生産性 [Kindle]

著者 : 伊賀泰代

• ダイヤモンド社 (2016年11月25日発売)

感想・レビュー・書評

[yukkie1973さんのレビュー · 2018年3月11日]

マッキンゼー出身の経営コンサルタント（社会派ブロガーちきりん氏と同一人物説あり）の書いた、仕事における「生産性」論

■概要
・生産性 ＝ 得られた成果 ÷ 投資した資源（労力・お金）
・目指すべきは労働時間削減ではなく、「生産性の継続的な向上」
・仕事のできる人というのは、自身の業務を他の人でも可能になるように言語化（定型業務化・オペレーション化）して下位者へ引き継ぎ、自分はより創造性の必要な（イノベーティブな）業務へチャレンジ
・労働時間が長く忙しそうに見える人より、早く終わって余裕そうに見える人の方が評価されるべき（同レベル・量の仕事分担という前提だが）。会社側の意識を変えることが必要。
・マネージャの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと

■感想
僕も労働時間は長い方だけど、数年前と比べて、定型業務と創造性が必要な仕事とで、前者を減らして後者を意識的に増やしてきたつもり。新規または創造的な仕事をしている時は、没頭できるのでそれほど苦にならず、生産性もモチベーションも高い。

万人がそうすべきとは言わないが、定型業務よりも、新規で創造性を用いる仕事にやりがいを感じる人は、この本の考え方を自己の仕事に取り入れていくのが、会社や社会の押し付けではない「働き方改革」になるのではないか。

[Wataruさんのレビュー · 2021年2月27日]

【要約】
「生産性＝アウトプット（付加価値）÷インプット（コスト）」
生産性は生産における現場だけで大切なわけではなく、例えば「人材採用」や「マーケティングと」いった部門でも重要視されるべき考え方だが、日本では軽視される傾向にある。
本書はその問題を解決するために書かれた一冊だ。

生産性を上げるためには４つの方法がある。
①改善によってコストを削減する
②革新によってコストを削減する
③改善によって付加価値を上げる
④革新によって付加価値を上げる

日本では「改善によってコストを削減すること」＝「生産性を上げること」だと思われがちだ。
しかしながら大切なのは、革新によるコスト削減や付加価値向上のほうが成果へのインパクトが大きいということである。
だから我々は「革新」を目指す必要あるが、そこには「十分なモチベーション」と「考える時間」が必要になってくる。
そこで手順としては、まず「改善」によってリソースを確保し、その確保したリソースを「革新」のために充てていくというのが一般的になるだろう。

３章～６章ではマネジメントが組織の成果を最大化するためにすべきことが記されている。
大切なことは３つ
①評価を生産性をもとに行なうこと
⇒量ではなく、「付加価値÷投入資源」の考え方
②２：８：２の法則を意識した人材育成を行なうこと
⇒上位２割には【特別な育成プラン】
⇒中位８割には【上位２割とは別の成長の機会】
⇒下位２割には【組織に必要だというメッセージとフィードバック】
③組織の成果を最大化させることこそが自身の役割だと理解し、そのために必要なプロセス・資源の管理を行なうこと（人材育成も含む）

７章～９章では実際のビジネスの現場で生産性を上げるための方法が「研修」「資料」「会議」という視点から更にチャンクダウンして記されているが、ここは割愛する。

【感想】
コロナ禍の今だからこそすべてのビジネスマンが読むべき書籍

[kokiteruさんのレビュー · 2020年11月1日]

1.この本を読んだ目的、ねらい
・前著のリーダーシップのあり方を取り上げた「採用基準」に感銘を受けたため、続編である本著も
・業務上生産性向上が課題のため、生産性の上げ方について知りたかった

2.読んでよかったこと、感じたこと、知ったこと
・生産性とは
　→得られた成果（アウトプット）÷投入した資源（インプット）
・生産性を上げるにはふたつの方法がある
　→改善（インプルーブメント）と革新（イノベーション）がある
・生産性を上げる４つのアプローチ
改善による投入資源の削減（コスト削減）
革新による投入資源の削減（プロセス再構築、国際分業）
改善による付加価値の増加（販売手法の工夫、作業手順の変更）
革新による付加価値の増加（画期的な商品設計、斬新なビジネスモデル）
・イノベーションが起これば生産性があがる
・イノベーションには必要な二つの要素
イノベーションのための時間的余裕（Time for innovation）
問題認識力＝課題設定力とその問題を一気に解決したいという強い動機付け（Motication for innovatio）
・仕事ができる人とは生産性が高い人、成長するとは生産性が上がること
・仕事の生産性を上げ、目の前の仕事だけでなく今後の成長のための投資やチャレンジも全て労働時間内でやり切れるようになる、そうなることを目指す
→そういう意識を変えていかないとプロフェッショナルとしての成長には常に生活の犠牲がセットでついてきてしまう
・成果の絶対量だけ評価する方法では、一時的に成果を上げることができても、いずれ限界になってしまう
→量ではなく質で評価する
・ストップウォッチを使って作業時間を視覚化する
→作業時間を半分にするには？と問題意識を持つ
・仕事をブラックスボックス化せず、定期的に業務仕分けする
→かかっている時間とその仕事から得られている価値を比較し、無駄であれば廃止する
・ノウハウを言語化する
俗人化している仕事をマニュアル化、テンプレート化する
→それが出来ない人は「自分の仕事を伝達可能な形に要素分解し、他の人にもできるようにすることで、組織の生産性を高めると言うこと貢献ができていない人」
・自分のスキルを共有することでチームに貢献したいと言う意識を持つ
→他人からのフィードバックにより生産性の向上につながる
・生産性向上は3％の改善と3割の革新によって達成する
・資料の作り方
ブランク資料（設計図）を作り、情報収集を始める
→ブランク資料を事前に上司、顧客と共有することで意思決定の生産性向上にもつながる
・会議は時間短縮ではなく、成果を高める
・会議の達成目標を明確にする
アジェンダリストではなく、会議の達成目標リストを共有する
・会議の達成目標は次のいずれか
決断する
洗い出しする（リストを作る）
情報共有する
合意する＝説得する＝納得してもらう
段取りや役割分担など、ネクストステップを決める
・会議ではポジションをとる（自分の意見を明確にする）
→１日一つで良いので普段から練習する
　最終決断者であればどう言う決断をするのか、それはなぜなのかと考える癖を付ける
・会議では意思決定のロジックを問う
結論が出なかった会議は「なぜ結論が出せなかったのか」記録する
・会議で決まらない理由
意思決定のロジックが明確でなかった
データや資料が揃っていなかった
・会議参加者全員がファシリテーションスキルを身に着ける

3.この本を読んで、自分は今から何をするか
・作業時間の視覚化し、ボトルネックを改善する
・普段からポジションをとることを意識する
・会議では事前に達成目標を明確にする
・自分に俗人化している仕事を言語化する

4.3か月後には何をするか、どうなっていたいか
・自分自身の仕事の生産性の数値化
・自分の仕事によって生み出された価値と業務改善の数値化
・それらの生産性の変化率の把握
・チームの生産性向上に対する取り組みを実施する

[ぎんさんのレビュー · 2020年10月24日]

スーパーブロガーでもあるちきりん先生の著書。マネジメントや組織の観点から生産性について論じた本。
文章力の高さが異常なので、すいすい読める。

・生産性=得られた成果 ÷ 投資した資源（労力・お金）
・目指すべきは労働時間削減ではなく、「生産性の継続的な向上」
┗ 生産性の向上せずして労働時間の短縮を図るなど、実にナンセンス
・仕事のできる人というのは、自身の業務を他の人でも可能になるように言語化（定型業務化・オペレーション化）して下位者へ引き継ぐ
┗ 自分はより創造性の必要な（イノベーティブな）業務へシフトすることを心がけている
┗ 勘違い人間と違い、きちんと業務を仕組み化したうえでイノベーティブ分野も手掛ける
・生産性3%向上(インプルーメント）と、3割向上(イノベーション)はどちらも心がけることが大事
┗ 業務や目的だけではなく、不満に対し3%の改善と、3割の改革を考えることでも能力アップ
・上司は部下の最終結果を褒めるだけでなく、どれくらいの時間を要したかを聞き、生産性も評価すべき
┗ オフィスワークにもストップウォッチを持ち込み、投入時間を可視化するべき

[motoy0415さんのレビュー · 2020年8月23日]

マッキンゼーって、ここまで生産性を高めることにこだわり、それを極めているのか、と驚いた。

P44　コスト削減（時間短縮）は生産性の４つの領域のひとつにすぎない

P53　法律上、ビジネス上、社会制度上、経済的なのイノベーションは、すべて非技術的なイノベーション
　例）貨幣制度の確率、取引所の確立 、戸籍・住民票制度、裁判制度、株式会社＝有限責任制度

P56 ビジネスイノベーションが起こるには、その源として常に「問題認識」と「画期的な解決法への強い希求心（その問題をイッキに解決したい！！！）」の二つが必要。

例）人材採用：
　問題認識：書類審査や適性検査を先にやることで、素晴らしい応募者を落としてしまっている可能がある

　解決法への希求：書類審査や適性検査に匹敵するほど生産性の高い面接方法を何とか考え出せないか？

P58　「とにかく4倍の生産性の実現を！」と考えてみる。（キャンディを4倍の値段で売る方法）

★P78 今後の成長のための投資や新しいチャレンジもすべて労働時間内でやりきれるようになる（そうしないと、個人生活が犠牲になる）

P82　生産性の計測、評価
　・一定の成果を生み出すためにどれだけの資源が使われたか（比率）
　・一定の資源を使って、どれほどの成果を生み出したか（比率）
　・この比率を、昨年よりどれだけ上げたか、という変化率を評価に使う

P134 　
×忙しいから部下育成できない
〇忙しいから、早く部下育成しなければ！

P158
リーダーは、３％と3割の生産性向上を実現するためのリーダーシップを発揮せよ。

P165
マネージャーの仕事は
　・決断をすること　
　・リスクに備えておくこと

P180　ロールプレイングの実際（略→でもおもしろい！）
・お客、営業（本人、上司）、タイムキーパー、フィードバック担当

・役割カード

P190　資料作成

・最初はブランク資料（＝設計図！重要！）を作る
　・目次
　・各ページの内容
　・図表、コメント
・情報の集めすぎを避ける

[ksurakflagaさんのレビュー · 2020年7月4日]

カット、イノベーションでのカット、向上、作業あたりの付加価値の向上

モチベーションを下げるのはあたなに期待してるというメッセージが伝わっていない(業務内容、言葉、環境、評価

まずこの仕事は無くせないか、自動化できないか？

生産性3%はインプルーメント、3割はイノベーション

マネージャーは決断し、リスクに備えておくこと。

[kさんのレビュー · 2020年6月28日]

主にマネジメントや組織の観点から生産性について論じた本。
生産性を高めるためのマインドセットが幅広に紹介されている。言われてみれば当たり前のことなんだけど、実際の職場のことを振り返ってみると「出来てないなぁ」と思うことが多い。具体的なノウハウと言うよりは、考え方の点で勉強になる。

印象に残った内容は次の通り。
・イノベーションと生産性は対立するものではない。生産性を向上させ、オペレーショナルな作業にかかる時間を減らすことで、「Time for innovation」を増やす。前者には生産性を積極的に持ち出すべきで、後者に生産性を持ち込む必要はない。
・イノベーションを生み出すためには制約が必要。思考というのは、制限をバネにしてこそ、「異なる次元」に入っていける。
・成長とは、生産性が上がること。
・上司は部下の最終結果を褒めるだけでなく、どれくらいの時間を要したかを聞き、生産性を評価すべき。
・仕事の達成目標も成果も生産性を尺度にするべし。
・オフィスワークにもストップウォッチを持ち込み、投入時間を可視化するべし。
・資料を作るときは、まず「ブランク資料」を作れ。資料作成を必要十分なレベルで止めることと、中途半端なままで投げ出すことは違うが、完璧主義者はこれを勘違いしがち。
・会議は達成目標を決めろ。決断力をつけるために、ポジションを取る練習をしろ。

マネジメント側になることがあれば、また読み直したい。

[GIV LIBRARYさんのレビュー · 2020年6月9日]

貸出可能です！(2020/6/9現在)

[ナッシュさんのレビュー · 2020年5月31日]

成長＝生産性をあげる
⑴短時間でできるようになった
⑵そもそもできるようになった
⑶同じ時間でより成果をあげれるようになった
⑷浮いた時間で別の「今までできなかったこと」のために使われる

生産性をあげるには、「成果をあげる」と「投入し減量を減らす」という二つの方法があると理解した上で、安易に投資し減量を増やさないこと、そして、コスト削減だけでなく付加価値をあげる方法も合わせて考えることが必要。

長い時間をかければ仕事をすれば成長すると信じて疑わなかったが、そうでもないと実感している。短い時間でも成長する人がいる。真因を捉えて、目的をぶらさずに事に取り組むことが大切。ぬるい努力を長く続けても成長しない。

[ntreachさんのレビュー · 2020年3月27日]

生産性とは、コスト（時間）に対して、どれだけの成果価値を上げられたかで評価する。
コストが減って、成果価値まで減ったら、生産性は変わらない。
漠然と使っている「生産性」について多くの気づきを得ることができた。

特にホワイトカラーの生産性をどう上げるかが、日本企業の課題。会議や研修の時間コストとそこから生み出される成果価値の量を考えると、非常に生産性の低い会議や研修が多いと感じる。

明らかな正解がない場合に、論理的に最善を判断し意思決定するのがマネージャーの役割。
日本では誰もが判断できることに対しても、いくつもの部署に回覧して、それぞれがハンコを押して決裁する。簡単な判断（押印）をしている間に、重要な決断をするために論点を整理する時間が削られ、判断が遅れたり、一か八かで決断したりする。

組織としての生産性向上をもっともっともっと考えて、革新を起こす必要がある。