中して最善の手を打つ能力だ。逃げたり死んだりしてしまいたいと思う瞬間こそ、CEOとして最大の違いを見せられるときである。

    ・戦士が常に死を意識し、毎日が最後の日であるかのように生きていれば、自分のあらゆる行動を正しく実行できる。

    ・自分の困難は、仲間をもっと苦しめると思いがちだ。しかし真実は逆だ。責任のもっともある人が、失うことを最も重く受け止めるものだ。重荷をすべて分かち合えないとしても、分けられru
    重荷はすべて分け合おう。最大の頭脳を集めよ。

    ・被害者意識をもつな。

    ・良い手がない時に最善の手を打つ。

    ・会社を経営していると、過度に前向きにならなくてはならないという心理的に大きなプレッシャーを経験することがある。重圧と戦い、恐怖と向き合って、ありのままを伝えてほしい。

    ・「我々が契約できそうだったのにライバルがただ同然でたたき売りをした」こんな話を聞いた時は、実際の客に聞いて、セールス担当者が正しいかどうかを確かめてみるといい。

    ・登録者数が25%減少すれば、CEOは熱心に言い訳の説明をするだろう。「この月は低調だった。休日が4日もあり、デザインを変更したことによって様々な問題が起きた。パニックになる必要はない」ポジティブな指標に対してのみアクションを起こし、ネガティブな指標は言い訳を探すだけ、これは自分に嘘をついている。

    ・自分の惨めさを念入りに説明するために使うすべての心的エネルギーは、CEOが今の惨状から抜け出すために一見不可解な方法を探すために使う方がはるかに得策だ。

    ・物事は必ずおかしくなる。

    ・良い製品マネージャーは目標の「何をすべきか」を明確に定義し、「どうやったらできるか」ではなく「何をすべきか」が実現するまで管理をする。悪い製品マネジャーは「どうやったらできるか」を思いついた時に最高の気分に浸る。

    ・良い製品マネジャーは、マスコミに書いてもらいたいストーリーを考える。悪い製品マネジャーはあらゆる機能を網羅することを考え、マスコミに対して絶対的に厳密であろうとする。

    ・良い製品マネジャーは、自分の仕事や成功を定義する。悪い製品マネジャーは常に何をすべきかを言ってもらいたがる。

    ・自分は何がほしいかを知る一番の方法は、その役割を演じてみること。肩書だけでなく、実際に行動する。

    ・幹部採用を皆の総意で決めようとすると、議論はほぼ間違えなく、長所ではなく短所のなさへとぶれていく

    ・私が望んだのは、優先順に挙げれば、顧客に愛され、品質が高く、納期が守られる、そんな素晴らしい製品だった。残念ながら私が設定した指標はこれらの優先順位を考慮してなかった。

    ・顧客の獲得や維持に関する数字に血相を変えるチームをよく見かける。これは概して顧客獲得にはうまく働くが、顧客維持ではうまくいかない。

    ・促進する対象には定量化できるものとできないものがある。定量的な目標についてばかり報告して、定性的な目標を無視していれば、定性的な目標は達成できない。たとえそれがもっとも重要な目標であったとしても。純粋には数字だけによるマネジメントは数字通りに色を塗る絵キットのようなもの、アマチュア専用だ。

    ・次のように役立つ定性的な目標がもっとあったはずだ。対ライバルの勝率は、上がっていたか下がっていたか?顧客満足度は上がっていたか下がっていたか?社内はこの製品をどう思っていたのか?

    ・CEOが何かを測定すれば、社員はそれに応じて何らかの行動を起こすことを認識しておく必要がある。

    ・誰が最終責任を持つのかを曖昧にしてはいけない。忙しくなるにつれ、かつては明瞭だった境界線がぼやけ始め、組織は退化していく。

    ・きちんとフィードバックを与えなかったために支払うことになる究極の代償、それは構造的に破たんした会社業績。

    ・採用する職務で活躍するために必要なスキルや素質を正確に理解しているか?入社後まもなく、社員は自分が何を期待されているかをどこまで理解しているか?

    ・一般社員の場合には、それぞれが独自に自分のキャリアパスの充実を考えてもよい。しかし経営に携わる上級者員の場合には動機が重要だ。間違った動機を持った人物に正しい結果を期待するのは危険な考えである。

    ・フェイスブックは役職をなるべく少なくしている。平等主義的な企業文化を社員に徹底させ、またその昇進や給与システムを他社との直接比較にさらさないという効果がある。エンジニアをはじめ製品を実際に作る社員こそ会社のコアと考えており、無用な管理階層はできるだけ少なくしようと努めている。肩書が低いことでフェイスブックを選ばないようなか社員はまさにフェイスブックが必要としない社員だとも考えられる。

    ・幹部社員は設定された目標を達成するだけでなく、会社への忠誠心の高い有能なチームを育成できねばならない。幹部社員は個人のパフォーマンスと同時に、部下の管理、育成能力も問われる。

    ・社員面談は90%以上話させ、自分が話すのは10%以下にとどめなければならない。多くはこの逆だ。

    ・我々がやり方を改善するとしたらどんな点をどうすればいいと思うか?我々の組織で最大の問題は何だと思うか?この職場で働く上で一番不愉快な点は?きみが私だとしたらどんな改革をしたい?我々の製品で一番気に入らない点は?我々がチャンスを逃しているとしたらそれはどんな点か?我々が本来やっていなければいけないのに、やっていないのはどんなことか?この会社で働くのは楽しいか?

    ・顧客に価値を届けることで収益を上げるべきであり、顧客から金を搾り取ることによって収益を上げるべきではない

    ・我々は最低のコストで最高のサービスを提供するためにあらゆる機会をとらえて1セントでも節約をしなければならない

    ・何を壊してもいいから全力で進めという時期がある

    ・福利厚生は会社の文化ではない

    ・CEOはすべての問題を恐ろしく真剣に考え、個人的に受け止め、即刻猛烈な勢いで解決に向けて突進する。起こり得る問題の数の多さを考えると、このような行動は次のいずれかの結果に終わるだろう。CEOが外交的な性格だった場合、部下を酷使するあまり、誰もがこの会社で働きたいと思わなくなる。

    ・問題の重要性とそれに対する自分の感情を切り離せれば、自分や社員の士気喪失を防げるはずだ。

    ・障害にあまり気を取られると、やがて精神に変調をきたし、実際に会社を破たんさせることになりかねない。何を避けるべきかに意識を向けず、これから何をなすかに意識を集中すべき。

    ・投げ出さない、これが成功の秘訣。

    ・フィードバックを与えるのは相手の成功を助けるためであり、失敗を願うからではない。相手の成功を願っているならそれを相手に感じさせよ。

    ・部下のプレゼンがダメだと感じたとき、「すごくいいプレゼンだった。しかし結論を出す過程が弱かったから、そこを手直ししたほうがいいかな」などと言ってはならない。一見乱暴に聞こえるかもしれないが、「この点とこの点が理解できなかった。その理由はこうだ」と指摘する方がはるかに良い。水で薄めた曖昧なフィードバックは相手を混乱させ対処を迷わせる。

    ・CEOの評価基準は、そのCEOは自分は何をすべきか明確に意識しているか?そのCEOはなすべきことを会社に実行させる能力があるか?そのCEOは適切に設定された目標を達成できたか?

    ・ビジネスでは「何もかもが順調」と思った瞬間、天地が崩れるようなことが起こる。そんなときに理不尽だといっても始まらない。とにかく全力で対処し、しばらくは滑稽に見えても気にしないことだ。

    ・テクノロジービジネスでは、事前に予想ができることは非常に少ない。凡庸な製品と魔術的に素晴らしい製品との差は、往々にして、社員にあまりに厳しく責任を求める会社運営と、社員が創造性を発揮するためなら必要なリスクをとることを許す経営との差にある。社員の約束に責任を持たせることは重要だが、重要なことはほかにも沢山ある。

    ・苦闘を愛せ、自分の独特の性格を愛せ、生い立ちを愛せ、直感を愛せ、成功のカギはそこしかない。

  • 会社の偉い人がおすすめしてたので読んでみました。

    起業家やCEOがどうあるべきか、について筆者の経験(起業〜上場〜会社売却)に基づいて綴っている本。

    起業家やCEOとして生きていく中で起こりうる(または実際に起こった)苦難について、どう対象すべきかをTIPS的に紹介しています。

    また具体的なTOPSのみならず、苦難を乗り切るためのマインドセット的なことも書かれており、その辺は非常に役に立ちそう。

    印象的だった言葉は、
    ・良い手がないときに最善の手を打つ
    で、落としどころを見つけるために知恵を絞ることってすごい大切ですよねっていう。

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